Peluang
Ancaman
Kompetitor
MISI DAN VISI STRATEJIK
PROSES MANAJEMEN STRATEJIK
DAN KEBERHASILAN USAHA
TINGKATAN MANAJEMEN STRATEJIK
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
Ekonomi Ekspektasi Donasi
Meningkat Meningkat Menurun
Customers take
charge
Competition intensifies Perubahan dari hard
automation ke smart
Change becomes technology
constant, radical, fast,
simultaneous, and
pervasive
PERUBAHAN RADIKAL LINGKUNGAN BISNIS
MENUNTUT PARADIGMA BARU MANAJEMEN
KARAKTERISTIK
EMERGING PARADIGMS
LINGKUNGAN BISNIS
Customers take
Customer value
charge
strategy
Competition intensifies
Continuous improvement
Change becomes
constant, radical, fast,
Organizational system simultaneous, and
pervasive
1. Mobile internet;
2. Automation of knowledge work;
3. The internet of things;
4. Cloud technology;
5. Advanced robotics;
6. Autonomous and near autonomous vehicles;
7. Next-generation genomics;
8. Energy storage;
9. 3D printing;
10.Advanced materials;
11.Advanced oil and gas exploration and recovery;
12.Renewable energy.
ANALISIS UMUM MAKRO
PERAN MANAJEMEN STRATEJIK
DALAM PEMENANGAN BISNIS
Strategi organisasi bisnis atau perusahaan adalah
mengarahkan bagaimana organisasi berupaya
memanfaatkan lingkungan dan pengorganisasian
kapabilitas perusahaan agar dapat mencapai tujuan dan
sasaran yang diinginkan, yang diarahkan pada pemenangan
persaingan.
PENILAIAN STRATEGIC
KEUNGGULAN BERSAING
MENENTUKAN KEBERHASILAN BISNIS
Perspektif Internal : fokus pada sumber daya dan
kapabilitas, seperti sumber daya internal yang unik, yang
memungkinkan perusahaan dapat memukul lawan dalam
perusahaan
Perspektif eksternal ; yang berfokus pada struktur industri
dan cara perusahaan memposisikan dirinya di dalam
keunggulan bersaing
Perspektif dinamis ; yang menjembatani perspektif internal
dan kesternal yang merupakan landasan ketiga dari
keunggulan bersaing.
STRATEGI BERSAING DALAM
MENUMBUHKAN KEUNGGULAN BERSAING
TIPE KEUNGGULAN BERSAING
KEBERHASILAN USAHA
(FINANSIAL)
PERTUMBUHAN PENJUALAN
RASIO KEUNTUNGAN DENGAN MODAL
RASIO KEUNTUNGAN DENGAN EKUITAS
RASIO KEUNTUNGAN DENGAN ASET
RASIO KEUNTUNGAN DENGAN PENJUALAN
PENJUALAN PER KARYAWAN
PERPUTARAN PIUTANG
RASIO UANG
PENGHEMATAN BIAYA
KEBERHASILAN USAHA NON
FINANSIAL
KEPUASAN PELANGGAN
KELUHAN PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
PENGEMBALIAN PRODUK
KUALITAS ATAU MUTU PRODUK
PATEN
REPUTASI
PRODUK BARU YANG MASUK PASAR
KECEPATAN PENGEMBANGAN PRODUK
EMPLOYEE TURNOVER
ANALISIS STRATEGIK
(PENYELIDIKAN DAN PENGKAJIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INDUSTRI)
KEPUTUSAN STRATEJIK
MANAJER HARUS BISA
MENGARAHKAN BAWAHAN
MANAJER HARUS DAPAT MENGAMBIL
ATAU MENETAPKAN KEPUTUSAN
YANG TEPAT
PROSES PERUMUSAN KEPUTUSAN STRATEJIK
PENYELIDIKAN DAN PENGKAJIAN BIDANG
LINGKUNGAN EKSTERNAL
FAKTOR EKONOMI
FAKTOR TEKNOLOGI
FAKTOR POLITIK DAN HUKUM
FAKTOR SOSIAL DAN BUDAYA
LIMA KEKUATAN STRUKTUR
INDUSTRI PORTER
MODEL JARING NILAI STRUKTUR INDUSTRI
ANALISIS LINGKUNGAN PESAING
The General Environment
•Demographic segment
•Economic segment
•Political/ Legal segment
•Socio-kultural segment
•Technological segment
•Global segment
Penajaman analisis eksternal
•Scanning
•Monitoring
•Forecasting
•Asssesing
Scanning
•Mengkaji seluruh segmen yang ada
•Menengarai sinyal-sinyal awal perubahan
•Deteksi segmen-segmen yg sudah berubah
•Aplikasi software khusus utk membantu
identifikasi dinamika perubahan eksternal
Monitoring
•Mengikuti perkembangan evolusi, trend maupun
arus kegiatan utama yg terjadi pada lingkungan
•Perusahaan farmasi akan memantau
perkembangan utama dlm riset utk menemukan
obat baru atau trend obat inovasi baru yg
menguasai pasar global
•Perkembangan pasar farmasi Amerika, Jepang,
Eropa menuasai 70% pasar global
Forecasting
•Peristiwa dan trend yg ditengarai dari scanning
dan monitoring perlu dianalisis dan proyeksikan
ke depan yg mungkin dapat terjadi
•Seberapa besar kontribusi bioteknologi
khususnya teknologi rekombinan DNA pd
pengembangan obat2 baru
Assesing
•Untuk mengetahui kapan waktu dan pengaruh
dan trend dr peubahan lingkunggan thd
manajemen stratejik dr perusahaan
•Implikasi spesifik lingkungan ekstrenal
•Tanpa itu perusahaan hanya sekedar memiliki
data tetapi tidak mengetahui relevansi
kompetitifnya.
