Tema: Cuadro de Mando Integral

Balanced Score Card

José Ramírez A.
 Actualidad
No hay duda que el entorno está cambiando, lo podemos observar en:
– La globalización, implica que debemos ser más eficientes
– Cambios tecnológicos, comunicacionales, competencia agresiva
– Nuevos Productos y Servicios "a medida”
– Velocidad de las operaciones (a todo nivel)
– Tratados internacionales
– Mayor Transparencia y Conocimiento
– El Capital humano está tomando la dimensión estratégica.
– Los procesos cada vez están más consolidados e integrados .
– Los proveedores están más integrados a la cadena de producción.
– Cambios climáticos, reciclaje, medio ambiente, etc.
 Examinemos nuestra empresa
¿Sabemos o conocemos?:
• ¿Donde ganamos o perdemos dinero?
• ¿Nuestros riesgos?
• ¿Realmente nuestros costos?
• ¿Nuestro mercado y en como agregamos valor a nuestros clientes?
• ¿Nuestras prioridades? (FODA)
• ¿Controlamos lo que hay que controlar y Medimos lo necesario?
• ¿Monitoreamos los resultados de nuestros esfuerzos e iniciativas?
• ¿La información obtenida en la empresa sirve para tomar decisiones o
tiene que tener características especiales?
• ¿Quién o quiénes debieran ser los responsables de "gestionar" la
información?
• ¿La información es confiable, oportuna, exacta, completa? - ¿se estructura
en forma adecuada?
• ¿La cantidad y calidad de información es la adecuada?
• ¿Nos retroalimentamos de las mediciones existentes?
 La Empresa y el BSC - Balanced Score Cards
El BSC es una herramienta para el seguimiento de las
decisiones estratégicas tomadas por la empresa, basada en
indicadores establecidos previamente y que deben estar
presente en al menos cuatro aspectos: financieros, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
• ¿Cómo podemos ser los mejores dentro de nuestro mercado?
• ¿Qué necesidades debemos satisfacer para que nuestros
clientes estén contentos con nosotros?
• ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
• ¿Qué acciones debemos realizar para seguir creciendo,
aprendiendo y mejorando?
 Cuadro de Mando Integral -CMI

• Creado en 1990 en el Nolan Norton Institute (USA) por los

profesores Robert Kaplan y David Norton.
• Ha sido aplicado con éxito en el mundo, en muchas
organizaciones de cualquier tamaño, del sector privado y
gubernamental.
• El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como
una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias
de los últimos 75 años.
• “Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le
permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en 4
perspectivas”. (Ricardo Martínez)
 El 90% de las compañías no
implementan su estrategia
R. Kaplan

• Dificultad para “aterrizar” la

estrategia en niveles operativos
•No conectar la gestión con el logro
de objetivos estratégicos.
•Se debe Conectar adecuadamente
la estrategia con los indicadores
para evaluar los resultados de la
gestión.
 Cuadro de Mando Integral

¿Por qué el CMI?

• Simplificar los procesos de recogida, tratamiento y
presentación de la información.
• Metodología apropiada para controlar la empresa desde
un plano integral.

• El CMI describe la Visión de futuro de toda la

organización.
• No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho
es la estrategia en sí hecha acción.
• El sistema de indicadores es un elemento de apoyo en el
proceso de toma de decisiones, (Sistema de Gestión)
 ¿Qué es el CMI o Balanced Score Card?
•El CMI es una traducción de Balanced Score Card, (BSC) en inglés
que literalmente significa “Indicadores Balanceados de
Desempeño”.
•Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de
una organización.
•Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la
organización, en términos entendibles, comunicables y sobre los
que se puede actuar.
•Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida
al área económico - financiero.

•El CMI o BSC consiste en esencia en un conjunto equilibrado y

reducido de indicadores claves, que reflejan el equilibrio entre
objetivos de corto y largo plazo, entre métricas financieras y
no financieras, entre indicadores proyectivos e históricos, y
entre perspectivas (4) de actuación interna y externas.
 Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral

• Traducir la estrategia a términos operativos, y el Desglose de la Visión

por perspectivas.

• Alinear la organización con la estrategia.

• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de la organización.

• Hacer de la estrategia un proceso continuo.

• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

• Al contrario de modelos que solo incluyen indicadores financieros, el

CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se
centra sólo en la rentabilidad, sino en aspectos no financieros claves
para conseguir una rentabilidad futura.

• Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función

primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la
empresa.
 Beneficios del Cuadro de Mando Integral
• Definir y relacionar la estrategia del negocio con su ejecución definiendo
objetivos en el corto, medio y largo plazo.
• Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones (ágil).
• Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
• Alineamiento de las iniciativas estratégicas.
• Integración y comunicación entre los diversos niveles de la organización.
• Seguimiento y control de planes.
• Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
• Traducir la Visión, estrategia y objetivos en acciones concretas.
• Articular objetivos e indicadores estratégicos
• Aumentar la retroalimentación y formación del personal
• Incrementar los resultados financieros y comerciales
• Integrar las acciones en un objetivo común
• Promover e inducir el cambio organizacional
• Herramienta de comunicación, motivación e incentivo.
Las Cuatro Perspectivas del
Cuadro de Mando Integral
o
Balanced Scorecard
 Cuatro Perspectivas.
La organización se examina desde cuatro perspectivas:
• Perspectiva Financiera. Cómo generamos valor para nuestros accionistas.
• Perspectiva del Cliente. Cómo satisfacemos a nuestros clientes.
• Perspectiva de Procesos Internos de producto / servicio. En qué
procesos tenemos que ser excelentes.

• Perspectiva de Formación y Crecimiento o Aprendizaje e

Innovación. En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear
valor.
 Cuatro Perspectivas

VISIÓN => Resultado

1. OBJETIVOS DE NEGOCIO - FINANCIERA
¿Qué resultados económicos / financieros queremos obtener?

2. OBJETIVOS DEL CLIENTE

¿Qué resultados se desean en relación a la clientela? - ¿Qué necesidades del
cliente debemos satisfacer?

ESTRATEGIA Para alcanzar los resultados del negocio y clientes => Cómo

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE PROCESOS

¿Qué actuación debo de llevar a cabo en procesos para satisfacer a los dueños y
nuestros clientes?

4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE FORMACIÓN Y APRENDIZAJE

¿qué actuación debo desarrollar en personas? ¿con qué infraestructura?
¿cómo debemos innovar, aprender y crecer?
 La Perspectiva Financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y ejecución,
contribuye con los objetivos (Generar Valor).

La Perspectiva del Proceso

La Perspectiva del Cliente Interno permite identificar los
permite identificar los procesos críticos internos en
Visión, Misión
segmentos de los clientes y de donde se debe ser excelente,
mercado que proporcionan
y Estrategia
entregando propuestas de
rendimientos financieros. valor que atraerán y retendrán
clientes.

La Perspectiva de Formación,
Aprendizaje y Crecimiento
identifica la infraestructura
necesaria para generar el valor que
permita rentabilidad de corto y
largo plazo.
 Resumen de Perspectivas
• Perspectiva Financiera: se ocupa de la estrategia de crecimiento,
rentabilidad y riesgo desde la óptica del dueño;
• Perspectiva de los Clientes: se refiere a la propuesta de valor y
de diferenciación desde el punto de vista de los clientes;
• Perspectiva de los Procesos de Negocio Internos: dice relación
con las prioridades estratégicas que afectan a los procesos internos
y que permiten dar satisfacción a las aspiraciones del dueño y de los
clientes;
• Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento: se refiere a las
competencias estratégicas, la tecnología y los aspectos de cultura
corporativa que debe reunir la organización para hacer frente a los
requerimientos de crecimiento y cambio.
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Para tener éx ito financiero, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr nuestra v isión ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes? DE LOS PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos del negocio debemos ser ex celentes para satisfacer a clientes y accionist

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS VISIÓN OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Y
ESTRATEGIA

PERSPECTIVA
DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO
¿Cómo sustentaremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar, para lograr nuestra v isión?

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

TRADUCIENDO VISIÓN
Y ESTRATEGIA:
CUATRO PERSPECTIVAS
R.S.Kaplan y D.P.Norton
The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action
Boston: Harv ard Business School Press 1996, p
 Desarrollo del Cuadro de Mando o BSC

1 Análisis de la situación y obtención de información.

2 Análisis de la empresa y determinación de las funciones
generales.
3 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel
informativo.
4 Señalización de las variables críticas en cada área
funcional.
5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables críticas y las medidas precisas para su
control.
6 Configuración del Cuadro de mando según las
necesidades y la información obtenida.
 DETALLE
DE LAS
4 PERSPECTIVAS
 Perspectiva Financiera.

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,

principalmente en el valor agregado económico
=> ¿Cómo generamos valor para nuestros accionistas? ...

1) Crecimientos y diversificación de los ingresos.

2) Reducción de costos y mejoramiento de la
productividad.
3) Utilización de los activos / estrategia de
inversión.
 Perspectiva Financiera.
1. Crecimiento y diversificación de los ingresos
• Implica la expansión de la oferta de productos y servicios.
• Llegar a nuevos clientes y mercados.
• Cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan
en una oferta mayor de valor añadido.
• Cambiar los precios de dichos productos y servicios.

