Clase 10 Planificación Estratégica APO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICA FACULTAD DE INGENIERÍA
Clase 10 Planificación
Estratégica
Administración por Objetivos
Profesor: Luis Danyau
Ayudante: Daniel Sánchez
3 Julio 2019
REFERENCIAS
• ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
• Diego Celis Rico
https://www.monografias.com/trabajos73/administracio
n-objetivo/administracion-objetivo.shtml
• CARACTERISTICAS DE LA APO
• Cecilia Arteaga Ramos https://www.gestiopolis.com/administracion-objetivos/
• FIJACION DE OBJETIVOS
• Claudia Alejandra Sánchez Cerón
• ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
• Arturo Herrera Carmona
• CICLO DE LA APO
• Carlos Pineda Mosqueda
• APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA APO

• Enrique Garcés Hernández
Profesor: Luis H. Danyau I.

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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

• Sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y
asignen recompensas en base a dicho avance.
• Es un sistema administrativo integral, en el que se combina en forma sistemática
muchas actividades administrativas básicas.
• Persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales e
individuales. (Koontz)
• Es una técnica de dirección efectuada a través de la planificación y el control
administrativo.
• Se basa en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita

antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. (Chiavenato).
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HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA APO

• Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará
dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera
menos ligada a dicho objetivo.
• El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre

que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para
lograr que suceda.
• Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los objetivos.
• Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo.
• Por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los
factores motivacionales de logro de McClelland.
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HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA APO

• La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser
evaluado en base a criterios realistas y estándares razonablemente
alcanzables.
• De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de
las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su
evaluación.
• Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o
producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que otras pueden ser
cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o
desarrollo del empleado).
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APO ES UNA FORMA DE PENSAR

• Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de
pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando
cambien radicalmente sus estilos, prácticas y valores de
supervisión
• y permitan que cada subordinado participe en la fijación de
los objetivos del trabajo que realiza y se auto-supervise y se
auto-controle.

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ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS
• El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las
actividades (medios), fueron sustituidos por un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados (fines).
• La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la

preocupación de “por que o para qué” administrar.
• El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia,

pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de
la organización con el fin de lograr eficacia.
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OBJETIVOS
• El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para
obtener resultados.
• Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución

dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo.
• Esto debido a que tanto las personas como la organización

probablemente están más preocupadas por trabajar que por
producir resultados.
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OBJETIVOS
• La APO surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en rápido crecimiento.
• Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.
• Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa

trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de
ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.
• La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese

criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
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OBJETIVOS
• Fue entonces (años 1950), cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
• El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes

descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de
objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los
resultados.
• Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la

creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.
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PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS
• Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los
objetivos de cada gerente o departamento, en base a los objetivos
anuales de la empresa.
• La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y

subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.
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DESEMPEÑOS EN LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS
• El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se
espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa, sus
resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito
del negocio.
• El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos

de desempeño, se espera de una persona, en función de las metas
de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede
exigir y esperar de él, evaluándolo de conformidad con las mismas.

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LA APO Y LAS PERSONAS

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COMPLEMENTO NECESARIO A LA APO

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EJ.: PROGRAMA DE DESARROLLO

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DESARROLLO INTEGRAL

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EN RESUMEN ¿QUÉ ES LA APO?

• “La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”.
• “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una

organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros”.
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CLARIDAD PARA ADOPTAR LA APO

• Algunos teóricos llegan al extremo de sugerir que APO es
primordialmente un contrato entre un jefe y sus subalternos
inmediatos.
• Otros ven su esencia, como una extensión descendente de

planeación corporativa.
• Este tipo de diferencias deben dilucidarse antes (y no a la mitad

del programa) de tomar la decisión de implementar APO.
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PUNTOS DE VISTA
• La APO, como cualquier cosa, puede ser percibida desde diversos puntos de
vista:
• En lo más alto de la jerarquía, se piensa en planeación de estrategia
corporativa.
• En la parte inferior, en evaluación de desempeño.
• Es perfectamente válido que APO signifique distintas cosas para diferentes
compañías.
• Si una empresa es buena para planear, pero pobre para operar, el uso y
percepción de APO, será un tanto distinta de otra compañía en la posición
opuesta.