Demografi
•Terkait dg besarnya populasi, struktur usia,
distribusi geografi dan pendapatan
•4 negara terbanyak penduduknya: China, India,
AS, Indonesia
•Daya beli
•Buying power
Ekonomi
•Kondisi ekonomi suatu negara akan berpengaruh
thd individual perusahaan maupun industri
•Kebijakan perbankan dlm suku bunga pinjaman
akan mempengaruhi pertumbuhan sektor riil dan
daya beli masyarakat
Politik/ Legal
•Saling interaksi antara perusahaan dan
pemerintah melalui kebijakan politik maupun
regulasi
•Bila politik regulasi pemerintah berubah, maka
dampaknya bisa jadi sangat stratejik dan
fundamental bagi perusahaan
Sosio Kultural
•Berhubungan dg nilai-nilai yg ada di masyarakat
•Korelasi dg kondisi demografi, ekonomi, politik/
legal, teknologi yg ada di negara termasuk
perubahan dan trend yg akan terjadi.
•Contoh AS, Jepang, Korea Selatan
Teknologi
•Mempunyai pengaruh sangat luas, baik thd
masyarakat, perusahaan, maupun industri
•Penciptaan knowledge baru akan menciptakan
aplikasi baru pada output, produk, proses
maupun material baru
•Perubahan teknologi baru yg cepat mempunyai
implikasi yg luas thd perusahaan maupun industri
Analisis lingkungan industri
•Rivalitas di antara kompetitor
•Ancaman pendatang baru
•Kekuatan kustomer
•Kekuatan pemasok
•Ancaman substitusi
Ancaman Pendatang Baru
•Dapat menjadi ancaman serius
•Pendatang baru bisa membawa teknologi baru, finansial lbh
kuat, jaringan pemasaran lbh luas
•Barriers to entry: skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, akses pada pemerintah ( Porter, 2008)
•Pendatang baru dg skala ekonomis dg inovasi baru akan
mudah masuk dan dpt merubah lanskap persaingan
•Profitabilitas perusahaan akan terancam dan market share
dpt berpindah pd pendatang baru
Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Berada pada posisi kuat bila:
• Pemasok didominasi hanya oleh beberapa perusahaan besar dan
lebih terkonsentrasi dibandingkan industri yg dipasoknya
• Tidak ada produk substitusi yg lebih memuaskan bagi industri yg
dipasok
• Perusahaan2 dlm industri bukan kustomer yg signifikan bagi pmasok
• Barang2 pemasok merupakan kritikal bagi pembeli utk
keberhasilannya di pasar
• Efektivitas dr produk pemasok dpt menciptakan switching cost bagi
perusahaan yg dipasoknya
Kekuatan Posisi Tawar Pembeli
•Revenue didapat perusahaan dr kustomer yg membeli produk-produk
yg dihasilkan perusahaan. Tentunya produk berkualitas baik dan
berharga murah yg dicari.
•Jumlah pembelian kustomer merupakan bagian yg besar dri total
ouput perusahaan
•Kustomer dpt melakukan pembelian kpd sumber laindg harga yg lebih
murah dan kualitas yg sama
•Produk industri tidak terdiferensiasi sehingga pembeli dpt menjadi
ancaman yg potensial bagi perusahaan
Ancaman Produk Substitusi
•Teknologi berperan sangat signifikan dlm melahirkan produk-
produk inovasi yg lebih atraktif bagi kustomer
•Industri farmasi paling sering melahirkan inovasi baru
•Produk obat yg dihasilkan dr bioteknologi dpt mensubstitusi
obat yg dihasilkan dr sintesa kimia
•Life cycle obat menjadi lebih pendek krn adanya temuan-
temuan produk yg leebih baru dan lbh unggul
Intensitas Persaingan di antara Perusahaan
dlm Industri
•Perusahaan2 yg ada dlm industri umumnya homogen
•Perbedaan di antara mereka terletak pada sumber daya dan
kapabilitasnya yg menjadi kekuatan utk membedakan dg para
pesaing2 nya
•Rivalitas dlm persaingan dlm industri umumnya berbasis pada harga,
kualitas dan inovasi
•Perusahaan yg ada di dalam industri pd dasarnya saling tergantung
•Jika sesuatu perusahaan melakukan suatu strategi, maka pesaingnya
akan merespons
Intensitas rivalitas
•Jumlah dan kesetaraan pesaing
•Industri pertumbuhan rendah
•Fixed cost tinggi atau biaya penyimpanan tinggi
•Diferensiasi produk rendah
•Hambatan keluar tinggi
Analisis Kompetitor
•Fokus analisis kompetitor ditujukan pada perusahaan yg bersaing
secara langsung
•Apa yg menjadi pendorong/ drives kompetitor, dg mengetahui tujuan
jangka panjangnya
•Apa yg kompetitor lakukan dan dapat dilakukan, dg mengetahui
strategi saat ini
•Apa keyakinan (believes) kompetitor tentang industri, dg mengetahui
asumsinya
•Apa kapabilitas kompetitor, dg mengetahui kekuatan dan
kelemahannya
Intelijen Industri
•Informasi berasal dari: pelanggan, pemasok,
