Chapter 4

Responsibility Centers:
Revenue and Expense

Centers
Chapter 4
Sistem Pengendalian Manajemen-

Anthony & Govindarajan
RC
RC
RC
RC
RC
Pusat Pertanggungjawaban
 Bertujuan untuk menyelesaikan satu atau
lebih tugas untuk mencapai tujuan
Korporat Sasaran
Manajemen
senior Strategi

RC Implementasi strategi
Pasar
Input Work Output
RC #1 Input Work Output
RC #2

Hubungan Input-Output
 Ada yang langsung;
– Ex. Dept produksi
 Fokus pengendalian
– Input minimum untuk menghasilkan output yang diinginkan
sesuai dengan spek dan standar kualitas dan kuantitas yang
diinginkan
 Ada yang hubungan mereka tidak langsung
– Ex. Biaya iklan
– Keputusan sering berdasarkan pertimbangan, bukan data.
– Di dept R&D:
 Hubungan lebih ambigu
 Tidak ada rumusan yang tepat tentang berapa rupiah yang harus
dikeluarkan
 Manfaat sering kali baru diterima di masa depan
 Contoh: pengakuan kekalahan Nokia

Memo internal CEO
Nokia
 "The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have
a product that is close to their experience. Android came
on the scene just over 2 years ago, and this week they
took our leadership position in smartphone volumes.
Unbelievable."
 "We have some brilliant sources of innovation inside
Nokia, but we are not bringing it to market fast enough.
We thought MeeGo would be a platform for winning
high-end smartphones. However, at this rate, by the end
of 2011, we might have only one MeeGo product in the
market."
 "...Symbian is proving to be an increasingly difficult
environment in which to develop to meet the
continuously expanding consumer requirements..."

Input
 Jumlah fisik x nilai Rp. = Kos
 SD yang digunakan oleh RC
 Lebih mudah untuk diukur daripada nilai
output
 Banyak organisasi (Nirlaba)
– Yang tidak pernah mengukur output atau
– Mengukur menggunakan surrogate (angka
pengganti) atau perkiraan

Efisiensi dan Keefektifan
 Kriteria yang digunakan untuk menilai
kinerja RC
 Digunakan secara komparatif, bukan
absolut
 Efisiensi=
– [output : input] atau
– [output ; nilai input]

Efisiensi
 ERC-A > ERC-B jika
– SDdigunakanRC-A < SDdigunakanRC-B atau
– SDdigunakanRC-A = SDdigunakanRC-B tapi
– OutputRC-A > OutputRC-B
 Dibanyak RC
– Efisiensi = kosaktual vs kosstandar untuk output tertentu
– Kelemahan:
 Kos tercatat bukan ukuran yang akurat untuk SD yang
benar-benar digunakan
 Standar hanya perkiraan, jika asumsi-asumsi tetap bertahan

Keefektifan
 = [output : tujuan]
 Output sukar diukur; tujuan juga sukar
diukur
 Sering dinyatakan secara obyektif non-
analitis

Efesiensi & Keefektifan
 Setiap RC harus berusaha untuk efisien dan
efektif  mencapai tujuan dengan cara yang
optimum
– Sebuah RC bisa mengkonsumsi SD hingga level yang
rendah, sehingga disebut efisien, TAPI, outputnya
bisa saja tidak berkontribusi bagi pencapaian sasaran
organisasi  tidak efektif
 Lap L/R: mengukur efisiensi dan keefektifan
 Namun tidak semua ukuran seperti itu tersedia
– Yang bisa dilakukan adalah mengukur kinerja atas
dasar keefektifan atau atas dasar efisiensi
 Bagaimana membandingkan: manajer yang efektif-tidak
efisien vs. manajer yang efisien-tidak efektif.