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CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
POR OBJETIVOS

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CARACTERÍSTICAS DE LA APO
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el
gerente de área. (Jefe y Subalterno)
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y el control de los resultados.
5. Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes.
6. Participación activa de los ejecutivos.
7. Apoyo constante del Staff durante las primeras etapas

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1.- EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS

ENTRE EL GERENTE Y EL SUBORDINADO
• Tanto el gerente como su subordinado participan
activamente en el proceso de definir y establecer
objetivos.

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2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA

CADA DEPARTAMENTO O POSICION.
• Los objetivos pueden denominarse metas,
blancos o finalidades; sin embargo la idea básica
es la misma:
• Determinar los resultados que el gerente y el

subordinado deberán alcanzar.

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3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS

DEPARTAMENTALES
• Esta conexión debe implicar objetivos
comerciales con objetivos de producción u
objetivos de un nivel con los objetivos de los
niveles superiores e inferiores.

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4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL

DE RESULTADOS
• A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el
subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
• La APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control.
• Se hace necesario medir los resultados, alcanzarlos y

compararlos con los planeados.
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5. EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION

CONTINUA DE LOS PLANES
• Todos los sistemas de la APO implican la
evaluación y la revisión regular del proceso y de
los objetivos por alcanzar.
• Permitiendo que se tomen las providencias y

que se establezcan nuevos objetivos para el
siguiente periodo.
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EJEMPLO
a) A partir de los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica,
se establecen los objetivos departamentales para el primer año, entre el
gerente del departamento y su superior.
b) El gerente elabora el Plan Táctico que permite alcanzar los objetivos
departamentales establecidos.
c) El gerente elabora con sus subordinados los Planes operacionales
necesarios para la implementación del Plan Táctico de su departamento.
d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan
continuamente con los objetivos establecidos.

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EJEMPLO
e) En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su
caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f) En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para
el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior,
tomando como base los resultados del primer año.
g) Se repite la secuencia del ciclo anterior.

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6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y

DE LOS SUBORDINADOS
• Existe una intensa participación del gerente y del
subordinado.
• Cuando el gerente defina los objetivos, se los

comunica a los subordinados, los mide y evalúa el
progreso.

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7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL

• La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un
personal entrenado y preparado.
• No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO,

pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser llevado a cabo por el personal.

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PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO DE

LA APO
Gerente Acción Individual del

Gerente
Proporcionar apoyo, Evaluación
Formulación direccionamiento y conjunta del
conjunta de recursos alcance de los
objetivos de objetivos y
desempeño reciclado del
Acción Individual del
proceso APO
Subordinado
Desempeña la tarea
Subordinado

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CONCEPTO DE OBJETIVO
• Un objetivo para la APO, es un propósito, una misión para un
periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser
medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero,
unidades, porcentajes, etc.),
• Que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras

metas, propósitos o misiones administrativas.

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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• Que es un objetivo?
• Que importancia tienen?
• Que es jerarquía de objetivos?
• Un objetivo o meta es:
• ¿Dónde quisiéramos estar y qué deseamos hacer y cuándo?

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 Objetivos: Son los fines que se persiguen por medio de metas y actividades de
una u otra índole.
 Representan no sólo el punto terminal de la planificación, sino el fin que se

persigue mediante la organización, integración de personal, la dirección y
control.
 Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final de un periodo es

posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
 Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente

(ganancias), así como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.
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 Los objetivos forman una jerarquía, desde el propósito general hasta los
objetivos individuales específicos.
 El punto más alto es el propósito, con dos dimensiones: la sociedad y la

misión o propósito de la empresa.
 Áreas de resultados clave, son áreas cuyo desempeño son esenciales

para el éxito de la empresa.
 Objetivos por división, departamento, y unidad hasta el nivel inferior

de la organización.