karyawan, konsultan, publikasi, pengamatan
pribadi, bawahan, atasan, rekan kerja
•Perlu pelatihan sebagai mata-mata/ pengamat
•Pengembangan aplikasi pengamatan data
•Kekuatan internet dan web
Ancaman Produk Substitusi
•Teknologi berperan sangat signifikan dlm melahirkan produk-
produk inovasi yg lebih atraktif bagi kustomer
•Industri farmasi paling sering melahirkan inovasi baru
•Produk obat yg dihasilkan dr bioteknologi dpt mensubstitusi
obat yg dihasilkan dr sintesa kimia
•Life cycle obat menjadi lebih pendek krn adanya temuan-
temuan produk yg leebih baru dan lbh unggul
Peramalan Pangsa Pasar
•Rantai Markov (Markov Chain) adalah salah 1 model riset
operasional yg banyak dipakai dlm manajemen operasional
•Dengan aplikasi sederhana dipakai untuk peramalan market
share dg dukungan kuesioner sbg alat pengumpulan datanya
•Teknik ini dpt digunakan utk memperkirakan perubahan2 di
masa datang dlm variabel yg dinamis tes di waktu yg lalu
•Teknik ini juga dpt digunakan utk menganalisa kejadian2 di
waktu yg akan datang secara matematis
ANALISIS INTERNAL
ANALISIS INTERNAL DAN
KEUNGGULAN BERSAING STRATEJIK
Sumber Daya Internal
1. Keuangan
2. SDM
3. Organisasi
4. Pemasaran
5. Produksi/ operasi
6. Informasi
7. Merk
Kompetensi
• Adaka posisi khusus yg dimiliki perusahaan dlm
industri
• Mengembangkan sumber daya meliputi skill,
teknologi atau cara produksi dimatangkan
• Apakah perlu utk bertahan dalam sebuah industri
• Memiliki potensi utk dikembangkan menjadi
kompetensi inti
Kompetensi Inti
• Merupakan kemampuan khusus utk dimiliki oleh perusahaan
• Merupakan pengembangan superior dr kompetensi umum
• Kemampuan perusahaan dlm mengembangkan kompetensi dan
sumber daya yg lebih efektif dibandingkan dg para kompetitor
Karakteristik Kompetensi Inti
• Hanya dimiliki oleh perusahaan yg performanya paling baik
dibandingkan dg perusahaan dlm industri
• Merupakan hal unik bagi perusahaan
• Kompetensi inti merupakan hal yg kompleks
• Memenuhi kebutuhan konsumen
• Memberi nilai yg lebih besar dibandingkan kompetensi umum
• Sering berasal dr hubungan khusus dg pelanggan, distributor dan
pemasok
• Didasari atas ketrampilan organisasi dan pengetahuan
ANALISA SUMBER DAYA STRATEJIK
Diajukan oleh :
Muhammad Natsir Nugroho
NIM: 08/278274/SKU/205
2019/7/14 80
Tinjauan Pustaka
Sistim Rantai Nilai RS utk persaingan
(Swayne, 2006)
2019/7/14 81
Dikembangkan dalam satu jaringan
BUDAYA
Shared Assumptions Share Values Behavioral Norms
STRUKTUR ORGANISASI
Function Division Matrix
Budaya Organisasi
Shared Assumptions Share Values Behavioral Norms
Struktur Organisasi
Function Division Matrix
Tujuan
Mengurangi biaya dan risiko pengembangan produk/ jasa
Mengoptimalkan skala ekonomis
Menciptakan pasar
Menggabungkan berbagai sumber daya untuk melakukan akses ke luar
Mempertahankan otonomi dan independensi perusahaan
Mencari informasi penting dari partner mengenai teknologi, pasar, manajemen dan lain-lain.
2019/7/14 84
MENCIPTAKAN KEUNGGULAN
Payers Jaringan/aliansi
(Pemerintah, pengusaha, individu dan asosiasi
Fiscal Intermediaries
(Perusahaan asuransi, Health Maintenance Org,
Farmasi
Strategi Biaya Rendah
Providers
(Rumah Sakit, Sistem di RS, dokter, physician offices,
medical and ambulatory surgical centers, pharmacies)
Strategi Deferensiasi Produk
Purchasers
(Pedagang besar farmasi, distrubutor bedah medis,
perwakilan produk, independen distributor kontrak,
distributor internet
3 Reformasi Organisasi RS :
(Harding & Preker,2003)
2019/7/14 87
Korporatisasi di beberapa negara
Norwegia, Denmark dan Swedia Hongkong Eropa Tengah dan Timur
swedia sistim Otonom
Pada awalnya menggunakan RS publik nonprofit dan Perubahan perencanaan
dari sistim NHS (National Health System) profit , menjadi satu terpusat ke ekonomi pasar,
sampai tahun 2000 otoritas Health Authority kepemilikan dan kontrol
industri, keuangan dan
pengalaman layanan kesehatan
Konflik antar profesi, distirk, administrator Manajemen Korporat, dan asuransi sosilal (Preker,
dan politisi, antara pemegang otoritas Manajemen Klinik, 1996)
kesehatan daerah dan pusat. Manajemen SDM dan
manajemen keungan &
Efek penting Korporatisasi : SDM dalam satu kendali
Di Undangkannya Patient Right Acts (2001) (Yip dan Hsiao, 2003)
– diperbaharui (2004) & sistem Keuangan
DRG memberi sumbangan 60%