Revenue Center
Input tidak
berhubungan
dengan output
Input Output
(Rp.) Work Rp.
 Output (pendapatan) diukur secara moneter,

tapi tidak ada usaha formal untuk
menghubungkan input (biaya, kos) dengan
output
– Karena jika dihubungkan  pusat laba (profit center)
Revenue Center
 Biasanya adalah unit pemasaran atau penjualan
– Mereka tidak punya otoritas untuk menentukan harga
jual ATAU
– Tidak dibebankan dengan kos barang yang mereka
jual
– Karena jika seperti di atas = pusat laba
– Penjualan sesungguhnya atau pesanan yang
dibukukan dibandingkan dengan anggaran atau kuota
– Biaya yang terjadi di unitnya adalah tanggungjawab
manajer tapi ukuran utama adalah pendapatan.(c/
insentif sales  sesuai target penjualan)

Expense Centers
Engineered EC
Hubungan yang
optimal bisa
ditentukan
Input Output
(Rp.) Work Fisikal
Dicretionary EC Hubungan yang

optimal tidak bisa
ditentukan
Input Output
(Rp.) Work Fisikal

Pusat Biaya
 Input diukur secara moneter tapi tidak ada
pengukuran terhadap output
 Kos rekayasaan kos yang jumlahnya yang
tepat atau pantas bisa diestimasi dengan
keyakinan yang tinggi
– Mis: kos pabrik u/ BTKL, BBL, komponen,
perlengkapan, & utilitas.
 Kos diskresioner
– Tidak ada estimat yang rekayasaan yang mungkin
terjadi
– Kos yang terjadi tergantung kepada pertimbangan
manajemen berdasarkan situasi yang ada

Pusat biaya rekayasaan
 Karakteristik:
– Jumlah input bisa diukur secara moneter
– Output bisa diukur secara fisikal
– Jumlah rupiah yang optimum dari input yang
dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output bisa
ditentukan
 Biasanya ditemukan di operasi pemanu-fakturan
– Pergudangan
– Distribusi
– Trucking
 Biaya ini juga ada di beberapa bagian dari dept
administrasi atau layanan
– Mis: A/R, A/P, payroll  di dept kontroler
– Catatan personel & kafetaria  dept HRD
– Catatan pemegang saham  dept sekre persh
 Unit-unit tsb melaksanakan tugas-tugas yang
repetitif sehingga kos standar bisa ditentukan
 Biasanya terletak di dalam dept di mana biaya
diskresioner terjadi

 Kos produk selesai = Output x kos standar per
unit yang dihasilkan
 Efisiensi = kosteoretis vs. kosaktual
 Tugas lain supervisor di EEC (Engineered
Expense centre) adalah menjaga:
– Kualitas produk
– Volume produk
– Efisiensi
 Tidak banyak RC yang semua item adalah hasil
perekayasaan; hanya lebih mendominasi

Pusat Biaya Diskresioner
 Di antaranya:
– Unit administratif dan layanan
– Operasi R & D
– Sebagian besar aktivitas pemasaran
 Outputnya tidak bisa diukur secara moneter
 Diskresioner bukan berarti bahwa pertimbangan manajemen
tentang kos yang optimum bersifat asal-asalan
 Namun mencerminkan keputusan manajemen sehubungan dengan
kebijakan tertentu:
– Apakah menyamai atau mengungguli upaya pemasaran pesaing
– Level layanan yang seharusnya diberikan kepada pelanggan
– Jumlah yang pantas untuk pengeluaran R&D, perencanaan keuangan,
PR, dan pelaksanaan aktivitas lain.
 Pandangan manajemen atas level yang patut dari kos diskresioner
selalu berubah

Pusat Biaya Diskresioner
 Biayateranggarkan vs. biayaaktual bukan ukuran
efisiensi
– Hanya merupakan perbedaan antara
inputteranggarkan vs. inputaktual dan tidak
mencakup nilai output.
– Menggunakan dana sesuai anggaran tidak
mencerminkan efisien.