2. Reducción de costos y mejoramiento de la productividad.

• Esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios.
• Reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con
otra unidad de negocio.
• Procesos productivos eficientes
 Perspectiva Financiera.
3. Utilización de los activos.
 Esfuerzo en obtener una mayor utilización de los activos fijos.
 Dirigir procesos hacia los recursos que en la actualidad no se están
utilizados en toda su capacidad.
 Utilizar de modo más eficiente los recursos escasos.
 Vender aquellos activos que proporcionan unos rendimientos
inadecuados sobre el valor de mercado.

Preguntas:
• ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las
estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?
• ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios?
• ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?
 La Perspectiva del Cliente.

Se centra en la orientación al cliente, principalmente

en la agregación de valor para segmentos específicos
de mercados.
=> Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
1. Cuota de mercado.
2. Retención e Incremento de clientes.
3. Adquisición y Retención de clientes.
4. Satisfacción de clientes.
5. Rentabilidad de los clientes.
 La Perspectiva del Cliente

1 Cuota de
Mercado

3 Retención e 2 Retención de
5 Rentabilidad de
Incremento de Clientes
Clientes
Clientes

4 Satisfacción de
Clientes
 La Perspectiva del Cliente.

1. Cuota de mercado
 Segmento y cuota del mercado, grupo de clientes.
 Número de clientes, dinero gastado por parte de los clientes, etc.
 Volumen de unidades vendidas.

2. Retención de clientes.
 Satisfacción, seguimiento, atención, fidelización, etc.
 La tasa que la organización o empresa retiene o mantiene en las relaciones
con sus clientes.
3. Incremento de clientes.
 Mide en términos absolutos o relativos la tasa en que la organización atrae,
capta o gana nuevos clientes o negocios.
 La Perspectiva del Cliente.

4. Satisfacción del cliente.

 Evalúa la satisfacción de los clientes según criterios de actuación
específicos de la propuesta de valor añadido.
5. Rentabilidad del cliente.
 Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de
descontar los gastos necesarios para mantener a ese cliente.

Preguntas:
• ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?
• ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?
 Perspectiva de Procesos Internos.

Se centra en la excelencia de la operación, que crean

satisfacción en los clientes y accionistas.
=> En qué procesos tenemos que ser excelentes...
Se destacan tres procesos internos:

1. Innovación.
2. Operaciones.
3. Servicios de Posventa.
 Perspectiva de Procesos Internos.

1. Proceso de Innovación.
 La organización o empresa investiga la necesidad emergente o latentes,
de los clientes.
 Crea los productos o servicios que entregan satisfacción al cliente.

2. Proceso Operativo.
 Es donde se producen y entregan a los clientes los productos o servicios
existentes.
 Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de
medición, en la actuación de la mayoría de las organizaciones.
 La excelencia en las operaciones y la reducción de costos en los
procesos de fabricación y de prestación de servicios, siguen siendo uno
de los objetivos más importante.
 Perspectiva de Procesos Internos.

3. Proceso de Servicio de Posventa.

 Servir al cliente después de la venta, entrega de un producto o
servicio. Implica estrategias (ofrecer servicio de posventa de
calidad).
En general hay que distinguir y saber:
• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?
• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos?
• ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor?
• ¿Cuáles son los procesos claves y críticos y el tiempo de dichos
procesos?
• Los Sistemas de Medición se centran en el control y mejora de los
centros de responsabilidad. Ejemplo: Cumplimiento de pedidos,
Aprovisionamiento, Planificación y Control de la producción.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos:
• Incrementar la capacidad técnica
• Potenciar la gestión del conocimiento
• Incrementar la motivación y la implicación
• Incrementar la participación en actividades de mejora
• Mejorar la disposición al cambio
Objetivos Individuales Objetivos de Unidades

Está dada por: Objetivos Corporativos

1. Capacidad de los empleados
2. Capacidad de los sistemas de información.
3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Nota: actualmente se usa también el término de Formación, Aprendizaje e
Innovación para esta perspectiva.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
1. Capacidad de los empleados
• Participación en la decisiones.
• Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo.
• Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa.
• Si se sienten apoyados por los directivos.
• Reconocimiento por haber hecho bien el trabajo.
• Retención y permanencia de los empleados, etc.
2. Capacidad de los Sistemas de Información
Se requiere y necesita disponer de información:
• Sobre los clientes, los procesos internos y las consecuencias financieras de las
decisiones.
• Para los empleados de primera línea que sea; completa, oportuna y fiable sobre
la relación global de cada cliente con la organización.
• Sobre qué segmento ocupa cada cliente individual.
• Para juzgar la cantidad de esfuerzos que debe invertirse, no solo para satisfacer
al cliente, sino también para averiguar las necesidades emergentes.
• Necesidad de Feedback.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
• Indicadores de mejoras y de sugerencias que se han hecho y se han
puesto en práctica.
• Indicadores sobre las coherencia de los objetivos individuales y de la
organización.
• Indicadores de actuación en equipos.
Preguntas:
• ¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor?
• ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de
generación de valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de
generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?
 Ejemplo
Perspectiva Financiera:
Para alcanzar el éxito financiero, ¿cómo nos deben ver los accionistas?
Ejemplo: aumentar los ingresos y aumentar la rentabilidad.
• ¿Cómo se mide eso? A través de los estados financieros.