(Byrkjeflot,2006) -
Persepsi Pendiri
Persepsi Pendiri
Budaya
Budaya
KORPORATISASI RS
Manajemen Korporat &
klinik, Budaya Korporat,
Struktur Organisasi,
Manajemen SDI, Keuangan,
Pemasaran, pembelian
terpusat, Tekhnolologi
Medik & Informasi
Kinerja
Organisasi
Kajian Nilai-nilai Dasar Evaluasi Model Manajemen Rumah Sakit Kajian Literatur
ke-Muhammadiyah- an Manajemen Rumah
dan harapan Muhammadiyah
Sakit & Rantai Nilai
stakeholder
2019/7/14 91
Desain Penelitian
Rumusan
Penelitian Penemuan Awal
Masalah Umum
Kuantitatif Penelitian
Penelitian
Kuesioner Kuesioner
Rumusan Masalah
spesifik penelitian
crosschek
Studi Kasus
2019/7/14 92
Tahapan analisis
Analisis Pertama & Analisis Kedua
(Jawa Tengah & Jawa Timur)
Hasil Analisis
Kinerja Rumah Sakit
1. Profil Proses Bisnis RS
Objek Penelitian Sebelum Manajemen Terpadu Sesudah Manajemen Terpadu 2. Daya saing (Keunggulan
dan kelemahan bersaing
(1998 – 2000) (2007 – 2009) 3. Kinerja RS
RSM Jawa Timur Nilai Kinerja RS Nilai Kinerja RS
Kontrol Metoda
Pra
Komparatif Analitik
Inti
Pelayanan Poin of Service setelah
Pelayanan
Pelayanan
Evaluasi Model
Budaya Manajemen RS Terpadu
Struktur Organisasi
Formulasi Model
Strategi Sumber Daya
Manajemen RS Terpadu
2019/7/14 93
Definisi Operasional Variabel
Variabel Bebas
Kinerja RS
Pra pelayanan
Variabel Terikat Proses Pelayanan
Pasca Pelayanan
Daya Saing RS SDI/ SDM
Budaya Organisasi
Sumber Daya Keuangan
Sumber Daya Logistik
Sumber Daya Tehnologi Informasi
Sumber Daya Tehnologi Medik
Sistim Manajemen
Persepsi Pendiri
Kepemimpinan
Budaya Organisasi
Instrumen Penelitian
• Kuesioner
• FGD (focus Group Discussion)/Diskusi Kelompok Terpimpin (DKT)
2019/7/14 94
Cara Pengumpulan Data
Langkah 2 Langkah 3
Langkah 1
Evaluasi Relefansi daya Fokus pada kekuatan
Identifikasi kekuatan dan saing, kekuatan dan daya saing dan
kelemahan kelemahan kelemahan daya saing
2019/7/14 98
Metode Analisis Data...................4
2019/7/14 99
Hasil penelitian
PENELITIAN KUANTITATIF
PENILAIAN RANTAI NILAI
PRA PELAYANAN
PROSES PELAYANAN
Jawa Timur
PASCA PELAYANAN Ho Ditolak
BUDAYA ORGANISASI Kesimpulan : terjadi peningkatan yang signifikan setelah perubahan
menjadi manajemen terpadu
SUMBER DAYA MANUSIA
STRUKTUR ORGANISASI
KEPEMIMPINAN
SUMBER DAYA TEKNOLOGI INFORMASI Kesimpulan : terjadi peningkatan yang tidak signifikan setelah
perubahan menjadi manajemen terpadu
DAYA SAING
2019/7/14 100
Komunitas Muhammadiyah Jawa Timur
Kepemimpinan
• Muhammadiyah didirikan oleh KH Ahmad Dahlan di Yogyakarta, 18 November 1912
• Di Jatim, Muhammadiyah berdiri di Surabaya pada 1 November 1921
• Tabligh di Plampitan dan Ampel,,,,,salah satu peserta Soekarno dan Roeslan Abdulgani
• Berdirinya Pimpinan Wilayah Muhammadiyah Jawa Timur, 13 Juli 1960
• PWM periode 1978 – 1981, KH M Anwar Zaini, 2 wakil ketua; dr M Suherman dan
dr Mutadi
• Visi : meningkatkan kualitas dan kuantitas Aumkes di Jawa Timur
• Kepemimpinan Kolektif dan transformasional
• Hasil pertemuan dengan Pengurus Wilayah Jawa Timur, PDM dan PCM beserta Majelis
Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat, didapatkan
2019/7/14 102
TATA KELOLA KLINIK (CLINICAL GOVERNANCE)
• Kepemimpinan
• Hubungan Dokter – RS
• Standar Pelayanan Medik
• Standarisasi obat
• Pembelian Terpusat
2019/7/14 103
KEUANGAN
• Standar akuntansi Antisipasi dan Membantu RS
MA yg kurang baik keuangannya
• RS MA yg sehat membantu RS MA yg kurang
• Pembagian PORSI untuk RS MA dan Persyarikatan
2019/7/14 104
RS MA Jawa Tengah
• Kepemimpinan yang lemah
• Kurangnya komunikasi
• Kesadaran untuk menata Good Corporate Governance dan budaya RS
– RSM Cepu menyusun perangkat GCG, upaya mengatur 3 tungku sejarangan RS,
guna membangun dan meningktakan mutu RS
• Modifikasi Corporate Governance
– RSM Surakatra, tidak memiliki dewan pengampu, langsung dilakukan oleh
MKKM Surakarta. Keuangan di masukkan ke PDM disertai persetujuan
anggaran. Setiap bulannya dilakukan pertemuan reguler untuk membahas
PRGS (Policy, regulation, guideline, standard operational procedure)
– RSM Karanganyar, Pedoman pengelolaan dijalankan seseuai dengan aturan-
aturan Perseroan Terbatas dan Persyarikatan
• Penyusunan sistem SDI/ SDM yang memadai
• Harapan untuk berhimpun dalam kesatuan manajemen
2019/7/14 105
Persepsi Pendiri RS MA Jawa Tengah