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CRITERIOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

• Especificidad: deben ser claramente estipulados.
• Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
• Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser
modificado en caso de ser necesario.
• Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe
ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal
• Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables,
no útópicos, por que ello desmotiva al empleado.
• Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la
misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecusión
de los primeros
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JERARQUÍA DE OBJETIVOS
La APO hace que los
Objetivos generales de
objetivos sean operativos la empresa
mediante un proceso que los
lleva a bajar en forma de Objetivos de las
divisiones
cascada por toda la
organización. Objetivos de los
departamentos
Objetivos de las
personas

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FUNCIONAMIENTO DE LA APO
• Los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima
hacia abajo.
• El resultado es una pirámide que liga los objetivos de

un nivel con los del siguiente.

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• Generalmente se busca alcanzar varios objetivos al mismo tiempo, por lo que es
necesario jerarquizarlos o priorizarlos.
• Existen objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y de cada
especialista.
• Los objetivos de la empresa predominan sobre los demás, mientras que los
objetivos de cada división predominan sobre los de cada especialista. Los
objetivos generales se imponen sobre los objetivos específicos (Chiavenato,
2006).
• La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el
establecimiento de los objetivos por alcanzar.
• La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a
dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá.
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1.
Propós Consejo de
ito administración
socioe
c
Método 2. Misión Método

descendente ascendente Administradores
de nivel superior
3. Objetivos generales de la
organización (Largo plazo,
estratégicos)
4. Objetivos generales más específicos

Administradores
de nivel intermedio
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de unidades

Administradores
de nivel inferior
7. Objetivos individuales
Desempeño Objetivos de Desarrollo Personal
Jerarquía de Objetivos Jerarquía Organizacional

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MÉTODOS DESCENDENTE Y ASCENDENTE

• Los defensores del método descendente sostienen que la organización en
su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales
dispuestos por el director general (junto con el consejo de
administración).
• Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la

dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la
forma de objetivos.
• Además, es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por
metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor.

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Retorno sobre la
inversión
Empresarial
Objetivos
organizacionales
Aumento del Reducción de la
retorno Inversión
Reducción de Objetivos
Aumento de la
costos departamentales
facturación
Adquisición de Objetivos
Uso eficiente de
recursos Operacionales
los recursos
adicionales

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OBJETIVOS
• Los objetivos son los resultados futuros que se espera
alcanzar.
• Son las metas seleccionadas que se pretende alcanzar en
cierto tiempo con determinados recursos disponibles o
posibles.
• Así los objetivos son pretensiones futuras que, una vez
alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en
realidad. (Chiavenato, 2006).
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RECREO

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Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

• La especificidad de las metas
o Lograr el objetivo de una manera tangible.
• La participación en la toma de decisiones
o El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
• Un plazo explícito
o Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses o un año.
• Retroalimentación acerca del desempeño
o En un plano ideal, esto se logra proporcionando a
las personas retroalimentación constante, de modo
que pueda ponderar y corregir sus propias
acciones.

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APO OBJETIVOS OPERATIVOS

• La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso de
alineación, donde dichos objetivos bajan en forma de cascada por toda la
organización.
• Los objetivos generales - estratégicos de la empresa (Planificación
Estratégica) se traducen en objetivos específicos para cada nivel
jerárquico subsiguiente.
• Como los gerentes de las unidades bajas participan con sus
colaboradores, en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo.
• El resultado es La pirámide YA VISTA que alinea los objetivos de un nivel
con los del siguiente. (Ver Diapo. 37)
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IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

•Proporcionan una directriz o finalidad común
•Permiten el trabajo en equipo
•Sirven de base para evaluar y evitar errores
•Prevención de futuro
•Aumentan la eficiencia

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SELECCIÓN DE OBJETIVOS
•Buscar actividad de mayor impacto en resultados.
• Basado en datos concretos y alineados con la
estrategia del negocio.
• Usar un lenguaje comprensible.
• Concentrado en blancos vitales del negocio.
• Difícil de alcanzar pero no imposible.
• Basado en actividades.
•Prioridad.
•Contribución para alcanzar resultados clave.
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El Proceso de Administración por Objetivos

 Establecimiento de Objetivos Preliminares
en la Cima.
Objetivos de la Empresa
El director general deberá establecer la
misión de la organización y las metas mas
importantes para cierto periodo.
Objetivos Gerenciales
 Establecimiento de Objetivos de los
Subordinados.
Los administradores de nivel superior
preguntan a los subordinados que metas creen
Objetivos del Subord. son capaces de cumplir , en cuanto tiempo y con
cuales recursos.
A continuación, los subordinados exponen ideas
sobre lo que imaginan es posible de cumplir para
la Empresa, Gerencia y/o Departamento
vinculándolos con los objetivos generales.