Perspectiva del Cliente:

Para lograr nuestra visión, ¿cómo nos debe ver nuestros clientes?
Ejemplo: tenemos que mostrar al mercado que nuestros productos son de
calidad superior a la competencia.
• ¿Cómo se mide eso? A través de encuestas de satisfacción del cliente.

Perspectiva de los Procesos Internos:

Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de negocio debemos
alcanzar la excelencia?
Ejemplo: debemos alcanzar la excelencia en el control de calidad y en la
innovación.
• ¿Cómo se mide eso? Por medio del análisis estadístico de los informes
del servicio de atención a los consumidores, de las redes sociales y sitios
de internet.
 Ejemplo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Para lograr nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?

Ejemplo: debemos sustentar nuestra capacidad para cambiar y

mejorar, mediante la intensificación de la formación y la cualificación
de los trabajadores.

• ¿Cómo se mide eso? Por medio de la verificación del número de

horas dedicadas a la formación y el número de certificados
obtenidos por los empleados en los cursos externalizados.
BSC ejemplo de Mapa Estratégico de cervecería artesanal
PERSPECTIVA OBJETIVO META INDICADOR INICIATIVA
Desarrollar nuevas
Aumentar los Aumento del 10 % en la
Financiera Estados financieros políticas de crédito para
ingresos utilidad neta
los distribuidores
Aumentar el valor de cada Valor de las Mejorar la mezcla de
Tener un ticket
Cliente compra en un promedio facturas por cada productos y crear
promedio alto
de 15 % venta individual conjuntos de ofertas
Ofrecer diversas Transferir al menos 30 % Implementar
Procesos % de Ventas por
opciones de de las ventas para los telemárketing y tienda
internos canal de venta
canales de venta nuevos canales de venta virtual
Número de
Contar con una Desarrollar asociación con
Aprendizaje y Capacitar a 100 % del certificados
fuerza de ventas una empresa de cursos
crecimiento equipo de ventas adquiridos por el
calificada en línea
equipo

ejemplo de Mapa Estratégico de una joyería

PERSPECTIVA OBJETIVO META INDICADOR INICIATIVA
Negociar asociaciones de
Aumentar la Aumentar en un 15 % la ventas a plazos con
Financiera Estados financieros
rentabilidad rentabilidad de la empresa empresas de tarjetas de
crédito
Mejorar la exposición de
Tener una tienda Aumento del 20 % de
Recuento de los las joyas de las vidrieras e
Cliente más atractiva para promedio de visitas diarias
clientes invertir en las redes
los clientes a la tienda
sociales
Aumentar el número de
Análisis estadístico
Procesos Ser una referencia elogios en un 15 % y Rediseñar el proceso de
de los informes del
internos en la atención disminuir las quejas del atención
SAC
SAC en un 80 %
Tener una fuerza de
Aprendizaje y ventas con Reemplazar el 30 % de los Número de contratos Iniciar el proceso de
crecimiento profesionales con vendedores x despidos reclutamiento y selección
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Ejemplos
Otros Ejemplos
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Fidelidad del
Clientes cliente

Entrega puntual
de pedidos

Calidad del Ciclo temporal

Procesos Interno proceso de proceso

Formación, Aprendizaje Habilidades de los

y Crecimiento empleados
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Social

Clientes
Fidelidad del Acreditación social
cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Procesos Interno
Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del
proceso proceso proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Crecimiento de los de los crear tecnológica
empleados empleados conocimiento
nuevo
 Definiendo objetivos estratégicos

• ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas / demandas de nuestra clientela,

para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Objetivos económicos / financieros:

• Incrementar satisfacción con el servicio cliente
• Incrementar la imagen de especialización
• Incrementar satisfacción con la calidad del producto

Objetivos de negocio:
• Incrementar la satisfacción en el trato
• Mejorar la accesibilidad
• Aumentar la satisfacción con la formación e información otorgada y recibida
 Definiendo objetivos estratégicos

• ¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos para

cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de la clientela?
Objetivos económicos / financieros:
• Disminuir tiempo de lanzamiento de nuevos productos
• Mejorar la capacidad logística
• Mejorar los ratio de dotación de existencias
Objetivos de negocio:
• Disminuir listas de espera
• Mejorar el (los) proceso productivo XX
• Incrementar los procesos