1. Hampir semua RS MA Jawa Tengah
menyatakan ada ketidaknyamanan berada
dalam sistim yang selama ini berjalan
2. Masing – masing RS MA berjalan sendiri-
sendiri
3. Beberapa RS MA Jawa Tengah melakukan
inovasi manajemen secara sendiri – sendiri,
dan kerjasama dengan RS MA Jawa Timur
2019/7/14 106
ANALISIS KORELASI PERSON
Hubungan yg kuat dan
signifikan
2019/7/14 108
PERBANDINGAN MANAJEMEN
JAWA TIMUR – JAWA TENGAH
Sistim Manajemen Terpadu Sistim Manajemen Otonomi
Pimpinan Pusat
Muhammadiyah
MPKU PP
Muhammadiyah
RS MA Jawa Timur
Sebelum Pelayanan Saat Pelayanan Setelah Pelayanan
Riset pasar pemasaran Pelayanan klinik Tindak Lanjut
Target pasar mutu Klinik
Harga proses inovasi pemasaran
Promosi Permasaran Biiaya RS
Distribusi logistik Kepuasan pasien
Budaya
Stkt org
Keuangan DAYA
SDM SAING
Budaya organisasi
Sosialisasi falsafah, sosialisasi nilai, norma perilaku Logistik Meningkat
IT
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Bagan
Pimpinan Pusat
Muhammadiyah
MKKM /MPKU PP
BPH (Badan PDM/PCM/PRM
Muhammadiyah
Pelaksana Harian)
DAYA
Budaya organisasi SAING
Sosialisasi falsafah, sosialisasi nilai, norma perilaku RENDAH
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Bagan
2019/7/14 111
pembelajaran
Sistem Jaringan RS
RSIA & RS Hermina RS Siloam Gleneagles
• Manajemen terpusat • Perusahaan Terbuka
• Jaringan dalam pengelolaan • Manajemen terpusat
• Corporate identity • Jaringan dalam pengelolaan
• Kebijakan, Standar Operasional Prosedur • Corporate identity
• Manajemen SDM • Kebijakan, Standar Operasional Prosedur
• Pelatihan dan pendidikan • Manajemen SDM
• Manajemen Mutu • Pelatihan dan pendidikan
• Pemasaran • Manajemen Mutu
• Tarif • Pemasaran
• Pengadaan – Logistik terpusat bertahap • Tarif
• Pengadaan – Logistik terpusat total
• Pengelolaan Keuangan otonomi masing2 RS • Pengelolaan Keuangan
2019/7/14 112
KONSEP BARU MANAJEMEN TERPADU RSMA
Budaya Pelanggan
Struktur Organisasi
Pimpinan Pusat
Muhamadiyah
Payers
(Pemerintah, pengusaha, individu dan asosiasi
Majelis Pembina Kesehatan
Majelis Pendidikan Fiscal Intermediaries
Umum Pimpinan Pusat
(Perusahaan asuransi, Health Maintenance Org,
Muhamadiyah Farmasi
Fakultas Kedokteran
Fakultas Kesehatan Masyarakat Purchasers
Fakultas Ilmu Keperawatan MPKU Pimpinan Wilayah (Pedagang besar farmasi, distrubutor bedah
Fakultas Ekonomi medis, perwakilan produk, independen
Research
Muhammadiyah distributor kontrak,
distributor internet
Producers
(Produsen farmasi, produsen bedah medis,
penyedia jasa teknologi informasi
dan produsen peralatan modal)
Kompetensi utama/proses/aset/KPI
Core competencies/ (key
process/assests
/key success factor/share technology
Performance Indikator)/berbagi teknologi
information
informasi
2019/7/14
KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
•RS MA Jawa Timur lebih cepat berkembang dibandingkan RS
MA Jawa Tengah
•Perkembangan sistim manajemen terpadu lebih berkembang
daripada sistim otonomi
•Dalam penilaian statistik, perbedaan antara RS MA Jawa Timur
dan RS MA Jawa Tengah sangat signifikan
SARAN
o Rancangan manajemen korporatisasi/terpadu perlu digunakan di RS
MA untuk kesatuan
o Perlu penyiapanan khusus untuk mengembangkannya
o Dapat diawali dengan central purchasing, untuk meningkatkan daya
saing
o Moden sistem manajemen korporatisasi/terpadu yang dikembangkan
untuk RS Badan Nirlaba/ not for profit
2019/7/14 116
BERSATU MENINGKATKKAN DAYA SAING
Analisa
Eksternal ANALISA SWOT Analisa Internal
PEMBUATAN STRATEGI
IMPLEMENTASI
3.
1,35 c. Market Develop
c. Liquidation
d. Product Develop
e. Enhancement
d. Harvesting
4. e. Retrechment
f. Status Quo
Tahap lain dalam
Matching Stage
TOWS matriks
MATRIK TOWS/SWOT
M
Strengths (S) Weakness (W)
A
T 1. 1.
R 2. Identifikasi 2. Identifikasi
I 3.Kekuatan 3. Kelemahan
K 4.
4.
Opportunities(O) SO Strategies WO Strategies
1.
2. Identifikasi
3. Peluang Menggunakan Mengatasi kelemahan
4. kekuatan untuk dengan mengambil
menangkap peluang peluang
Threaths (T) ST Strategies WT Strategies
1.
2. Identifikasi Menggunakan Meminimalkan
3. Masalah kekuatan untuk kelemahan dan
4. menghindari ancaman menghindari ancaman
TOWS MATRIX TABLE
Kekuatan Kelemahan
1. Visi & Misi belum Jelas
1. 2.SDM belum memadai baik secara kualitas/
TOWS MATRIKS 2.