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APO
•Las versiones de APO se presentan
con una variedad de nombres.
•Los más usuales son:
•Administración por resultados
•Administración por metas
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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LOS

PUESTOS (APO)
• La APO se basa fundamentalmente en la fijación de objetivos para los puestos de
supervisión.
• En los niveles altos, pueden ser llamados “objetivos estratégicos” o “finalidades”,
pero la idea básica es la misma: decidir qué es lo que se requiere que un gerente
logre en su cargo.
• La mayoría de los sistemas de APO, requieren que los enunciados de los objetivos
sean numéricos y sujetos a tiempos.
• Para posiciones de staff, pueden permitirse unos cuantos enunciados subjetivos.
• Para algunos puestos en particular, puede haber desde uno hasta más de diez
“metas”, pero casi todos los sistemas sugieren de cuatro a ocho “metas”.
Adaptado de:
http://reddinconsultants.com/espanol/wp-content/uploads/2011/02/Direccion-por-resultados4.pdf
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DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO

• Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo
donde se desenvuelve el acto o la acción.
• Según Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en
las siguientes áreas:
• Posición en el mercado
• Innovación En idioma inglés:
• Productividad Goal (meta) es el fin último.
• Recursos físicos y financieros Objectives (objetivos) son fines de
etapas progresivas para llegar al fin.
• Rendimiento o utilidades
• Desarrollo y desempeño de labores
• Actitudes del trabajador
• Responsabilidad pública
• Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos
determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
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OBJETIVOS DE LA APO
• Los objetivos constituyen las medidas de desempeño que se evalúan de forma
periódica.
• Esta evaluación además de representar la toma de medidas correctivas,
también otorga recompensas con base a los logros conseguidos.
• Algo realmente importante de la APO, es que se parte desde objetivos
generales.
• Éstos, se van desglosando a través de toda la organización hasta hacerlos
específicos para cada sección o departamento.
• Incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los
involucrados en la empresa.

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REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS

• Uno de los aspectos más importantes para el éxito de la APO es la
redacción de los objetivos, que serán las guías de acción y de
verificación .
• Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
• Que pueda ser controlable y observable por medios cuantificables,
incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y
cantidad.
• Debe estar redactado con sencillez y con términos utilizados en la
organización.
• Debe estar redactado con brevedad.
• Se debe considerar los elementos con que se cuenta.
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CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1. Por su origen y tiempo.
• Institucionales
• Están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la
organización, se parece a la misión.
• Elaborar productos y dar servicios de buena calidad
• Pagar salarios justos
• Pagar impuestos
• Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres
• Inventar e innovar, proporcionar ocupación
• Fijar precios que correspondan a sus costos.
• Cíclicos o por metas
• A largo plazo o Estratégicos(de más de 5 años)
• A mediano plazo o Tácticos (de 1 a 5 años)
• A corto plazo u Operativos (de menos de un año)
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2. Por su jerarquía y función.
• Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del
trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel
de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación.
• La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer los
niveles reales del establecimiento y el área funcional a la que corresponde.
• Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de
guías de los otros niveles.

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3. Por los objetivos del puesto.
• En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:
• Acciones formalizadas
• Se desprenden de la delegación formal y son la base de las metas para medir eficiencia y dar
retroalimentación. Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo una
especialización, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.
• Acciones no formalizadas
• son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. Estas actividades no
están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento
de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir
ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.
• Acciones creativas
• Los puestos no son laberintos sin salida y estáticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.
Si una organización no innova, al cabo de unos cuantos años estará sin capacidad de competencia.
• Ésto obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen
al mercado nuevos productos .