Penyusunan anggaran
 Bagi EEC (Engineered Expense Centre)
– Apakah anggaran ops yang diusulkan mewakili kos
untuk melaksanakan sebuah tugas secara efisien
– Volume bukan perhatian utama
 Bagi DEC (Discretioner Expense Centre)
– Manajemen merumuskan anggaran dengan cara
menentukan besaran dari pekerjaan yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan sebuah tugas.
 Berlanjut / berkisanambungan (c/ Lap. Keuangan)
 Khusus (c/ penyusunan sistem anggaran divisi baru)

Fungsi perencanaan anggaran
 Penganggaran inkremental
– Level biaya sekarang menjadi titik awal
– Nilainya disesuaikan dengan inflasi, peningkatan
beban kerja, dan kos untuk pekerjaan yang sama di
unit yang setara
– Kelemahan
 Pengeluaran DEC saat ini diterima dan tidak diujiulang
selama proses penyusunan
 Manajer biasanya ingin menaikkan level layanan dan
akibatnya meminta tambahan SD
– Kelebihan: menghemat waktu
 Zero-base review
 Zero-base review
– Melakukan analisis menyeluruh terhadap masing-
masing DEC secara bergulir
– Berusaha memastikan SD yang benar-benar
dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas di masing-
masing pusat biaya
– Analisis ini untuk menentukan basis yang baru
– 1980-an & 1990-an: banyak dilakukan ZBR sebagai
reaksi terhadap penurunan profitabilitas, disebut juga
downsizing, rightsizing, atau restructuring, atau
process reengineering.
 Variabilitas kos
– Di EEC:
 Sangat kuat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek
– Di DEC;
 Tidak terpengaruh oleh fluktuasi jangka pendek
 Pengeluaran terbesar: personel dan personel-related
cost
– Cenderung merupakan persentase konstan dari volume
penjualan yang dianggarkan
 Pengurangan atau penambahan personel dalam jangka
pendek tidak ekonomis dan merusak moral karyawan
Fungsi Perencanaan Anggaran
 Tipe pengendalian finansial
– EEC:
 Tujuan adalah menjadi kompetitif melalui penetapan standar
dan pengukuran kos aktual berbanding dengan kos standar
– DEC:
 Anggaran adalah untuk mengendalikan kos dengan cara
mengikutkan manajer dalam kegiatan perencanaan, saling
berbagi info dalam diskusi tentang tugas-tugas yang ingin
dilaksanakan, dan upaya seperti apa yang sesuai untuk
masing-masing tugas tersebut.
 Jadi, pengendalian adalah pada tahap perencanaan sebelum
kos terjadi

Fungsi Perencanaan Anggaran
 Pengukuran kinerja
– Tugas utama manajer di DEC:
 Memperoleh output yang diinginkan
 Belanja sesuai anggaran  memuaskan
– Lebih besar  mengundang perhatian
– Lebih kecil  pekerjaan yang direncanakan tidak selesai
 Laporan kinerja finansial bukan cara mengevaluasi efisiensi
manajer
– Pengendalian pengeluaran
 Meminta persetujuan atasan sebelum anggaran melebihi
rencana atau melebihi batas tertentu
– Pengendalian total: melalui ukuran kinerja non-
finansial

Adm & Support Center
 Admin center:
– Manajemen senior
– Manajemen BU
– Manajer unit staf pendukung
 Support center:
– Unit yang memberikan layanan ke RC yang
lain

 Masalah pengendalian
– Pengukuran output
 Sebagian pekerjaan sangat rutin, sehingga
merupakan EEC
 Sebagian output utama adalah saran dan layanan
– Sukar untuk dikuantifikasi, apalagi dievaluasi
– Tidak mungkin untuk menetapkan standar kos
– Variansi anggaran bukanlah ukuran efisiensi atau
inefisiensi
– Ketidakselarasan sasaran

 Kantor staf mungkin menginginkan mengembangkan sistem yang
ideal,
 Namun, yang ideal bisa terlalu mahal relatif terhadap tambahan
laba
 Penyusunan anggaran
– Terdiri dari daftar butir pengeluaran
– Dibandingkan dengan biaya aktual tahun sekarang
– Di perusahaan yang lain:
 Kos dasar: kos mempertahankan agar tetap ada di dalam bisnis
plus kos aktivitas yang secara intrinsik dibutuhkan namun tidak
membutuhkan persetujuan manajemen
 Bagian yang membahas aktivitas diskresioner
 Bagian yang menjelaskan semua peningkatan yang diusulkan

R & D Centers
– Kesulitan mengaitkan hasil dengan input
 Output semi-berwujud
 Sukar menilai hubungan output ke input secara tahunan
 Fungsi R&D sukar dihubungkan dengan efisiensi
 Serupa dengan adm center
 Manajer ingin membangun orgn riset yang canggih
 Orang riset sering tidak memiliki pengetahuan yang memadai
tentang bisnis

R & D Centers
 Kontinum R&D: penelitian dasar hingga pengujian
produk
– Penelitian dasar
 Tidak terencana, tergantung dari keinginan manajemen
 Waktu berlalu lama sejak riset dimulai hingga sebuah produk
baru diperkenalkan
 Sukar untuk mengandalkan sistem pengendalian keu
– Secara lumsum
– Pengujian produk
 Bisa diestimasi waktu dan kebutuhan keuangan
– Biaya meningkat substansial sejak dari penelitian dasar
hingga pengujian produk
 Kadang-kadang kegagalan tidak disadari hingga produk
gagal di pasar

R & D Centers
 Program R&D
– Tidak bisa ditentukan secara ilmiah ukuran
optimum anggaran R&D
– Kadang-kadang diukur
 Persentase dari rata-rata pendapatan
 Pengeluaran yang sama dari perusahaan lain
 Sejarah pengeluaran perusahaan sendiri

R&D Centers
 Anggaran Tahunan
– Jika sifatnya jangka panjang maka anggaran hanya
berdasarkan kalenderisasi biaya ekspektasian untuk
perioda anggaran
– Jika sejalan dengan tujuan strategis, maka
persetujuan akan bersifat rutin
 Pengukuran kinerja
– Perbandingan biaya aktual vs. biaya teranggarkan
– Ramalan terakhir tentang kos total dengan nilai yang
disetujui untuk masing-masing proyek yang aktif

Marketing Centers
 Grup di bawahnya
– Aktivitas yang berhubungan dengan
pemenuhan order atau aktivitas logistik
 Terjadi setelah order diterima
– Aktivitas yang berhubungan dengan upaya
untuk mendapatkan order
 Terjadi sebelum sebuah order diterima

Marketing Centers
 Aktivitas Logistics
– Pemindahan barang dari perusahaan ke pelanggan
dan pengumpulan tunggakan jatuh tempo
 Tranportasi ke pusat distribusi; pergudangan; pengapalan
dan distribusi; fungsi penagihan dan kredit; dan
pengumpulan A/R
– RC ini mirip dengan pusat biaya di pabrik
 Kebanyakan adalah EEC yang bisa dikendalikan dengan
penerapan kos standar
– Penerimaan order via internet mengurangi biaya
dokumentasi dengan kertas

Marketing Centers
 Aktivitas pemasaran
– Pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan penyeliaan
tenaga penjual; periklanan; dan promosi penjualan
– Evaluasi keefektifan lebih sukar
– Dampak volume penjualan terhadap laba cenderung
menutupi kinerja kos
– Anggaran biaya pemasaran = persentase dari
penjualan teranggarkan
 Karena jika volume penjualan makin tinggi,
kemampuan beriklan juga makin tinggi
 Bukan karena volume penjualan mempengaruhi biaya
pemasaran


Chapter 4

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 4

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Responsibility Centers:

Revenue and Expense

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Input Work Output

RC #1 Input Work Output

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

 Output (pendapatan) diukur secara moneter,

Sistem Pengendalian Manajemen-

Dicretionary EC Hubungan yang

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Sistem Pengendalian Manajemen-

Anda mungkin juga menyukai