Peningkatan Struktur Kerja
Adanya Perda No. 2 tAhun 2001 dan No. 15 Tahun 2001 kuantitas
3.Belum Mempuyai unit – unit pemasaran
3. Adanya Tugas Pokok, Fungsi uraian tugas 4.Belum mempunyai SOP
4. Sarana dan Prasarana memadai 5.Produk layanan terbatas
5. Letak Strategis
1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dengan 1.Dengan adanya dukungan Pemda &
Peluang ( Opportunity ) adanya dukungan penuh dari Bupati dan DPRD Kab. Musi DPRD LKD dapat membuat Visi dan Misi
Rawas dengan terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi dan yg jelas sehingga dapat membuat arah
1.Dukungan Pemda dan DPRD uraian tugas ( 01,02, S1) khususnya terhadap peningkatan secara
2.Meningkatnya kebutuhan masy 2.Dengan adanya Perda No. 2 Th. 2001 & Perda No. 15 Th. 2001 kualitas maupunkuantitas,membuat SOP.
akan pelayanan kesehatan diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat 2.Dengan meningkatnya kesadaran
menjaring masyarakat menengah keatas yang mengerti masyarakat akan pelayanan kesehatan dan
3.Meningkatnya jumlah Penddk
arti hidup sehat ( S1,S2,S3,S4,01,02,03,04 ) adanya pelanggan LKD harus segerah
4.Adanya Calon Pelangang 3.Dengan adanya Perda LKD dapat lebih meningkatkan mutu mungkin menjalankan kerja sama
potensial pelayanan di harapkan dapat menampung pelanggan baru dengan pelanggan membentuk unit – unit
5.Epedemologi penyakit baik yang berasal dari perusahaan – perusahaan yang ada pelanggan dan membuat prooduk
di Kabupaten Musi Rawas dan fungsinya prevalensi ISPA layanan menjadi unggul dan kompleks
di Kabupaten Musi Rawas. ( S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 ) (02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5 )
Ancaman (Threath) 1.Visi dan Misi organisasi yang jelas dengan KJLP yang Wilayah kerja yang luas dan terdapat
baik, sarana dan prasarana yang memadai dan alokasi daerah yang sulit dijangkau dengan tingkat
dana APBD memadai merupakan modal untuk pendidikan masyarakat dan sosek masyarakat
1.Tingkatpendidikanmasyarkat
meningkatkan kinerja di wilayah kerja yang luas dan yg rendah dimana prosentase keluarga miskin
rendah.
terdapat daerah yang sulit dijangkau dengan tinggidan SKD yang tidakberjalan
2.Wilayah keraja yang luas dan
mengaaktifkan SKD (S1, S3, S4, S5, T2, T5). membutuhkan DSS berbasis SIM-K, SE sebagai
terdapat daerah yang sulit dijangkau.
2.Visi dan Misi organisasi yang jelas merupakan modal elemen SKD, mekanisme SIM-K sesuai protap
3.Tingkat sosial ekonomi masyarakat
untuk meningkatkan tingkat pendidikan masyarakat sehingga data dapat diolah menjadi informasi
rendah.
dengan tingkat sosial ekonomi masyarakat yang rendah sesuai kebutuhan. (T2, T1, T3, T4, T5, W2, W3,
4.Prosentase Keluarga miskin tinggi
dimana prosentase keluarga miskin tinggi (S1, T1, T3, W6, W5).
5.SKD tidak berjalan.
T4)
SWOT/TOWS MATRIX
TABLE
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (w)
1. Adanya VISI dan MISI 1. Sistem Organisasi kaku
2. Adanya SOP
2. Sistem pembiayaan
3. Kualitas SDM Baik
4. Sitem Kerja Kondusif 3. Politik tidak baik
5. Adanya Sertifikat ISO-9002 4. SDM Promosi Tidak ada
6. Adanya akriditasi 5. Sosial Budaya tidak baik
7. Adanya kerjasama
Kekuatan Kelemahan
1. Visi & Misi belum Jelas
1. 2.SDM belum memadai baik secara kualitas/
TOWS MATRIKS 2.
Peningkatan Struktur Kerja
Adanya Perda No. 2 tAhun 2001 dan No. 15 Tahun 2001 kuantitas
3.Belum Mempuyai unit – unit pemasaran
3. Adanya Tugas Pokok, Fungsi uraian tugas 4.Belum mempunyai SOP
4. Sarana dan Prasarana memadai 5.Produk layanan terbatas
5. Letak Strategis
1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dengan 1.Dengan adanya dukungan Pemda &
Peluang ( Opportunity ) adanya dukungan penuh dari Bupati dan DPRD dengan DPRD LKD dapat membuat Visi dan Misi
terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi dan uraian tugas yg jelas sehingga dapat membuat arah
1.Dukungan Pemda dan DPRD (01,02, S1) khususnya terhadap peningkatan secara
2.Meningkatnya kebutuhan masy 2.Dengan adanya Perda No. 2 Th. 2001 & Perda No. 15 Th. 2001 kualitas maupunkuantitas,membuat SOP.