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4. Por su relación con el desarrollo personal.
• Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores)
sino a la persona.
• Una APO congruente debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización, sino
buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que este
alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su
puesto.
• El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo desea
ascender jerárquicamente, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar
permanentemente.
• Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la
organización requiere.
• En la medida en que esto se logre habrá un desarrollo integral.
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OBJETIVOS SMART
• Specific (Específico)
• Detallar y concretar al máximo.
• Measurable (Medible)
• Ajustarse a criterios de medición factibles.
• Achievable (Alcanzable)
• Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la persona y de su entorno.
• Result-oriented (Orientado a resultados)
• Plantee el objetivo en función del resultado a conseguir, estableciéndolo en
positivo.
• Time-limited (Fecha límite de ejecución)
• Debe tener un momento de realización, en un futuro y escenario deseable.
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MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO DE LA APO

• Hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través
de la APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de
funcionamiento.
• Hay que recordar que la APO es una filosofía de dirección que se
debe analizar por ser fuente del “debe ser” de todo supervisor,
sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca
que el administrador no se pierda en los medios, sino que
busque lo importante: los objetivos.
• Además, hace énfasis en la planeación y evaluación del trabajo.

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¿CÓMO SABER SI LA APO PUEDE TENER ÉXITO EN SU

EMPRESA?
• La APO es una forma de administración participativa, por tanto se debe
tener en cuenta que en su empresa la APO, seguramente fracasaría si:
• La alta gerencia no participa.

• Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.
• No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de APO. Hacerlo
de forma acelerada llevará al fracaso.
• Pretende aplicar la APO en un área de su empresa, y no hacerlo de forma
global.
• Dejar que la APO sea asunto sólo de los niveles operativos.
• Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentación.
3-07-2019 63
PROCESO PARTICIPATIVO DE LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
GERENTE
GERENTE DA
DIRECCION APOYO
Y RECURSOS EVALUACION
FORMULACION CONJUNTA DEL
CONJUNTA ALCANCE DE LOS
DE OBJETIVOS Y
OBJETIVOS RECICLADO
DE DELPROCESO DE
DESEMPEÑO LA APO
SUBORDINADO
DESEMPEÑA
SUBORDINADO
TARES

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EXPLICACIÓN RESUMIDA DEL MODELO

1. Clasificación y definición de los objetivos institucionales. (Sin ellos es
imposible administrar).
2. Fijación de metas concretas y medibles de la organización a diversos
plazos.
3. Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a
su cargo; una vez hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus
subordinados , para que éstos, a su vez hagan lo mismo si tienen
subordinados.

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EXPLICACIÓN RESUMIDA DEL MODELO

4. Entrevista: Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos:
• Preparación, con base en la descripción de puestos;
• Rapport, (informe), etapa de romper el hielo;
• Cima, el superior solicitará al subordinado que presente su plan de trabajo,
iniciándolo por las funciones básicas del puesto;
• Cierre, tiempo dedicado a la situación personal y familiar del individuo.
5. Acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente según
el caso.
6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de
evaluación y análisis de causas
7. Evaluación de resultados mediante una entrevista de evaluación.
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FASES DEL PROCESO

• Inicial : Fijación de los objetivos.
• Se determinan los objetivos se negocia y se llega a acuerdos
• De seguimiento: Seguimiento continuo es muy importante.
• Son las reuniones, Se determina el avance, se analizan las desviaciones
y se realiza una evaluación del avance por periodos.
• De evaluación: Se realiza anualmente.
• Se analizan los resultados por objetivos, y se realiza la evaluación del
desempeño

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MODELO DE HUMBLE

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MODELO DE ORIORNE

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VENTAJAS DE LA APO PARA EL SUBORDINADO

• Le permite conoce exactamente qué es lo que se espera de él.
• Le permite mayor libertad de acción.
• Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
• Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
• Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
• Le permite concentrarse en áreas concretas.
• Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra o no de las metas que
pretenden señalársele.
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
• Lo más importante es que no se le van a imponer las metas, sino que
por el contrario, quizás él escoja el área en la que se ha de lograr las
mejoras; tal vez, él mismo sea el que se haya fijado dichas metas.
(Agustín Reyes Ponce). -> Autoevaluación.
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VENTAJAS DE LA APO PARA LA ORGANIZACIÓN