akan pelayanan kesehatan diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat 2.Dengan meningkatnya kesadaran
menjaring masyarakat menengah ke atas yang mengerti masyarakat akan pelayanan kesehatan dan
3.Meningkatnya jumlah Penddk
arti hidup sehat (S1,S2,S3,S4,01,02,03,04) adanya pelanggan LKD harus segerah
4.Adanya Calon Pelanggan 3.Dengan adanya Perda LKD dapat lebih meningkatkan mutu mungkin menjalankan kerja sama
potensial pelayanan di harapkan dapat menampung pelanggan baru dengan pelanggan membentuk unit – unit
5.Epedemologi penyakit baik yang berasal dari perusahaan – perusahaan yang ada pelanggan dan membuat prooduk
di Kabupaten Musi Rawas dan fungsinya prevalensi ISPA layanan menjadi unggul dan kompleks
di Kabupaten Musi Rawas. ( S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 ) (02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5 )
Peluang ( Opportunity ) 1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dgn adanya 1.Dgn adanya dukungan Pemda&DPRD
dukungan penuh dari Bupati&DPRD Kab.Musi Rawas LKD dpt membuat Visi&Misi yg jelas
dgn terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi&uraian tugas sehingga dpt membuat arah khususnya
1.Dukungan Pemda&DPRD (01,02,S1) thd peningkatan secara kualitas maupun
2.Meningkatnya kebutuhan 2.Dgn adanya Perda No.2 Th. 2001&Perda No.15 Th.2001 kuantitas, membuat SOP.
masy. akan yan. Kes. diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat 2.Dgn meningkatnya kesadaran masy.
3.Meningkatnya jmlh Penddk menjaring masyarakat menengah ke atas yg mengerti arti akan pelayanan kesehatan dan adanya
hidup sehat ( S1,S2,S3,S4,01,02,03,04 ) pelanggan LKD harus segerah mungkin
4.Adanya Calon Pelanggan 3.Dgn adanya Perda LKD dpt lebih meningkatkan mutu menjalankan kerja sama dgn pelanggan
potensial pelayanan diharapkan dpt menampung pelanggan baru membentuk unit2 pelanggan&membuat
5.Epedemologi penyakit baik yg berasal dari perusahaan–perusahaan yg ada di prooduk layanan menjadi unggul dan
Kab. Musi Rawas&fungsinya prevalensi ISPA di Kab. kompleks.
Musi Rawas.(S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 ) (02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5)
Ancaman ( Threath )
1.Standar Pelayanan,standar tenaga,
1.Belum terjalinya kerja sama 1.Meningkatkan struktur kerja dan adanya Tugas Pelayanan prima.
dengan pamasalahan pokok, Fungsi dan dan uraian tugas yang jelas di 2.Peningkatan sarana dan Prasarana
2.SDM pesaing yang lebih unggul harapkan dapat meningkatkan : SDM LKD dapat Perluasan Produk–produk unggulan
3.Sarana & Prasarana pesaing menjalin biaya sama dengan permasalahan Laboratorium, buat unit2 pemasaran
yang lebih ungggul. (S1,S2,S3,S4,01,02,03 ) (W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T3)
4.Sosial Ekonomi penduduk yang 2.Tingkatkan Sarana dan Prasarana, buat Produk – 3.Membuat SOP sbg pedoman dlm
belum stabil. Produk Ungguluan melakukan proses tender dengan
pemasok (T1,W1,W2,W5)
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
1.Jumlah tenaga Keperawatan belum
mencukupi
1.Visi dan Misi organisasi yang jelas 2.Biaya operasional terlaulu besar
2.Adanya Tupoksi yang jelas 3.Kemampuan RS dlm memanfaatkan
3.Sarana dan prasarana kesehatan fasilitas yang ada kurang efisien
memadai 4.Kemampuan RS dlm memberikan
pelayanan Kurang Efisien
4.Jmlh tenaga medis sdh memadai 5.Kemampuan menejemen keuangan
5.Keuangan/Sumber dana RS masih kurang memadai
Peluang (Opportunity) 1.Visi&misi memanfaatkan RS pemerintah 1.Sbg RS Pemerintah dpt menambah jmlh
melalui pengawasan&pembinaan pemerintah kekurangan tenaga perawat melalui
dapat mengembangkan RS sebagai RS usulah ke Pemda (O1, W1)
1.Sebagai RS milik Pemerintah Pendidikan (S1,O1, O2) 2.Sbg RS Swadana Biaya operasional dpt
2.Dgn Tupoksi yg jelas&sarana serta tenaga dan ditekan, kemampuan RS memberikan
berada dibawah Pengawasan dan adanya sumber dana sebagai RS Swadana dapat pelayann dpt ditingkatkan&kemampuan
pembinaan Pemerintah memanfaatkan dg seoptimal mungkin untuk manajemen keuangan dpt diperbaiki dan
mengembangkan rumah sakit (S2,S3,S4,S5, O2) ditingkatkan (O2,W2,W3,W4,W5)
2.Sebagai RS Swadana
Ancaman (Threath) 1.Visi&Misi organisasi, adanya tupoksi, sarana 1.Membutuhkan prosedur keuangan yg
prasarana yg memadai diharapkan prosedur praktis dan efisien dlm mengatasi
keuangan yg mengikuti aturan pusat lambat laun tingginya biaya operasional serta
1.Prosedur keuangan tetap dpt diubah dan sepenuhnya diserahkan kpd meningkatkn kmampuan manajemen
mengikuti aturan-aturan pihak RS (S1,S2,S3,T1)
keuangan RS (T1,W2,W5)
Pemerintah Pusat 2.Visi&Misi yg jelas serta adanya tupoksi maka
2.Sbg RS yg harus menjalankan fungsi
seluruh kebutuhan RS yg sebelumnya harus
2.Seluruh Kebutuhan RS harus sosialnya maka dibutuhkan biaya
melalui penganggaran nantinya dpt diusulkan
melalui anggaran utk dpt dikelola sepenuhnya oleh RS operasional yg memadai, pelayanan
3.RS harus menjalankan fungsi mengingatkan RS dituntut untuk menjalankan kesehatan yg memadai dan
sosialnya fungsi sosialnya.(S1,S2,W2,T3) kemampuan manajemen keuangan
yg baik. (T3, W2,W3,W4,W5)
Tahapan penentuan strategi dengan matriks
SWOT:
181
Tipologi Strategi
Definisi Strategi:
Suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai
Dengan demikian,
Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi
Klasifikasi Strategi
Strategi Generik
(Generic strategic) Strategi Utama
(Grand strategic) Strategi Fungsional
(Functional strategic)
182
Tipologi Strategi
Strategi Generik
Model Wheelan & Hunger
(Konsep GE)
Strategi Generik
Model Porter
(Generic strategic)
183
Strategi Generik
185
Strategi Generik
Fred R. David
7. Vertical Integration Strategy
Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok, dan atau para pesaingnya, misal melalui
merger, akusisi, dan membuat perusahaan sendiri
8. Intensive Strategy
Memerlukan usaha-usaha yang intensive untuk meningkatkan
posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada
9. Diversifikasi Strategy
Menambah produk-produk baru
10.Defensive Strategy
Perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar
terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujungnya
dalah kebangkrutan
186
Strategi Utama
Model Wheelan-Hunger
Strategi Generik Strategi Utama
a. Strategi pertumbuhan konsentrasi
Horizontal
Strategi Pertumbuhan
Vertical
(Growth Strategy) b. Strategi pertumbuhan diversifikasi
Terpusat
Konglomerasi
a. Pause Strategy (strategi istirahat) Proceed with caution
strategy (strategi terus menerus dengan hati-hati)
Strategi Stabilitas b. No Change Strategy (strategi tanpa perubahan)
(Stability Strategy) c. Profit Strategy (strategi laba)
a. Turn around strategy (strategy perubahan haluan)
b. Captive Company Strategy (strategi mengikat perusahaan
Strategi Penciutan lain)
(Refrenchment Strategy) c. Sell out/ divestment strategy (strategi jual/ ditutup)
d. Bankrupcy strategy/ liquidation strategy (strategi pelepasan/
likuidasi)
187
Strategi Utama
Model Porter
1. Spesialisasi
2. Identifikasi Merek
3. Dorong versus tarik
4. Seleksi Saluran
5. Mutu Produk
6. Kepeloporan Teknologis
7. Integrasi Vertikal
8. Posisi Biaya
9. Layanan
10. Kebijakan Harga
11. Leverage
12. Hubungan dengan perusahaan induk
13. Hubungan dengan pemerintah
188
Strategi Utama
Model Fred R. David
Strategi Generik Strategi Utama
Strategy Integrasi Vertikal Forward Integration Strategy
Backward Integration Strategy
(Vertical Integration Strategy)
Horizontal Integration Strategy
189
DIAGRAM 3.7 PENENTUAN MATRIK GRAND
STRATEGY
MENGATASI KELEMAHAN
Internal I II Eksternal
Meninjau kembali (Akuisisi atau merger untuk
sumberdaya perusahaan meningkatkan kemampuan
III IV perusahaan
•Konsentrasi I
•Pengembangan produk •Integrasi horizontal
& pasar •Diversifikasi Konsentrik
•inovasi •Joint venture
Strategi Fungsional
1. Strategi Bidang Pemasaran
Marketing Mix Key Aspect
Produk/ jasa apa yang menjadi prioritas
Produk mana yang memberik kontribusi paling besar terhadap keuntungan
PRODUCT Citra apa saja yang dipertahankan
Keinginan apa saja yang akan dipenuhi pada produk
Perbaikan-perbaikan apa saya yang diperkirakan terjadi (selera, orientasi,
preferensi) terhadap produk
Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?
Apakah bersedia memberik potongan?
PRICE Apakah hambatan yang terjadi dalam penentuan harga pokok?
Konsekwensi harga : Tinggi, Sedang, Rendah ?
Margin keuntungan telah disepakati?
Luas pasar yang harus dijangkau?
Apakah pemasaran diarahkan pada suatu wilayah geografis tertentu?
PLACE
Saluran distribusi apa yang perlu digarap?
(Distribusi) Apakah saluran dapat diandalkan?, misal: dilihat dari segi pemasaran, struktur,
manajemen?
Apakah perlu mengkaji ulang program pemasaran?
192
Strategi Fungsional
Faktor penting dalam strategi pemasaran:
Daur hidup produk (Product life cycle)
Segmentasi
Target
Posisi produk
Saingan (strategi persaingan)
V
n
i 1 (1 i)
t
194
Strategi Fungsional
Investasi
Modal Kerja
Sumber Manajemen
Dama Kas
Investasi
Jangka Panjang
195
Strategi Fungsional
3. Strategi Bidang Sumber Daya Manusia
Fungsi SDM
Pencapaian
Manajerial Operasional
secara terpadu
Perencanaan Pengadaan
Pengorganisasian Pengembangan
Pengendalian
196
Strategi Fungsional
•Produktivitas
•Perencanaan SDM •Training &
•Analisis Pekerjaan Pengembangan
•Prestasi Kerja •Pemberhentian
•Rekruitmen, Seleksi
dan orientasi •Kompensasi
•Kesehatan dan
•Perencanaan karier Keselematan Kerja
197
Strategi Fungsional
Keputusan-keputusan a.l:
Manajemen Inventory
Prosedur Pembelian
Pengendalian Kualitas
Biaya untuk mempertahankan mutu produk
Produktivitas
Jadwal Produksi
Jaminan Penyerahan
dll
198
Strategi Fungsional
Strategi Operasi
MTO : Make-To-Order
ETO : Engineer-To-Order
MTS : Make-To-Stock
ATS : Asembling-To-Stock
199