• Es la única forma de planear y evaluar democráticamente el trabajo.
• Asegura un compromiso del empleado.
• Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su papel dentro
de la organización.
• La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y precisas.
• Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
• Fija responsabilidades personales.
• Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al
menos reduciendo las discusiones.
• Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
• Ayuda a mantener las descripciones del puesto.
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DESVENTAJAS DE LA APO
• Elaborar un programa de administración por objetivos requiere
un gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la
empresa.
• El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
• Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en
la primera parte del proceso.
• No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO y lo que
no es, tanto a nivel directivo como operativo.
• Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy
corto plazo.
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LIMITACIONES DE LA APO
• Algunos supervisores no tienen el poder suficiente para exigir resultados a
los subordinados.
• Algunas tareas son difíciles de expresarse en metas medibles.
• A veces no hay buenas relaciones entre jefe y subordinado.
• Algunos supervisores no están debidamente capacitados para administrar
los imprevisibles de los puestos, lo que parecen ser una constante que
imposibilita cualquier planeación.
• Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor
dispone de el.
• La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la
organización.
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Establecer
Objetivos
generales
empresa
CICLO DE LA APO
Elaborar
Planificación
Estratégica
Evaluar Establecer
Elaborar Plan
resultados objetivos
Táctico
comparados con departamentales
Departamental
objetivos dptos. anuales
Revisar planes o Evaluar resultados Desdoblar Plan

modificar comparados con Táctico en
objetivos los objetivos Planes
departamentales departamentales
Operacionales
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Ciclo de la Administración por Objetivos

3 El superior establece metas y medidas para los
2 subordinados.
Revisiones de la estructura de
la organización.
El subordinado propone metas y medidas para su trabajo.
3
1 Medidas de la eficiencia de la 4
organización basadas en sus Acuerdo conjunto sobre las
metas comunes. metas de los subordinados.
5 Retroalimentación de los
resultados intermedios en
7 5a
Revisión de la actualización de relación con las metas.
la organización. Nuevos insumos
6 5b
Revisión periódica acumulada
de los resultados de los
subordinados en relación con Eliminación de las metas
las metas. inadecuadas.

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Ciclos de la APO

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Como establecer los Objetivos

• Los individuos y grupos no pueden desempeñarse eficaz y eficientemente bien
sin un propósito claro.
• Objetivos Cuantitativos y Cualitativos.
• Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos estar
en condiciones de saber al final del periodo si se cumplió o no el objetivo.
• Ejemplos:
• Objetivo no Verificable Objetivo Verificable
• Obtener utilidades razonables Obtener un rendimiento

sobre la inversión de un
12% al final del al final del año.
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Como establecer los Objetivos

 Los Objetivos no solo deben indicar que hacer y cuando
hacerlo, también debe indicarse la calidad deseada y los costos
proyectados del cumplimiento.
 Estos además deben implicar un reto, indicar prioridades y

promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.

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ORGANIZACIONES DINÁMICAS
• Basado en los conceptos de mejoramiento continuo y la búsqueda
incesante para lograr diferenciarse,
• las organizaciones están continuamente haciendo cambios en sus

productos / servicios y procesos, obteniendo un nuevo conocimiento,
por lo que la medición del rendimiento y contribución al valor de la
innovación, son preocupaciones fundamentales de los administradores
en estos últimos años.
• Esto requiere de sistemas de medición y control complejos y eficientes,

como el Cuadro de Mando Integral de Cuarta Generación, que está
orientado hacia la innovación y crecimiento de la organización.
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MÉTODO DE LA CADENA DE VALOR

• Método para medir innovación y crecimiento.
• La ventaja de este método es que, la transición desde la estrategia hasta

el nivel del proceso estratégico alcanzado es muy directa.
• Otra ventaja de esta cadena de valor, es que el proceso de innovación

está presente desde el principio e incluye la investigación de las actuales
y futuras necesidades de los clientes, como también la I&D de nuevas
formas de como dichas necesidades podrían ser satisfechas.
3-07-2019 81

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5 PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS ESTRATÉGICAMENTE

1. Traduzca la estrategia a términos operacionales, usando el Cuadro de Mando Integral
con Mapa Estratégico.
2. Alinee la Organización a la Estrategia, en cascada desde el nivel más alto a las
unidades estratégicas de negocio, departamentos de apoyo y socios externos.
3. Haga que la estrategia sea trabajo de todos y cada uno, con iniciativas para crear
conciencia estratégica, usando CMI personales con incentivos.
4. Haga que la estrategia sea un proceso continuo ligando un presupuesto a la
estrategia, implementando un proceso de aprendizaje para aprender y adaptar la
estrategia a la realidad de la organización.
5. Ejerza el liderazgo para cambiar hacia un sistema de gerenciamiento estratégico.
• http://www.scielo.cl/pdf/jotmi/v9n3/art16.pdf Pág.214
“BSC understands innovation as a critical internal process”.

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Cuadro de mando integral o

Balance Scorecard

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3-07-2019 85
CMI
• El Cuadro de Mando Integral no es sólo un método de medición, ya que puede utilizarse
como un sistema de gestión, y así aprovechar al máximo su potencialidad.
• El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión permite:
• Clarificar y consensuar la estrategia de la organización

• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear objetivos personales y sectoriales con la estrategia
• Identificar y alinear iniciativas estratégicas
• Desarrollar revisiones estratégicas
• De este modo, el cuadro de mando integral o balanced scorecard puede ayudar a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y
a largo plazo.
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Dificultades encontradas en la implementación

85% de equipos 60% de las empresas
directivos dedica Insuficiente involucramiento gerencial en la no vincula los
menos de una hora Gestión e implementación estratégica presupuestos a la
mensual a discutir estrategia
la estrategia
Insuficientes incentivos al
personal vinculado a la Vínculos entre estrategia
estrategia y presupuestos
75% de las empresas Solo el 5% de los

no tienen incentivos Insuficiente comunicación empleados conoce y
relacionados a la de la visión comprende la
estrategia estrategia
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PUNTOS CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO
1. Procurar que la visión y la estrategia de la empresa sean

entendidas en todos los niveles.
2. Conectarlos con los objetivos estratégicos de la empresa.
3. Contar con sistemas de gestión y medición de resultados.
4. Contar con la tecnología apropiada e involucrarla con los procesos.

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BENEFICIOS DEL CMI

• Aclara y actualiza la estrategia del negocio.
• Vincula objetivos estratégicos con metas a largo plazo y con el
presupuesto.
• Permite dar seguimiento a los factores claves de la estrategia del
negocio.
• Incorpora objetivos estratégicos al proceso de asignación de recursos.
• Facilita el cambio organizacional.
• Incrementa el entendimiento de la visión y la estrategia corporativa de
toda la organización.

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GRACIAS

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Clase 10 Planificación Estratégica APO

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ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL BIOMÉDICA FACULTAD DE INGENIERÍA

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HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA APO

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HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA APO

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ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

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• El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia,

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

• Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución

• Esto debido a que tanto las personas como la organización

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

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• Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa

• La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

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COMPLEMENTO NECESARIO A LA APO

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EJ.: PROGRAMA DE DESARROLLO

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

EN RESUMEN ¿QUÉ ES LA APO?

• “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una

CLARIDAD PARA ADOPTAR LA APO

• Otros ven su esencia, como una extensión descendente de

• Este tipo de diferencias deben dilucidarse antes (y no a la mitad

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

1.- EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS

Profesor: Luis H. Danyau I.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA

• Determinar los resultados que el gerente y el

Profesor: Luis H. Danyau I.

3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS

Profesor: Luis H. Danyau I.

4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL

• La APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control.

• Se hace necesario medir los resultados, alcanzarlos y

5. EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION

• Permitiendo que se tomen las providencias y

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y

• Cuando el gerente defina los objetivos, se los

Profesor: Luis H. Danyau I.

7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL

• No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO,