Analisis lingkungan eksternal

Peluang
Ancaman
Kompetitor
MISI DAN VISI STRATEJIK
PROSES MANAJEMEN STRATEJIK
DAN KEBERHASILAN USAHA
TINGKATAN MANAJEMEN STRATEJIK
LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI
Ekonomi Ekspektasi Donasi
Meningkat Meningkat Menurun

Muncul RS Standarisasi Teknologi

for Profit Meningkat berubah
 PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN PEMACU PERUBAHAN
BISNIS

Customers take
charge
Competition intensifies Perubahan dari hard
automation ke smart
Change becomes technology
constant, radical, fast,
simultaneous, and
pervasive
PERUBAHAN RADIKAL LINGKUNGAN BISNIS
MENUNTUT PARADIGMA BARU MANAJEMEN
KARAKTERISTIK
EMERGING PARADIGMS
LINGKUNGAN BISNIS

Customers take
Customer value
charge
strategy
Competition intensifies
Continuous improvement
Change becomes
constant, radical, fast,
Organizational system simultaneous, and
pervasive
1. Mobile internet;
2. Automation of knowledge work;
3. The internet of things;
4. Cloud technology;
5. Advanced robotics;
6. Autonomous and near autonomous vehicles;
7. Next-generation genomics;
8. Energy storage;
9. 3D printing;
10.Advanced materials;
11.Advanced oil and gas exploration and recovery;
12.Renewable energy.
ANALISIS UMUM MAKRO
 PERAN MANAJEMEN STRATEJIK
DALAM PEMENANGAN BISNIS
 Strategi organisasi bisnis atau perusahaan adalah
mengarahkan bagaimana organisasi berupaya
memanfaatkan lingkungan dan pengorganisasian
kapabilitas perusahaan agar dapat mencapai tujuan dan
sasaran yang diinginkan, yang diarahkan pada pemenangan
persaingan.
PENILAIAN STRATEGIC
 KEUNGGULAN BERSAING
MENENTUKAN KEBERHASILAN BISNIS
 Perspektif Internal : fokus pada sumber daya dan
kapabilitas, seperti sumber daya internal yang unik, yang
memungkinkan perusahaan dapat memukul lawan dalam
perusahaan
 Perspektif eksternal ; yang berfokus pada struktur industri
dan cara perusahaan memposisikan dirinya di dalam
keunggulan bersaing
 Perspektif dinamis ; yang menjembatani perspektif internal
dan kesternal yang merupakan landasan ketiga dari
keunggulan bersaing.
STRATEGI BERSAING DALAM
MENUMBUHKAN KEUNGGULAN BERSAING
TIPE KEUNGGULAN BERSAING
 KEBERHASILAN USAHA
(FINANSIAL)
 PERTUMBUHAN PENJUALAN
 RASIO KEUNTUNGAN DENGAN MODAL
 RASIO KEUNTUNGAN DENGAN EKUITAS
 RASIO KEUNTUNGAN DENGAN ASET
 RASIO KEUNTUNGAN DENGAN PENJUALAN
 PENJUALAN PER KARYAWAN
 PERPUTARAN PIUTANG
 RASIO UANG
 PENGHEMATAN BIAYA
 KEBERHASILAN USAHA NON
FINANSIAL
 KEPUASAN PELANGGAN
 KELUHAN PELANGGAN
 RETENSI PELANGGAN
 PENGEMBALIAN PRODUK
 KUALITAS ATAU MUTU PRODUK
 PATEN
 REPUTASI
 PRODUK BARU YANG MASUK PASAR
 KECEPATAN PENGEMBANGAN PRODUK
 EMPLOYEE TURNOVER
ANALISIS STRATEGIK
(PENYELIDIKAN DAN PENGKAJIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INDUSTRI)

KEPUTUSAN STRATEJIK
 MANAJER HARUS BISA
MENGARAHKAN BAWAHAN
 MANAJER HARUS DAPAT MENGAMBIL
ATAU MENETAPKAN KEPUTUSAN
YANG TEPAT
PROSES PERUMUSAN KEPUTUSAN STRATEJIK
 PENYELIDIKAN DAN PENGKAJIAN BIDANG
LINGKUNGAN EKSTERNAL

 FAKTOR EKONOMI
 FAKTOR TEKNOLOGI
 FAKTOR POLITIK DAN HUKUM
 FAKTOR SOSIAL DAN BUDAYA
LIMA KEKUATAN STRUKTUR
INDUSTRI PORTER
MODEL JARING NILAI STRUKTUR INDUSTRI
ANALISIS LINGKUNGAN PESAING
The General Environment
•Demographic segment
•Economic segment
•Political/ Legal segment
•Socio-kultural segment
•Technological segment
•Global segment
Penajaman analisis eksternal
•Scanning
•Monitoring
•Forecasting
•Asssesing
Scanning
•Mengkaji seluruh segmen yang ada
•Menengarai sinyal-sinyal awal perubahan
•Deteksi segmen-segmen yg sudah berubah
•Aplikasi software khusus utk membantu
identifikasi dinamika perubahan eksternal
Monitoring
•Mengikuti perkembangan evolusi, trend maupun
arus kegiatan utama yg terjadi pada lingkungan
•Perusahaan farmasi akan memantau
perkembangan utama dlm riset utk menemukan
obat baru atau trend obat inovasi baru yg
menguasai pasar global
•Perkembangan pasar farmasi Amerika, Jepang,
Eropa menuasai 70% pasar global
Forecasting
•Peristiwa dan trend yg ditengarai dari scanning
dan monitoring perlu dianalisis dan proyeksikan
ke depan yg mungkin dapat terjadi
•Seberapa besar kontribusi bioteknologi
khususnya teknologi rekombinan DNA pd
pengembangan obat2 baru
Assesing
•Untuk mengetahui kapan waktu dan pengaruh
dan trend dr peubahan lingkunggan thd
manajemen stratejik dr perusahaan
•Implikasi spesifik lingkungan ekstrenal
•Tanpa itu perusahaan hanya sekedar memiliki
data tetapi tidak mengetahui relevansi
kompetitifnya.
Demografi
•Terkait dg besarnya populasi, struktur usia,
distribusi geografi dan pendapatan
•4 negara terbanyak penduduknya: China, India,
AS, Indonesia
•Daya beli
•Buying power
Ekonomi
•Kondisi ekonomi suatu negara akan berpengaruh
thd individual perusahaan maupun industri
•Kebijakan perbankan dlm suku bunga pinjaman
akan mempengaruhi pertumbuhan sektor riil dan
daya beli masyarakat
Politik/ Legal
•Saling interaksi antara perusahaan dan
pemerintah melalui kebijakan politik maupun
regulasi
•Bila politik regulasi pemerintah berubah, maka
dampaknya bisa jadi sangat stratejik dan
fundamental bagi perusahaan
Sosio Kultural
•Berhubungan dg nilai-nilai yg ada di masyarakat
•Korelasi dg kondisi demografi, ekonomi, politik/
legal, teknologi yg ada di negara termasuk
perubahan dan trend yg akan terjadi.
•Contoh AS, Jepang, Korea Selatan
Teknologi
•Mempunyai pengaruh sangat luas, baik thd
masyarakat, perusahaan, maupun industri
•Penciptaan knowledge baru akan menciptakan
aplikasi baru pada output, produk, proses
maupun material baru
•Perubahan teknologi baru yg cepat mempunyai
implikasi yg luas thd perusahaan maupun industri
Analisis lingkungan industri
•Rivalitas di antara kompetitor
•Ancaman pendatang baru
•Kekuatan kustomer
•Kekuatan pemasok
•Ancaman substitusi
Ancaman Pendatang Baru
•Dapat menjadi ancaman serius
•Pendatang baru bisa membawa teknologi baru, finansial lbh
kuat, jaringan pemasaran lbh luas
•Barriers to entry: skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, akses pada pemerintah ( Porter, 2008)
•Pendatang baru dg skala ekonomis dg inovasi baru akan
mudah masuk dan dpt merubah lanskap persaingan
•Profitabilitas perusahaan akan terancam dan market share
dpt berpindah pd pendatang baru
Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Berada pada posisi kuat bila:
• Pemasok didominasi hanya oleh beberapa perusahaan besar dan
lebih terkonsentrasi dibandingkan industri yg dipasoknya
• Tidak ada produk substitusi yg lebih memuaskan bagi industri yg
dipasok
• Perusahaan2 dlm industri bukan kustomer yg signifikan bagi pmasok
• Barang2 pemasok merupakan kritikal bagi pembeli utk
keberhasilannya di pasar
• Efektivitas dr produk pemasok dpt menciptakan switching cost bagi
perusahaan yg dipasoknya
Kekuatan Posisi Tawar Pembeli
•Revenue didapat perusahaan dr kustomer yg membeli produk-produk
yg dihasilkan perusahaan. Tentunya produk berkualitas baik dan
berharga murah yg dicari.
•Jumlah pembelian kustomer merupakan bagian yg besar dri total
ouput perusahaan
•Kustomer dpt melakukan pembelian kpd sumber laindg harga yg lebih
murah dan kualitas yg sama
•Produk industri tidak terdiferensiasi sehingga pembeli dpt menjadi
ancaman yg potensial bagi perusahaan
Ancaman Produk Substitusi
•Teknologi berperan sangat signifikan dlm melahirkan produk-
produk inovasi yg lebih atraktif bagi kustomer
•Industri farmasi paling sering melahirkan inovasi baru
•Produk obat yg dihasilkan dr bioteknologi dpt mensubstitusi
obat yg dihasilkan dr sintesa kimia
•Life cycle obat menjadi lebih pendek krn adanya temuan-
temuan produk yg leebih baru dan lbh unggul
Intensitas Persaingan di antara Perusahaan
dlm Industri
•Perusahaan2 yg ada dlm industri umumnya homogen
•Perbedaan di antara mereka terletak pada sumber daya dan
kapabilitasnya yg menjadi kekuatan utk membedakan dg para
pesaing2 nya
•Rivalitas dlm persaingan dlm industri umumnya berbasis pada harga,
kualitas dan inovasi
•Perusahaan yg ada di dalam industri pd dasarnya saling tergantung
•Jika sesuatu perusahaan melakukan suatu strategi, maka pesaingnya
akan merespons
Intensitas rivalitas
•Jumlah dan kesetaraan pesaing
•Industri pertumbuhan rendah
•Fixed cost tinggi atau biaya penyimpanan tinggi
•Diferensiasi produk rendah
•Hambatan keluar tinggi
Analisis Kompetitor
•Fokus analisis kompetitor ditujukan pada perusahaan yg bersaing
secara langsung
•Apa yg menjadi pendorong/ drives kompetitor, dg mengetahui tujuan
jangka panjangnya
•Apa yg kompetitor lakukan dan dapat dilakukan, dg mengetahui
strategi saat ini
•Apa keyakinan (believes) kompetitor tentang industri, dg mengetahui
asumsinya
•Apa kapabilitas kompetitor, dg mengetahui kekuatan dan
kelemahannya
Intelijen Industri
•Informasi berasal dari: pelanggan, pemasok,
karyawan, konsultan, publikasi, pengamatan
pribadi, bawahan, atasan, rekan kerja
•Perlu pelatihan sebagai mata-mata/ pengamat
•Pengembangan aplikasi pengamatan data
•Kekuatan internet dan web
Ancaman Produk Substitusi
•Teknologi berperan sangat signifikan dlm melahirkan produk-
produk inovasi yg lebih atraktif bagi kustomer
•Industri farmasi paling sering melahirkan inovasi baru
•Produk obat yg dihasilkan dr bioteknologi dpt mensubstitusi
obat yg dihasilkan dr sintesa kimia
•Life cycle obat menjadi lebih pendek krn adanya temuan-
temuan produk yg leebih baru dan lbh unggul
Peramalan Pangsa Pasar
•Rantai Markov (Markov Chain) adalah salah 1 model riset
operasional yg banyak dipakai dlm manajemen operasional
•Dengan aplikasi sederhana dipakai untuk peramalan market
share dg dukungan kuesioner sbg alat pengumpulan datanya
•Teknik ini dpt digunakan utk memperkirakan perubahan2 di
masa datang dlm variabel yg dinamis tes di waktu yg lalu
•Teknik ini juga dpt digunakan utk menganalisa kejadian2 di
waktu yg akan datang secara matematis
ANALISIS INTERNAL
ANALISIS INTERNAL DAN
KEUNGGULAN BERSAING STRATEJIK
Sumber Daya Internal
1. Keuangan
2. SDM
3. Organisasi
4. Pemasaran
5. Produksi/ operasi
6. Informasi
7. Merk
Kompetensi
• Adaka posisi khusus yg dimiliki perusahaan dlm
industri
• Mengembangkan sumber daya meliputi skill,
teknologi atau cara produksi dimatangkan
• Apakah perlu utk bertahan dalam sebuah industri
• Memiliki potensi utk dikembangkan menjadi
kompetensi inti
Kompetensi Inti
• Merupakan kemampuan khusus utk dimiliki oleh perusahaan
• Merupakan pengembangan superior dr kompetensi umum
• Kemampuan perusahaan dlm mengembangkan kompetensi dan
sumber daya yg lebih efektif dibandingkan dg para kompetitor
Karakteristik Kompetensi Inti
• Hanya dimiliki oleh perusahaan yg performanya paling baik
dibandingkan dg perusahaan dlm industri
• Merupakan hal unik bagi perusahaan
• Kompetensi inti merupakan hal yg kompleks
• Memenuhi kebutuhan konsumen
• Memberi nilai yg lebih besar dibandingkan kompetensi umum
• Sering berasal dr hubungan khusus dg pelanggan, distributor dan
pemasok
• Didasari atas ketrampilan organisasi dan pengetahuan
 ANALISA SUMBER DAYA STRATEJIK

 SUMBER DAYA BERWUJUD

(PERALATAN PRODUKSI, DAN FASILITAS MANUFAKTUR)
 SUMBER DAYA TIDAK BERWUJUD (PENGETAHAUN DAN
KAPABILITAS SDM, GAGASAN DAN KAPABILITAS INOVASI, REPUTASI
DAN CITRA MEREK
Kapabilitas
 Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan utk menggunakan
sumber daya yg diintegrasikan dg tujuan utk mencapai
tujuan akhir yg diinginkan
 Sebagai lem pengikat lewat interaksi kompleks di antara
sumber daya berwujud dan tidak berwujud
 Mampu menciptakan dan mengeksploitasi peluang-
peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yg
berdaya tahan ketika digunakan dg wawasan dan
ketangkasan
ANALISA KAPABILITAS
 KAPABILTAS SANGAT PENTING DALAM
MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING
 KAPABILITAS DIDASARKAN PADA PENGEMBANGAN
 DAPAT DILAKSANAKAN
 SERTA MELAKUKAN PERTUKARAN INFORMASI
ANALISA KOMPETENSI INTI
 DIRUMUSKAN SEBAGAI KAPABILITAS DALAM
MELAYANI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN
 MENJADI UNSUR KUNCI DALAM PENGEMBANGAN
KEUNGGULAN
 SELALU TUMBUH SEPANJANG WAKTU
 HARUS DIFOKUSKAN PADA PENCIPTAAN NILAI
Tahapan Proses Analisis Internal
 Melakukan identifikasi faktor-faktor internal yg strategis
 Melakukan perbandingan informasi masa lalu dg standar
perusahaan, yaitu membandingkan kekuatan dan
kelemahan dengan: a. faktor kunci b. Kemampuan sumber
daya c. Persyaratan kunci utk sukses dlm industri
 Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dlm
melakukan perumusan strategi
Metode analisis faktor internal untuk
perumusan strategi
 Analisis rantai nilai
 Audit internal
 Balance scorecard
 Matriks EFI
ANALISIS RANTAI NILAI ATAU
VALUE CHAIN ANALYSIS
Analisis Rantai Nilai
• Berhubungan g proses ketika perusahaan menentukan biaya yang
berkaitan dg aktivitas dari membeli bahan mentah ke proses
pengolahan produk sampai ke pemasaran produk
• Analisis ini bertujuan untuk mrngidentifikasi keuntungan atau
kerugian biaya yg rendah dr pembelian bahan mentah sampai ke
proses pemasaran
• Analisis ini mrmungkinkan perusahaan mengidentifikasi kelemahan
dan juga kekuatannya dg perusahaan pesaing
Contoh kasus
 EVALUASI MANFAAT
KERJA SAMA ANTAR RUMAH SAKIT
DI LINGKUP MAJELIS KESEHATAN
DAN KESEJAHTERAAN MASYARAKAT
MUHAMMADIYAH

Diajukan oleh :
Muhammad Natsir Nugroho
NIM: 08/278274/SKU/205

2019/7/14 80
 Tinjauan Pustaka
Sistim Rantai Nilai RS utk persaingan
(Swayne, 2006)

2019/7/14 81
Dikembangkan dalam satu jaringan

Pelayanan Pelayanan di RS Pelayanan

sebelum sesudah
masuk RS dirawat di
RS

BUDAYA
Shared Assumptions Share Values Behavioral Norms

STRUKTUR ORGANISASI
Function Division Matrix

SUMBER DAYA STRATEGIS

Financial Human Information Technology
Dikembangkan masing-masing RS

Pelayanan Saat Pasien Sesudah

sebelum dilayani di RS Pasien
masuk RS
Dilayani

Budaya Organisasi
Shared Assumptions Share Values Behavioral Norms

Struktur Organisasi
Function Division Matrix

Sumber Daya Strategis

Financial Human Information Technology
 Aliansi strategi Rantai Nilai RS
Identifikasi kekuatan dan
3 Langkah
kelemahan RS Analisis
Sumber Daya, Kompetensi, kapabilitas 1. Identifikasi
kekuatan dan
kelemahan
2. Evaluasi
Sebelum Saat Pelayanan Setelah Pelayanan Otonomi competitive
Pelayanan relevance
3. Membangun
keunggulan
Budaya kompetitif

Struktur Organisasi Aliansi Strategi

Sumber Daya Strategis

Tujuan
 Mengurangi biaya dan risiko pengembangan produk/ jasa
 Mengoptimalkan skala ekonomis
 Menciptakan pasar
 Menggabungkan berbagai sumber daya untuk melakukan akses ke luar
 Mempertahankan otonomi dan independensi perusahaan
 Mencari informasi penting dari partner mengenai teknologi, pasar, manajemen dan lain-lain.

2019/7/14 84
 MENCIPTAKAN KEUNGGULAN
Payers Jaringan/aliansi
(Pemerintah, pengusaha, individu dan asosiasi
Fiscal Intermediaries
(Perusahaan asuransi, Health Maintenance Org,
Farmasi
Strategi Biaya Rendah
Providers
(Rumah Sakit, Sistem di RS, dokter, physician offices,
medical and ambulatory surgical centers, pharmacies)
Strategi Deferensiasi Produk
Purchasers
(Pedagang besar farmasi, distrubutor bedah medis,
perwakilan produk, independen distributor kontrak,
distributor internet

Producers Manfaat bagi Pelanggan

(Produsen farmasi, produsen bedah medis,
penyedia jasa tehnologi informasi
dan produsen peralatan modal)
LABA
Burns dan Wharton School Colleagus (2002)
2019/7/14 85 Porter, 1985
 HASIL PENELITIAN : MEMBANGUN DAYA SAING RS
Rahimnia & Moghadasian (2010) Korne, et al(2009)
Penerapan rantai nilai melalui Rantai nilai dapat membantu
pendekatan “Leagility” yaitu manajemen kualitas terpadu dan
pendekatan strategi “leanness” manajemen biaya, sehingga
or kerampingan proses dan memberikan nilai bagi pasien
“agility” atau kelincahan
Penerapan Konsep CDVC (care delivery value chain)

Proses pelayanan ramping dan fleksibel

Menghasilkan patient value, yaitu :
1. Fokus pada nilai untuk pasien, bukan hy
padaberkurangnya biaya.
Merespon permintaan pasar 2. Kompetisi berdasarkan hasil
Siklus produk yg panjang 3. Kompetisi berdasarkan silus perawatan
Variasi produk rendah 4. Perawatan berkualitas tinggi harus lebih murah
5. Nilai berasal dari pembelajaran dan pengalaman RS
6. Kompetitif di regional dan nasional
7. Data lengkap guna mendukung persaingan berbasis
Pemimpin proses nilai
pelayanan dg 8. Penghargaan bagi inovasi yg meningkatkan nilai
penghematan biaya
Meningkatkan jumlah
kunjungan dan
2019/7/14 kepuasan pasien
86tinggi
 7 Dimensi :
RS Muhammadiyah 1. Lingkungan luar
2. Visi , misi & tujuan
tidak terintegrasi 3. Strategi
Pengelolaan dan 4. Tingkat Diferensiasi
pelayanan 5. Tingkat Integrasi
6. Tingkat sentraslisasii
7. Kemampuan adaptasi dan berubah

3 Reformasi Organisasi RS :
(Harding & Preker,2003)

Otonomisasi Korporatisasi Privatisasi

Berfokus kepada peran Reformasi sistim Kerangka kegiatan
yg membuat para manajemen RS dg komersial dan
manajer bisa mengatur, memproduksi beberapa infrastruktur, namun
merubah kontrol harian elemen struktur bisnis mampu mendorong hasil
dari hirarki ke manajerial privat ke dalam sistimnya, yg lebih baik, terutama
tanpa meninggalkan dalam hal pengembangan
fungsi sosial dalam produktivitas, penggajian
jaringannya. dan keuntungan pajak.
Penggabungan dari
kegiatan komersial dan
infrastruktur

2019/7/14 87
 Korporatisasi di beberapa negara
Norwegia, Denmark dan Swedia Hongkong Eropa Tengah dan Timur
swedia sistim Otonom
Pada awalnya menggunakan RS publik nonprofit dan Perubahan perencanaan
dari sistim NHS (National Health System) profit , menjadi satu terpusat ke ekonomi pasar,
sampai tahun 2000 otoritas Health Authority kepemilikan dan kontrol
industri, keuangan dan
pengalaman layanan kesehatan
Konflik antar profesi, distirk, administrator Manajemen Korporat, dan asuransi sosilal (Preker,
dan politisi, antara pemegang otoritas Manajemen Klinik, 1996)
kesehatan daerah dan pusat. Manajemen SDM dan
manajemen keungan &
Efek penting Korporatisasi : SDM dalam satu kendali
Di Undangkannya Patient Right Acts (2001) (Yip dan Hsiao, 2003)
– diperbaharui (2004) & sistem Keuangan
DRG memberi sumbangan 60%
(Byrkjeflot,2006) -

Pemerintah Pusat mengendalikan Manfaat Korporatisasi :

kepemilikan RS regional melalui pertemuan
Kepemilikan dan Peraturan tertulis
2019/7/14
 Ketentuan manajerial lebih kuat,
pandangan manajer lebih lengkap dan jelas
 Mekanisme pertanggung jawaban melalui 3
bentuk : (1) Pertanggung jawaban
kepemilikan,(2) pembiayaan/pembayaran
(3) peraturan pertanggung jawaban
88
 Kerangka konsep penelitian
Kepuasan Pelanggan Loyalitas Pelanggan Angka Rujukan

Otonomi Jawa Tengah Manajemen Terpadu Jawa Timur

Sistem Otonomi
Sistem Otonomi

Persepsi Pendiri
Persepsi Pendiri

Kinerja Rumah Sakit

Kinerja Rumah Sakit Daya Saing
Tahap 1
Tahap 2
Kepemimpinan
Kepemimpinan

Budaya
Budaya

Sistim Manajemen Terpadu

2019/7/14 Tahap Akhir 89

Model korporatisasi penelitian
RS RS RS RS

KORPORATISASI RS
Manajemen Korporat &
klinik, Budaya Korporat,
Struktur Organisasi,
Manajemen SDI, Keuangan,
Pemasaran, pembelian
terpusat, Tekhnolologi
Medik & Informasi

Kinerja
Organisasi

Sumber: Harding dan Pecker (2003)

 KERANGKA PENELITIAN MANAJEMEN TERPADU
RS MUHAMMADIYAH-AISYIYAH
Analisis Rantai Nilai pada RS MA di
wilayah Jawa Tengah dan Kinerja sebelum
dan sesudah Manajemen Terpadu
dilaksanakan di Jawa Timur
1Profil Proses Bisnis Rumah Sakit
2Daya saing (Competitive Strenghts & Competitive
Weaknesses)
3Kinerja Rumah Sakit
Analisis Rantai Nilai pada RS MA di
wilayah Jawa Timur dan Kinerja RS
sebelum dan sesudah Manajemen
Terpadu
1.Profil Proses Bisnis Rumah Sakit
2Daya saing (Competitive Strenghts & Competitive
Weaknesses)
3Kinerja Rumah Sakit

Kajian Nilai-nilai Dasar Evaluasi Model Manajemen Rumah Sakit Kajian Literatur
ke-Muhammadiyah- an Manajemen Rumah
dan harapan Muhammadiyah
Sakit & Rantai Nilai
stakeholder

Model Manajemen Terpadu RS MA

dalam Membangun Daya Saing RS

2019/7/14 91
 Desain Penelitian
Rumusan
Penelitian Penemuan Awal
Masalah Umum
Kuantitatif Penelitian
Penelitian
Kuesioner Kuesioner

Rumusan Masalah
spesifik penelitian

Temuan Akhir Penelitian

Penelitian Kualitatif FGD

crosschek

Studi Kasus
2019/7/14 92
 Tahapan analisis
Analisis Pertama & Analisis Kedua
(Jawa Tengah & Jawa Timur)

Hasil Analisis
Kinerja Rumah Sakit
1. Profil Proses Bisnis RS
Objek Penelitian Sebelum Manajemen Terpadu Sesudah Manajemen Terpadu 2. Daya saing (Keunggulan
dan kelemahan bersaing
(1998 – 2000) (2007 – 2009) 3. Kinerja RS
RSM Jawa Timur Nilai Kinerja RS Nilai Kinerja RS

RSM Jawa Tengah Nilai Kinerja RS Nilai Kinerja RS

Kontrol Metoda
Pra
Komparatif Analitik
Inti
Pelayanan Poin of Service setelah
Pelayanan
Pelayanan
Evaluasi Model
Budaya Manajemen RS Terpadu

Struktur Organisasi
Formulasi Model
Strategi Sumber Daya
Manajemen RS Terpadu
2019/7/14 93
 Definisi Operasional Variabel
Variabel Bebas
 Kinerja RS
 Pra pelayanan
Variabel Terikat  Proses Pelayanan
 Pasca Pelayanan
Daya Saing RS  SDI/ SDM
 Budaya Organisasi
 Sumber Daya Keuangan
 Sumber Daya Logistik
 Sumber Daya Tehnologi Informasi
 Sumber Daya Tehnologi Medik
 Sistim Manajemen
 Persepsi Pendiri
 Kepemimpinan
 Budaya Organisasi

Instrumen Penelitian
• Kuesioner
• FGD (focus Group Discussion)/Diskusi Kelompok Terpimpin (DKT)
2019/7/14 94
 Cara Pengumpulan Data

1. Data Primer 2. Data Sekunder

N Lingkup Kategori Jumlah Peserta FGD
N Lingkup Data Sekunder Periode Sumber
o Data
Primer o Data
RS MA < 100 Pekajangan,Gubug,Cepu Internal RS MA Jawa
1 1 Profil Rumah Sakit 2007-
Wilayah TT Timur dan Jawa
Jawa Kendal,Gombong,Karanganyar 2009 Tengah
Tengah
Proses Bisnis (value chain) RS MA Internal RS MA Jawa
150. Semarang,Surakarta,Temanggung 2 2007-
Jawa Tengah dan Jawa Timur Timur dan Jawa
2009 Tengah
>150
Total 9 Kinerja RS MA Jawa Timur 1998- Internal RS MA Jawa
3
a. Sebelum 2000 Timur
RS MA < 100 TT Gresik,Mojokerto,Banyuwangi Manajemen 2007-
2 Terpadu 2009
Wilayah
b. Sesudah
Jawa Timur 150. Madiun,Bojonegoro, Malang
Manajemen
Terpadu
>150 Lamongan,Ponorogo,Sepanjang 1998- Internal RS MA Jawa
Total 9 4 Kinerja RS MA Jawa Tengah
2000 Tengah
Total Keseluruhan 18 2007-
Peserta 2000
Pengurus Pusat
5 Nilai-nilai ke-Muhammadiyah-an 2007-
Muhammadiyah
2019/7/14 95 2009
 Metode Analisis Data...................1
Hasil pengolahan data primer
Analisis Kinerja RS :
Data sekunder 3 tahun :
1. Jumlah kunjungan IGD, Rajal
2. Jumlah hari rawat inap
3. Jumlah Operasi
4. Jumlah pemeriksaan radiodiagnostik, laboratorium Formulasi Rantai Nilai yg akan
5. BOR,LOS,TOI,BTO,GDR,NDR
6. Angka ps decubitus
berlaku umum dan standar,
7. Angka infeksi jarum infus untuk menciptakan daya saing
8. Angka penyulit/infeksi Transfusi darah
9. Angka komplikasi pasca bedah
10. Angka Infeksi luka
11. Waktu tunggu operasi elektif
12. Angka Kematian ibu – eklampsia – perdarahan - sepsis
13. Angka perpanjangan ranap ibu melahirkan
14. Angka kematian bayi
15. Tersedianya nilai budaya dan kepemimpinan
16. Tersedianya struktur org, job desc, persepsi pendiri
17. SHU
18. Pertumbuhan pendapatan
19. Produktivitas
20. Pertumbuhan jumlah pendidikan pegawai, biaya pelatihan& pendidikan
21. Turn – over pegawai
22. Pertumbuhan nilai investasi teknologi Informasi dan Medik
23. Selisish harga beli obat RSM Jatim dan Jateng, standarisasi obat
24. Pembelian terpusat dan sistem informasi pembelian terpusat
25. Tengkat kepuasan pelanggan, rentensi pelanggan.
26. Persepsi pelanggan terhadap tarif
27. Angka Rujukan, Pelayanan unggulan
96
 Metode Analisis Data...................2
Metode Komparatif Analitik
Perubahan kinerja RSM Jawa Timur
Sebelum manajemen Terpadu
RS MA Jawa Timur RS MA Jawa Tengah
Statistik Uji-T akan menguji hipotesis:
adakah perubahan kinerja antar 2 kelompok
Bila berbeda, mana yang lebih baik
2019/7/14
Sesudah Manajemen Terpadu
RS MA Jawa Timur RS MA Jawa Tengah
(Manajemen Terpadu) (otonomisasi)
Statistik Uji beda nilai rata- rata kinerja
(mean Different test):
Hipotesis yang diuji adalah :
Hipotesis 1
Ho1 : tidak ada perbedaan signifikan kinerja RS sebelum
dan sesudah manajemen terpadu di RS MA Jatim
Ha1 : ada perbedaan yang signifikan kinerja RS sebelum
dan sesudah manajemen terpadu di RS MA Jatim
Hipotesis 2
Ho1 : Tidak ada perbedaan yg signifikan antara kinerja
RSM Jawa Timur dengan RS MA Jawa Tengah
sesudah berlaku manajemen terpadu
Ha2 : Ada perbedaan yang signifikan antara kinerja RSMA
Jawa Timur dengan RS MA Jawa Tengah sesudah
berlaku manajemen terpadu di RS MA Jawa Timur
97
 Metode Analisis Data...................3
Rantai Nilai Guna mendapatkan kekuatan dan kelemahan
serta Keunggulan daya saing

Langkah 2 Langkah 3
Langkah 1
Evaluasi Relefansi daya Fokus pada kekuatan
Identifikasi kekuatan dan saing, kekuatan dan daya saing dan
kelemahan kelemahan kelemahan daya saing

Pra Inti Setelah

Pelaya Pelaya Pra Pelayanan Nilai Relefan
Pelayan Kekuatan
nan nan an Kelemahan
kekuatan
daya saing Keunggulan
Budaya Kelang-
kompetitif
Budaya Kekuatan kaan
Kelemahan atau dan
Struktur Mudah
Kekuatan
kompetitif yg
Struktur ditiru Relefan
Kelemahan merugikan
kelemahan
Strategi Sumber daya Kesinam daya saing
Strategi Sumber Daya Kekuatan bungan
Kelemahan

2019/7/14 98
 Metode Analisis Data...................4

• Perangkat analisis Stakeholder

Menggunakan metode FGD, untuk mengetahui masukan
dan harapan dari para stakeholder (Pimpinan RS dan
Pengurus Pusat Muhammadiyah)

2019/7/14 99
 Hasil penelitian
PENELITIAN KUANTITATIF
PENILAIAN RANTAI NILAI

PRA PELAYANAN

PROSES PELAYANAN
Jawa Timur
PASCA PELAYANAN Ho Ditolak
BUDAYA ORGANISASI Kesimpulan : terjadi peningkatan yang signifikan setelah perubahan
menjadi manajemen terpadu
SUMBER DAYA MANUSIA

STRUKTUR ORGANISASI

KEPEMIMPINAN

SUMBER DAYA KEUANGAN

Jawa Tengah
Ho Diterima
SUMBER DAYA LOGISTIK OBAT

SUMBER DAYA TEKNOLOGI INFORMASI Kesimpulan : terjadi peningkatan yang tidak signifikan setelah
perubahan menjadi manajemen terpadu

SUMBER DAYA TEKNOLOGI MEDIK

DAYA SAING
2019/7/14 100
 Komunitas Muhammadiyah Jawa Timur

Kepemimpinan
• Muhammadiyah didirikan oleh KH Ahmad Dahlan di Yogyakarta, 18 November 1912
• Di Jatim, Muhammadiyah berdiri di Surabaya pada 1 November 1921
• Tabligh di Plampitan dan Ampel,,,,,salah satu peserta Soekarno dan Roeslan Abdulgani
• Berdirinya Pimpinan Wilayah Muhammadiyah Jawa Timur, 13 Juli 1960
• PWM periode 1978 – 1981, KH M Anwar Zaini, 2 wakil ketua; dr M Suherman dan
dr Mutadi
• Visi : meningkatkan kualitas dan kuantitas Aumkes di Jawa Timur
• Kepemimpinan Kolektif dan transformasional
• Hasil pertemuan dengan Pengurus Wilayah Jawa Timur, PDM dan PCM beserta Majelis
Kesehatan dan Kesejahteraan Masyarakat, didapatkan

Tata Kelola Organisasi

• Masa Suram --------- (manajemen sekarepe dewe)
• Masa kebangkitan dan penataan, sejak tahun 2000 terjadi perubahan dari sistim
otonomi ke sistim manajemen terpadu
2019/7/14 101
 Budaya Kerja RSMA Jawa Timur

1. Pedoman Hidup Islami warga Muhammadiyah

2. Kebersamaan
3. Kepatuhan
4. Berlomba dalam kebaikan (Fastabiqul Khoirot)
5. Bergembira
Hirarki Kepemimpinan
• Koordinasi dengan Pengurus Wilayah Jatim
• Pembagian tugas dan wewenang
• Fungsi badan pengawas diintegrasikan dalam Kepengurusan MKKM Jawa
Timur
• Sistem Tata kelola RS disepakati bersama
• Kepemimpinan kolegial & transformasional

2019/7/14 102
 TATA KELOLA KLINIK (CLINICAL GOVERNANCE)

• Kepemimpinan
• Hubungan Dokter – RS
• Standar Pelayanan Medik
• Standarisasi obat
• Pembelian Terpusat

2019/7/14 103
 KEUANGAN
• Standar akuntansi Antisipasi dan Membantu RS
MA yg kurang baik keuangannya
• RS MA yg sehat membantu RS MA yg kurang
• Pembagian PORSI untuk RS MA dan Persyarikatan

Membantu RS MA yg Kurang sehat Dana Dakwah

• Mengkaitkan NPWP dengan PP Muhammadiyah

2019/7/14 104
 RS MA Jawa Tengah
• Kepemimpinan yang lemah
• Kurangnya komunikasi
• Kesadaran untuk menata Good Corporate Governance dan budaya RS
– RSM Cepu menyusun perangkat GCG, upaya mengatur 3 tungku sejarangan RS,
guna membangun dan meningktakan mutu RS
• Modifikasi Corporate Governance
– RSM Surakatra, tidak memiliki dewan pengampu, langsung dilakukan oleh
MKKM Surakarta. Keuangan di masukkan ke PDM disertai persetujuan
anggaran. Setiap bulannya dilakukan pertemuan reguler untuk membahas
PRGS (Policy, regulation, guideline, standard operational procedure)
– RSM Karanganyar, Pedoman pengelolaan dijalankan seseuai dengan aturan-
aturan Perseroan Terbatas dan Persyarikatan
• Penyusunan sistem SDI/ SDM yang memadai
• Harapan untuk berhimpun dalam kesatuan manajemen

2019/7/14 105
 Persepsi Pendiri RS MA Jawa Tengah
1. Hampir semua RS MA Jawa Tengah
menyatakan ada ketidaknyamanan berada
dalam sistim yang selama ini berjalan
2. Masing – masing RS MA berjalan sendiri-
sendiri
3. Beberapa RS MA Jawa Tengah melakukan
inovasi manajemen secara sendiri – sendiri,
dan kerjasama dengan RS MA Jawa Timur

2019/7/14 106
 ANALISIS KORELASI PERSON
Hubungan yg kuat dan
signifikan

Variabel Terikat Variabel Bebas

Daya Saing RS  Kinerja RS

 Pra pelayanan
 Proses Pelayanan
 Pasca Pelayanan
 SDM
 Budaya Organisasi Prioritas (hub.
 Sumber daya Keuangan Sangat kuat
 Sumber daya Logistik 0,956)
 Sumber daya Tehnologi Informasi
 Sumber daya Tehnologi Medik
 Sistim Manajemen
 Persepsi sendiri
 Kepemimpinan
 Budaya Organisasi
2019/7/14 107
 PERUBAHAN DI JAWA TIMUR
Pemicu perubahan
•Al Qur’an dan As Sunah
•Paham agama,ideologi,visi serta Persyarikatan
Muhammadiyah
•Ideologi dan nilai dari para pendiri dan pemilik
•Budaya organisasi
- Pedoman Hidup Islami
- Kebersamaan
– Kepatuhan
– Berlomba dalam kebaikan
– Bergembira

2019/7/14 108
 PERBANDINGAN MANAJEMEN
JAWA TIMUR – JAWA TENGAH
Sistim Manajemen Terpadu
RS MA Jawa Timur
Tumbuh karena kebutuhan regional
Komitmen kelompok/ regional
Kepemimpinan kuat
Manajemen perubahan dan konflik
kompleks
Transfer knowledge lebih kompleks
Penyiapan SDI lama
Wajib penyediaan perangkat lunak
Wajib adanya Tim Monitoring evaluasi
2019/7/14
Sistim Manajemen Otonomi
RS MA Jawa Tengah
Tumbuh karena kebutuhan lokal
Komitmen lokal
Kepemimpinan lokal
Manajemen perubahan dan konflik
simpel
Transfer knowledge lebih simpel
Penyiapan SDI lebih cepat
Perlu penyediaan perangkat lunak
Perlu Tim Monitoring Evaluasi
109
 Gambar 4.2 Rentang Kendali dan Kepemimpinan RS MA Jawa Timur

Pimpinan Pusat
Muhammadiyah

MPKU PP
Muhammadiyah

MPKU PWM Jatim

RS MA Jawa Timur
Sebelum Pelayanan Saat Pelayanan Setelah Pelayanan
Riset pasar pemasaran Pelayanan klinik Tindak Lanjut
Target pasar mutu Klinik
Harga proses inovasi pemasaran
Promosi Permasaran Biiaya RS
Distribusi logistik Kepuasan pasien
Budaya
Stkt org
Keuangan DAYA
SDM SAING
Budaya organisasi
Sosialisasi falsafah, sosialisasi nilai, norma perilaku Logistik Meningkat
IT
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Bagan

Strategi Sumber Daya

Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi

Sumber : diadaptasi dari Michael.E.Porter, keunggulan kompetitif : menciptakan dan mempertahankan

kinerja yg unggul (New York;Free Press,1985,p.37.
2019/7/14 110
 Gambar 4.1 Rentang Kendali dan Kepemimpinan RS MA Jawa Tengah

Pimpinan Pusat
Muhammadiyah

MKKM /MPKU PP
BPH (Badan PDM/PCM/PRM
Muhammadiyah
Pelaksana Harian)

RSM-A Jawa tengah

Sebelum Pelayanan Saat Pelayanan Setelah Pelayanan

Riset pasar pemasaran Pelayanan klinik Tindak Lanjut
Target pasar mutu Klinik
Harga proses inovasi pemasaran
Promosi Permasaran Biiaya RS
Distribusi logistik Kepuasan pasien

DAYA
Budaya organisasi SAING
Sosialisasi falsafah, sosialisasi nilai, norma perilaku RENDAH
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Bagan

Strategi Sumber Daya

Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi

Sumber : diadaptasi dari Michael.E.Porter, keunggulan kompetitif : menciptakan dan mempertahankan

kinerja yg unggul (New York;Free Press,1985,p.37.

2019/7/14 111
 pembelajaran
Sistem Jaringan RS
RSIA & RS Hermina RS Siloam Gleneagles
• Manajemen terpusat • Perusahaan Terbuka
• Jaringan dalam pengelolaan • Manajemen terpusat
• Corporate identity • Jaringan dalam pengelolaan
• Kebijakan, Standar Operasional Prosedur • Corporate identity
• Manajemen SDM • Kebijakan, Standar Operasional Prosedur
• Pelatihan dan pendidikan • Manajemen SDM
• Manajemen Mutu • Pelatihan dan pendidikan
• Pemasaran • Manajemen Mutu
• Tarif • Pemasaran
• Pengadaan – Logistik terpusat bertahap • Tarif
• Pengadaan – Logistik terpusat total
• Pengelolaan Keuangan otonomi masing2 RS • Pengelolaan Keuangan

2019/7/14 112
 KONSEP BARU MANAJEMEN TERPADU RSMA

Regulator & Mitra

(Pemerintah,
pengusaha, individu
Manajemen Terpadu (MPKU PP Muhammadiyah – MPKU PWM)
dan asosiasi
Kebijakan, Pedoman, Standar, SOP, Sistim,Strategi

Pra Pelayanan Proses Pelayanan Setelah

pelayanan
Kenyamanan UGD Intensif
Billing Pulang
Keramahan
Ranap Penunjang Medik
Performance
Kamar Operasi
Home Care Mutu & Pemasok
Infrastruktur Kepuasan
Rajal

Budaya Pelanggan
Struktur Organisasi

Strategi Sumber Daya

(SDI,Keuangan, logistik, tehnologi Informasi, T.Medik) Daya Saing

Pengendalian, Pengawasan, dan Pembinaan (BPH)

2019/7/14 Audit Kinerja, Audit Mutu Pelayanan, Pemasaran, PR 113
 REKOMENDASI ALIANSI STRATEGIK MUHAMADIYAH, KHUSUSNYA BIDANG KESEHATAN DAN PENDIDIKAN
Gambar 4.4
Majelis Pendidikan
 Fakultas Kedokteran
 Fakultas Kesehatan Masyarakat
 Fakultas Ilmu Keperawatan
 Fakultas Ekonomi
 Research
2019/7/14
Rekomendasi Aliansi Stratejik RS Muhammadiyah / Aisyiyah
Pimpinan Pusat
Muhamadiyah
Payers
(Pemerintah, pengusaha, individu dan asosiasi
Majelis Pembina Kesehatan
Fiscal Intermediaries
Umum Pimpinan Pusat
(Perusahaan asuransi, Health Maintenance Org,
Muhamadiyah Farmasi
Purchasers
MPKU Pimpinan Wilayah (Pedagang besar farmasi, distrubutor bedah
medis, perwakilan produk, independen
Muhammadiyah distributor kontrak,
distributor internet
Producers
(Produsen farmasi, produsen bedah medis,
penyedia jasa teknologi informasi
dan produsen peralatan modal)
RSMA Releationship Management
Kebijakan, standar customer value,
Research and develompment
Nilai standar Perusahaan
Corporate value standart
Organisational sructure : sesuai dengan
perencanaan jangka panjang dan untuk
memgoptimalkan kapasitas dan kemampuan,
serta orientasi pasar
Kompetensi utama/proses/aset/KPI
Core competencies/ (key
process/assests
/key success factor/share technology
Performance Indikator)/berbagi teknologi
information
informasi
Meningkatkan daya saing
114
 REKOMENDASI ALIANSI STRATEGIK MUHAMMADIYAH sebagai organisasi Nirlaba,
Gambar 4.4 Kerjasama
Rekomendasi BIDANG
Aliansi KESEHATAN
Stratejik DAN PENDIDIKAN/ Aisyiyah
RS Muhammadiyah

Kebijakan MPKU Pimpinan Pusat Koordinasi Pembinaan RSM/A

Iuran pengembangan org,RS lbh 100 bed Muhamadiyah (Pembinaan, Pembiayaan, Pendampingan,
Bantuan pendanaan RS dibawah 50 bed
Bantuan Pendanaan pendirian klinik Payers
(Pemerintah, pengusaha, individu dan asosiasi
Majelis Pembina Kesehatan
Majelis Pendidikan Fiscal Intermediaries
Umum Pimpinan Pusat
(Perusahaan asuransi, Health Maintenance Org,
Muhamadiyah Farmasi
 Fakultas Kedokteran
 Fakultas Kesehatan Masyarakat Purchasers
 Fakultas Ilmu Keperawatan MPKU Pimpinan Wilayah (Pedagang besar farmasi, distrubutor bedah
 Fakultas Ekonomi medis, perwakilan produk, independen
 Research
Muhammadiyah distributor kontrak,
distributor internet
Producers
(Produsen farmasi, produsen bedah medis,
penyedia jasa teknologi informasi
dan produsen peralatan modal)

RSMA Releationship Management

Kebijakan, standar customer value,

Research and develompment

Corporate value standart

Organisational sructure : sesuai dengan
perencanaan jangka panjang dan untuk
memgoptimalkan kapasitas dan kemampuan,
serta orientasi pasar

Core competencies/ process/assests

/key success factor/share technology
information

Meningkatkan daya saing

2019/7/14
 KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
•RS MA Jawa Timur lebih cepat berkembang dibandingkan RS
MA Jawa Tengah
•Perkembangan sistim manajemen terpadu lebih berkembang
daripada sistim otonomi
•Dalam penilaian statistik, perbedaan antara RS MA Jawa Timur
dan RS MA Jawa Tengah sangat signifikan
SARAN
o Rancangan manajemen korporatisasi/terpadu perlu digunakan di RS
MA untuk kesatuan
o Perlu penyiapanan khusus untuk mengembangkannya
o Dapat diawali dengan central purchasing, untuk meningkatkan daya
saing
o Moden sistem manajemen korporatisasi/terpadu yang dikembangkan
untuk RS Badan Nirlaba/ not for profit

2019/7/14 116
 BERSATU MENINGKATKKAN DAYA SAING

Terima kasih - Matur nuwun

2019/7/14 117
ANALISIS SWOT
 Model Perencanaan Manajemen Strategis

VISI & MISI

Analisa
Eksternal ANALISA SWOT Analisa Internal

TUJUAN & SASARAN

PEMBUATAN STRATEGI

IMPLEMENTASI

EVALUASI & KONTROL

Matriks EFE (External Factor Evaluation)
•Merupakan salah satu matriks yg membantu perusahaan dalam menganalisa
faktor lingkungan eksternal
•Dalam matrik EFE faktor eksternal dibagi menjadi 2 kunci faktor, yaitu peluang dan
ancaman
•Matriks ini menyediakan tempat untuk membuat strategi dlm merangkum dan
juga mengevaluasi informasi-informasi mengenai lingkungan ekstrenal
Tahap 1
•Kumpulkan faktor eksternal yg sudah terindentifikasi oleh hasil audit
eksternal, kira-kira 10-20 faktor
•Faktor tersebut termasuk peluang dan ancaman
•Jelaskan dg spesifik faktor-faktor tersebut dg menggunakan data
kuantitatif seperti persentase, rasio ataupun angka komparatif
Tahap 2
•Berilah bobot pada masing-masing faktor yg telaho diidentifikasi
tersebut
•Bobot tersebut dinilai dg angka 0 sampai dengan 1
•Angka 0 utk faktor yf tidak penting, seangkan angka 1 untuk faktor yg
sangat penting
•Biasanya peluang akan mendapatkan bobot yg lebih besar
•Nilai tersebut akan berbalik bila perusahaan memang benar-benar
dalam keadaan sangat terancam
Tahap 3
•Setelah memberi bobot langkah berikutnya memberikan rangking
yang berkisar antara angka 1 sampai 4. Rangking 4 berarti respons
yang superior,3 berarti respons diatas rata-rata, 2 respons rata-rata, 1
yang berarti respons yang kurang
•Jika bobot dinilai dari sisi industri, maka rangking dinilai dari sisi
perusahaan
Tahap 4
•Mengalihkan nilai bobot dan rangking.
•Hasil perkalian akan terlihat pada kolom skor tertimbang atau
Weighted Score
Tahap 5
•Jumlahkan skor tertimbang dari semua faktor baik itu ancaman
maupun peluang
•Nilai tertinggi adalah 4.0 dan nilai terendah 1.0
•Nilai tinggi berarti sudah memiliki respons baik terhadap lingkungan
eksternal, dan nilai rendah berarti masih kurang dalam merespons
lingkungan eksternal
•Penilaian dalam matrik EFE harus dilakukan secara jujur terhadap
kondisi perusahaan
•Jika matrik EFE yang dibuat ternyata tidak benar, maka strategi yang
akan dibuat nantinya akan kurang tepat sasaran
Matrik EFI (Evaluasi Faktor Internal)
Tahap 1
 Melakukan identifikasi faktor sukses kunci internal sejumlah 10-12
faktor. Faktor tado dibagi menjadi 2 bagian yaitu kelemahan dan
kekuatan yang dimiliki perusahaan.
 Memberikan bobot dengan angka 0 sampai dengan 1. Angka 0 diartikan
sebagai faktor yang tidak penting, sedangkan angka 1 adalah faktor yang
paling penting.
 Langkah berikutnya memberikan rangking: angka 1utk kelemahan
utama; angka 2 bukan kelemahan utama; angka 3 utk kekuatan minor;
angka 4 utk kekuatan mayor.
 Kalikan bobot dan rangking dan masukkan dalam ko;om skor bobot
tertimbang. Kemudian jumlahkan pada setiap faktor utk menentukan
total skor tertimbangnya.
 Posisi Strategis Internal
Financial Strength (FS)
Return on investment
Liverage
Liquidity
Working capital
Cash flow
Ease of exit from market
Risk involved in business
Competitive Advantage (CA)
Market share
Product quality
Product life cycle
Customer loyalty
Competition’s capacity utilization
Technological know-how
Control over supplier and
utilization distributor
Posisi Strategis Eksternal
Enviromental Stability (ES)
Technological change :
Late of inflation
Demand variability
Price range of competing product
Barriers entry into market
Competitive pressure
Price elasticity of demand
Industry Strength (IS)
Growth potential
Profit potential
Financial stability
Technological know-how
Resource utilization
Ease of entry into market
Productivity, capacity
3) Opportunity (kesempatan) adalah faktor positif yang
muncul dari lingkungan dan memberikan kesempatan bagi
organisasi atau program kita untuk memanfaatkannya.
Opportunity tidak hanya berupa kebijakan atau peluang
dalam hal mendapatkan modal berupa uang, akan tetapi
bisa juga berupa respon masyarakat atau isu yang sedang
diangkat.

4) Threat (ancaman) adalah faktor negatif dari lingkungan

yang memberikan hambatan bagi berkembangnya atau
berjalannya sebuah organisasi dan program. Ancaman ini
adalah hal yang terkadang selalu terlewat dikarenakan
banyak yang ingin mencoba untuk kontroversi atau out of
stream (melawan arus) namun pada kenyataannya
organisasi tersebut lebih banyak layu sebelum
berkembang.
1. Identifikasi aspek-aspek yang akan dinilai dalam suatu
organisasi.

2. Tetapkan set up analisis, menyeluruh atau parsial.

3. Susun instrumen untuk melakukan

assessment/pembobotan.

4. Lakukan pembobotan berdasarkan kondisi seobjektif

mungkin.

5. Hitung bobot keseluruhan, tarik kesimpulan dan susun

langkah berdasarkan hasil analisis
1. Jumlahkan total poin masing-masing komponen:
strength, weakness, opportunity dan threath.
2. Seluruh poin strength yang bernilai positif dijumlahkan
dengan poin weakness yang bernilai negatif. Hitung
nilai akhirnya, diperoleh skor positif atau negatif.
Tentukan letak daerah analisisnya berdasarkan kuadran
analisis, apakah berada pada sumbu positif atau sumbu
negatif.
3. Seluruh poin opportunity yang bernilai positif
dijumlahkan dengan poin threath yang bernilai negatif.
Hitung nilai akhirnya. Selanjutnya lakukan langkah
seperti pada penghitungan poin strength.
4. Hasil perhitungan pada kedua sumbu kuadran,
merupakan letak daerah hasil analisis. Ambil keputusan
berdasarkan letak daerah hasil analisis tersebut. Lihat
gambar di bawah ini
1. Jumlahkan total poin masing-masing komponen:
strength, weakness, opportunity dan threath.
2. Seluruh poin strength yang bernilai positif dijumlahkan
dengan poin weakness yang bernilai negatif. Hitung
nilai akhirnya, diperoleh skor positif atau negatif.
Tentukan letak daerah analisisnya berdasarkan kuadran
analisis, apakah berada pada sumbu positif atau sumbu
negatif.
3. Seluruh poin opportunity yang bernilai positif
dijumlahkan dengan poin threath yang bernilai negatif.
Hitung nilai akhirnya. Selanjutnya lakukan langkah
seperti pada penghitungan poin strength.
4. Hasil perhitungan pada kedua sumbu kuadran,
merupakan letak daerah hasil analisis. Ambil keputusan
berdasarkan letak daerah hasil analisis tersebut. Lihat
gambar di bawah ini
CANCEL: Rencana sebaiknya dibatalkan karena tidak ada
daya dukung yang memungkinkan organisasi dapat
sukses menjalankan organisasi tersebut. Terlalu besar
kelemahan ketimbang kekuatan, dan terlalu banyak
ancaman ketimbang peluang.

RECOUNT: Pertimbangkan kembali. Rencana bisa

dilaksanakan, jika sejumlah kelemahan dan ancaman
bisa diantisipasi atau diperbaiki. Atau, bisa juga
pelaksanaan rencana tersebut ditunda atau dibatalkan
sama sekali jika waktu dan potensi yang ada tidak
memungkinkan buat melakukan perbaikan.
GO: Jalankan rencana sesuai agenda/program yang telah
disusun. Kekuatan dan peluang yang dimiliki organisasi
relatif lebih besar ketimbang kelemahan dan ancaman
yang ada, sehingga kemungkinan sukses terbuka lebar.

HELP: Lakukan penguatan terlebih dahulu sebelum rencana

dilaksanakan. Perbaiki kelemahan yang ada, dan susun
terlebih dahulu rencana antisipasi ancaman dengan lebih
baik. Jika ini bisa dilakukan, baru rencana bisa
dilaksanakan
 KUADRAN I: merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif. ( Growth oriented
strategy)

 KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman,

perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa)

 KUADARAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang

sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

 KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai
ancaman dan kelemahan internal.
 MATRIKS TOWS

Mendapatkan strategi alternatif dengan

menggabungkan faktor eksternal &
internal secara bersama.
 MATRIKS TOWS

Matriks TOWS dapat digunakan untuk

mendapatkan strategi alternatif dengan
menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal
secara bersama.
Kekuatan dan kelemahan internal dirangkum dalam
aksis horizontal dengan menggunakan nilai hasil
perkalian bobot dengan rating kelompok kekuatan
dan kelemahan dalam matriks IFE.
Peluang dan ancaman eksternal dirangkum dalam
aksis vertikal dengan menggunakan nilai dari hasil
perkalian bobot dengan rating untuk peluang dan
ancaman dalam matriks EFE.
 Hasil yang diperoleh

Kuadran IV : Future Quadrant

Kuadran III : External fix it
Kuadran II : Internal fix it
Kuadran I : Survival quadrant
 MATRIKS TOWS

List Internal Strength List Internal Weakness

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
4 2
List External Opportunities
Future Quadrant Internal Fix-it Quadrant
1. a. Related Divers a. Retrenchment
b. Enhancement
2. b. Vertical Integration
c. Market Develop.
c. Market Develop.
3. d. Product Develop.
d. Product Develop.
e. Vertical Integration
4. e. Market Penetration
f. Related Divers
3 1
List External Threats
External Fix-it Quadrant Survival Quadrant
1. a. Related Divers
a. Unrelated Divers
b. Unrelated Divers.
2. b. Divestire
c. Market Develop
c. Liquidation
3. d. Product Develop
e. Enhancement
d. Harvesting
4. e. Retrechment
f. Status Quo
 MATRIKS TOWS

List Internal Strength List Internal Weakness

1. 1.
2. 2.
3. 1,80 3. 0,70
4. 4.
4 2
List External Opportunities
Future Quadrant Internal Fix-it Quadrant
1. a. Related Divers a. Retrenchment
b. Enhancement
2. b. Vertical Integration
1,84 c. Market Develop.
c. Market Develop.
3. d. Product Develop.
d. Product Develop.
e. Vertical Integration
4. e. Market Penetration
f. Related Divers
3 1
List External Threats
External Fix-it Quadrant Survival Quadrant
1. a. Related Divers
a. Unrelated Divers
b. Unrelated Divers.
2. b. Divestire

3.
1,35 c. Market Develop
c. Liquidation
d. Product Develop
e. Enhancement
d. Harvesting
4. e. Retrechment
f. Status Quo
Tahap lain dalam
Matching Stage

TOWS matriks
 MATRIK TOWS/SWOT
M
Strengths (S) Weakness (W)
A
T 1. 1.
R 2. Identifikasi 2. Identifikasi
I 3.Kekuatan 3. Kelemahan
K 4.
4.
Opportunities(O) SO Strategies WO Strategies
1.
2. Identifikasi
3. Peluang Menggunakan Mengatasi kelemahan
4. kekuatan untuk dengan mengambil
menangkap peluang peluang
Threaths (T) ST Strategies WT Strategies
1.
2. Identifikasi Menggunakan Meminimalkan
3. Masalah kekuatan untuk kelemahan dan
4. menghindari ancaman menghindari ancaman
 TOWS MATRIX TABLE

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (w)

1. Adanya VISI dan MISI 1. Sistem Organisasi kaku
2. Adanya SOP 2. Sistem pembiayaan
3. Kualitas SDM Baik
4. Sitem Kerja Kondusif 3. Politik tidak baik
5. Adanya Sertifikat ISO-9002 4. SDM Promosi Tidak ada
6. Adanya akriditasi 5. Sosial Budaya tidak baik
7. Adanya kerjasama

OPORTUNITIES (O) SO STRATEGIES WO STRATEGIES

1. Tarif swadana 1. Meningkatkan kualitas SDM dalam 1. Meningkatkan system organisasi

2. Demokratisasi politik demokatisasi(S: 3.O: 2)
2. Meningkatkan pembinaan system kerja
3. Pasar bebas kondusif dalam mengahadapi pasar bebas(S:
4. Teknologi maju 4,1.O: 3)
5. Investor Industri barang 3. Memperluas hubungan kerjasama
6. Tuan rumah OR dengan investor industri barang(S: 7,6.O: 5)
yang demokrasi(W: 1.O: 2)
2. Mengangkat SDM promosi
menghadapi tuan rumah OR(W: 4.O: 6)
3. Menyusun system pembiyayaan
dalam mengantisipasi tariff swadana(W:
2. O:1)

THREATS (T) ST STRATEGIES WT STRATEGIES

1. Investor Rumah Sakit 1. Meningkatkan pelatihan 1. Menyusun struktur organisasi yang

2. Sosekpol tidak stabil
3. Sitem Pembiyayaan
4. Pemahaman SOP
5. SDM diminta pemerintah
pemahaman SOP bagi staf(S: 2.T:4
2. Meningkatkan promosi
terakriditasinya dan adanya sertifikat
ISO 9002 (S: 5,6.T: 1,2,5)
efisien dan efektif(W: 1.T: 1,2,3)
2. Meningkatkan efisiensi kinerja
dengan penggunaan dana yang efisien
pula(W: 2,4,5.T: 3,2)
3. Memperketat seleksi Penerimaan
SDM baru yang belum bekerja
dipemerintah(W: 4,5.T: 5)
 TOWS MATRIX TABLE

Kekuatan Kelemahan
1. Visi & Misi belum Jelas
1. 2.SDM belum memadai baik secara kualitas/
TOWS MATRIKS 2.
Peningkatan Struktur Kerja
Adanya Perda No. 2 tAhun 2001 dan No. 15 Tahun 2001 kuantitas
3.Belum Mempuyai unit – unit pemasaran
3. Adanya Tugas Pokok, Fungsi uraian tugas 4.Belum mempunyai SOP
4. Sarana dan Prasarana memadai 5.Produk layanan terbatas
5. Letak Strategis

Peluang ( Opportunity )
1.Dukungan Pemda dan DPRD
2.Meningkatnya kebutuhan masy
akan pelayanan kesehatan
3.Meningkatnya jumlah Penddk
4.Adanya Calon Pelangang
potensial
5.Epedemologi penyakit
1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dengan
adanya dukungan penuh dari Bupati dan DPRD Kab. Musi
Rawas dengan terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi dan
uraian tugas ( 01,02, S1)
2.Dengan adanya Perda No. 2 Th. 2001 & Perda No. 15 Th. 2001
diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat
menjaring masyarakat menengah keatas yang mengerti
arti hidup sehat ( S1,S2,S3,S4,01,02,03,04 )
3.Dengan adanya Perda LKD dapat lebih meningkatkan mutu
pelayanan di harapkan dapat menampung pelanggan baru
baik yang berasal dari perusahaan – perusahaan yang ada
di Kabupaten Musi Rawas dan fungsinya prevalensi ISPA
di Kabupaten Musi Rawas. ( S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 )
1.Dengan adanya dukungan Pemda &
DPRD LKD dapat membuat Visi dan Misi
yg jelas sehingga dapat membuat arah
khususnya terhadap peningkatan secara
kualitas maupunkuantitas,membuat SOP.
2.Dengan meningkatnya kesadaran
masyarakat akan pelayanan kesehatan dan
adanya pelanggan LKD harus segerah
mungkin menjalankan kerja sama
dengan pelanggan membentuk unit – unit
pelanggan dan membuat prooduk
layanan menjadi unggul dan kompleks
(02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5 )

Ancaman (Threath ) 1.Standar Pelayanan, standar tenaga,

1.Belum terjalinya kerja sama
dengan pamasalahan
2.SDM pesaing yg lebih unggul
3.Sarana & Prasarana pesaing
yang lebih ungggul.
4.Sosial Ekonomi penduduk yang
belum stabil.
1.Meningkatkan struktur kerja dan adanya Tugas Pelayanan prima.
pokok, Fungsi dan dan uraian tugas yang jelas di 2.Peningkatan sarana dan Prasara
harapkan dapat meningkatkan : SDM LKD Perluasan Produk – produk
unggulan Laboratorium, buat unit –
dapat menjalin biaya sama dengan
unit pemasaranan
permasalahan (S1,S2,S3,S4,01,02,03)
(W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T3)
2.Tingkatkan Sarana dan Prasarana, buat Produk-
3.Membuat SOP sebagai pedoman
Produk Unggulan dalam melakukan proses tender
dengan pemasok (T1,W1,W2,W5)

TOWS
Peluang (oppotunity)
1.Otonomi Daerah dan
Desentralisasi.
2.Kebijakan Pemerintah Kabupaten
dlm pembiayaan sektor Keshatan
3.Kerja sama Lintas Sektoral yang
baik
4.Budaya Gotong royong
5.Teknologi Informatika
6.Era Globalisasi
Ancaman (Threath)
1.Tingkatpendidikanmasyarkat
rendah.
2.Wilayah keraja yang luas dan
terdapat daerah yang sulit dijangkau.
3.Tingkat sosial ekonomi masyarakat
rendah.
4.Prosentase Keluarga miskin tinggi
5.SKD tidak berjalan.
SWOT/TOWS MATRIX TABLE
Kekuatan (Strength)
1. Visi dan Misi Organisasi jelas
2. Peningkatan Struktur Organisasi
3. Kerjasama lintas program baik
4. Sarana Prasarana memadai
5. Alokasi Dana APBD untuk Sektor
Kesehatan memadai
1.Visi dan Misi organisasi memanfaatkan Otonomi
Daerah dan desentralisasi guna mendorong
kebijakan Pemerintah Kabupaten dalam era
Globalisasi untuk meningkatkan pemanfaatan
TeknologiInformatika (S1, O1, O2, O6, O5).
2.Peningkatan struktur organisasi didukung KJLP
yang baik dan sarana prasarana memadai serta
alokasi dana APBD memadai mendorong KJLS
yang baik denga budaya gotong royang untuk
meningakatkan pemanfaatan Teknologi
Informatika (S2, S3, S4, S5, O3, O4, O5)
1.Visi dan Misi organisasi yang jelas dengan KJLP yang
baik, sarana dan prasarana yang memadai dan alokasi
dana APBD memadai merupakan modal untuk
meningkatkan kinerja di wilayah kerja yang luas dan
terdapat daerah yang sulit dijangkau dengan
mengaaktifkan SKD (S1, S3, S4, S5, T2, T5).
2.Visi dan Misi organisasi yang jelas merupakan modal
untuk meningkatkan tingkat pendidikan masyarakat
dengan tingkat sosial ekonomi masyarakat yang rendah
dimana prosentase keluarga miskin tinggi (S1, T1, T3,
T4)
Kelemahan (Weaknees)
1.Belum ada SDM yang khusus mengelola
SIM-K sesuai kompetensi.
2.DSS berbasisi SIM-K tidak ada
3.SE sebagai elemen SKD tidak berjalan
4.Kegiatan Lunlata terfragmentasi di
Subdin-Subdin
5.Data belum diolah menjadi informasi
6.Mekanisme SIM-K blm sesuai protap.
7.Laporan SP2TP tidak tepat waktu
1.Otonomidaerahdan Desentralisasi dalam era
Globalisasi memacu kebijakan Pemerintah Kabupaten
dalam pembiayaaan Sektor Kesehatan untuk
terselenggaranya DSS yang berbasis SIM-K, SE
sebagai elemen SKD, mekanisme SIM-K dengan
pengolahan data menjadi informasi sesuai kebutuhan
(O1, O2, W2, W3, W6, W5).
2.Teknologi Informatika memacu tersedianya SDM
khusus pengelola SIM-K sesuai Kompetensi,
pengolahan data menjadi informasi dengan
berjalannya SIM-K sesuai protap berdasarkan
Laporan Subdin-subdin dan SP2TP. (O5, W1, W5,
W6, W4, W7)
Wilayah kerja yang luas dan terdapat
daerah yang sulit dijangkau dengan tingkat
pendidikan masyarakat dan sosek masyarakat
yg rendah dimana prosentase keluarga miskin
tinggidan SKD yang tidakberjalan
membutuhkan DSS berbasis SIM-K, SE sebagai
elemen SKD, mekanisme SIM-K sesuai protap
sehingga data dapat diolah menjadi informasi
sesuai kebutuhan. (T2, T1, T3, T4, T5, W2, W3,
W6, W5).
 SWOT/TOWS MATRIX
TABLE
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (w)
1. Adanya VISI dan MISI 1. Sistem Organisasi kaku
2. Adanya SOP
2. Sistem pembiayaan
3. Kualitas SDM Baik
4. Sitem Kerja Kondusif 3. Politik tidak baik
5. Adanya Sertifikat ISO-9002 4. SDM Promosi Tidak ada
6. Adanya akriditasi 5. Sosial Budaya tidak baik
7. Adanya kerjasama

OPORTUNITIES (O) SO STRATEGIES WO STRATEGIES

1.Meningkatkan system organisasi yang
1. Tarif swadana 1.Meningkatkan kualitas SDM dalam demokrasi(W: 1.O: 2)
2. Demokratisasi politik demokatisasi(S: 3.O: 2) 2.Mengangkat SDM promosi
2.Meningkatkan pembinaan system kerja menghadapi tuan rumah OR
3. Pasar bebas kondusif dalam mengahadapi pasar (W:4.O:6)
4. Teknologi maju bebas (S: 4,1.O: 3) 3.Menyusun system pembiyayaan dalam
5. Investor Industri barang 3.Memperluas hubungan kerjasama dengan mengantisipasi tariff swadana
6. Tuan rumah OR investor industri barang(S: 7,6.O: 5) (W: 2. O:1)

THREATS (T) ST STRATEGIES WT STRATEGIES

1. Investor Rumah Sakit 1. Meningkatkan pelatihan 1.Menyusun struktur organisasi yang

2. Sosekpol tidak stabil pemahaman SOP bagi staf(S: 2.T:4 efisien dan efektif(W: 1.T: 1,2,3)
3. Sitem Pembiyayaan 2.Meningkatkan efisiensi kinerja dengan
2. Meningkatkan promosi penggunaan dana yang efisien pula
4. Pemahaman SOP terakriditasinya dan adanya (W: 2,4,5.T: 3,2)
5. SDM diminta pemerintah sertifikat ISO 9002 (S: 5,6.T: 1,2,5) 3.Memperketat seleksi Penerimaan
SDM baru yang belum bekerja
dipemerintah(W: 4,5.T: 5)
 SWOT/TOWS MATRIX TABLE

Kekuatan Kelemahan
1. Visi & Misi belum Jelas
1. 2.SDM belum memadai baik secara kualitas/
TOWS MATRIKS 2.
Peningkatan Struktur Kerja
Adanya Perda No. 2 tAhun 2001 dan No. 15 Tahun 2001 kuantitas
3.Belum Mempuyai unit – unit pemasaran
3. Adanya Tugas Pokok, Fungsi uraian tugas 4.Belum mempunyai SOP
4. Sarana dan Prasarana memadai 5.Produk layanan terbatas
5. Letak Strategis

Peluang ( Opportunity )
1.Dukungan Pemda dan DPRD
2.Meningkatnya kebutuhan masy
akan pelayanan kesehatan
3.Meningkatnya jumlah Penddk
4.Adanya Calon Pelanggan
potensial
5.Epedemologi penyakit
1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dengan
adanya dukungan penuh dari Bupati dan DPRD dengan
terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi dan uraian tugas
(01,02, S1)
2.Dengan adanya Perda No. 2 Th. 2001 & Perda No. 15 Th. 2001
diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat
menjaring masyarakat menengah ke atas yang mengerti
arti hidup sehat (S1,S2,S3,S4,01,02,03,04)
3.Dengan adanya Perda LKD dapat lebih meningkatkan mutu
pelayanan di harapkan dapat menampung pelanggan baru
baik yang berasal dari perusahaan – perusahaan yang ada
di Kabupaten Musi Rawas dan fungsinya prevalensi ISPA
di Kabupaten Musi Rawas. ( S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 )
1.Dengan adanya dukungan Pemda &
DPRD LKD dapat membuat Visi dan Misi
yg jelas sehingga dapat membuat arah
khususnya terhadap peningkatan secara
kualitas maupunkuantitas,membuat SOP.
2.Dengan meningkatnya kesadaran
masyarakat akan pelayanan kesehatan dan
adanya pelanggan LKD harus segerah
mungkin menjalankan kerja sama
dengan pelanggan membentuk unit – unit
pelanggan dan membuat prooduk
layanan menjadi unggul dan kompleks
(02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5 )

Ancaman (Threath ) 1.Standar Pelayanan, standar tenaga,

1.Belum terjalinya kerja sama
dengan pamasalahan
2.SDM pesaing yg lebih unggul
3.Sarana & Prasarana pesaing
yang lebih ungggul.
4.Sosial Ekonomi penduduk yang
belum stabil.
1.Meningkatkan struktur kerja dan adanya Tugas Pelayanan prima.
pokok, Fungsi dan dan uraian tugas yang jelas di 2.Peningkatan sarana dan Prasara
harapkan dapat meningkatkan : SDM LKD Perluasan Produk – produk
unggulan Laboratorium, buat unit –
dapat menjalin biaya sama dengan
unit pemasaranan
permasalahan (S1,S2,S3,S4,01,02,03)
(W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T3)
2.Tingkatkan Sarana dan Prasarana, buat Produk-
3.Membuat SOP sebagai pedoman
Produk Unggulan dalam melakukan proses tender
dengan pemasok (T1,W1,W2,W5)
 STRENGTHS (S) WEAKNESSES (w)
1. Adanya VISI dan MISI 1. Sistem Organisasi kaku
2. Adanya SOP 2. Sistem pembiayaan
3. Kualitas SDM Baik
4. Sitem Kerja Kondusif
3. Politik tidak baik
5. Adanya Sertifikat ISO-9002 4. SDM Promosi Tidak ada
6. Adanya akriditasi 5. Sosial Budaya tidak baik
7. Adanya kerjasama

OPORTUNITIES (O) SO STRATEGIES WO STRATEGIES

1.Meningkatkan system organisasi yang
1.Meningkatkan kualitas SDM dalam politik demokrasi(W: 1.O: 2)
1. Tarif swadana
demokatisasi(S: 3.O: 2) 2.Mengangkat SDM promosi
2. Demokratisasi 2.Meningkatkan pembinaan system kerja menghadapi tuan rumah OR
3. Pasar bebas kondusif dalam mengahadapi pasar bebas (W:4.O:6)
4. Teknologi maju (S: 4,1.O: 3) 3.Menyusun system pembiyayaan dalam
5. Investor Industri barang 3.Memperluas hubungan kerjasama dengan mengantisipasi tariff swadana
6. Tuan rumah OR investor industri barang(S: 7,6.O: 5) (W:2.O:1)

THREATS (T) ST STRATEGIES WT STRATEGIES

1. Investor Rumah Sakit 1.Meningkatkan pelatihan 1.Menyusun struktur organisasi yang

2. Sosekpol tidak stabil pemahaman SOP bagi staf(S: 2.T:4 efisien dan efektif(W: 1.T: 1,2,3)
2.Meningkatkan efisiensi kinerja dengan
3. Sitem Pembiyayaan 2.Meningkatkan promosi
penggunaan dana yang efisien pula
4. Pemahaman SOP terakriditasinya dan adanya (W: 2,4,5.T: 3,2)
5. SDM diminta pemerintah sertifikat ISO 9002 (S: 5,6.T: 1,2,5) 3.Memperketat seleksi Penerimaan SDM
baru yang belum bekerja dipemerintah
(W: 4,5.T: 5)

Peluang ( Opportunity )
1.Dukungan Pemda&DPRD
2.Meningkatnya kebutuhan
masy. akan yan. Kes.
3.Meningkatnya jmlh Penddk
4.Adanya Calon Pelanggan
potensial
5.Epedemologi penyakit
Ancaman ( Threath )
1.Belum terjalinya kerja sama
dengan pamasalahan
2.SDM pesaing yang lebih unggul
3.Sarana & Prasarana pesaing
yang lebih ungggul.
4.Sosial Ekonomi penduduk yang
belum stabil.
Kekuatan
1.Peningkatan Struktur Kerja
2.Adanya Perda No. 2 tAhun 2001 dan No. 15 Tahun 2001
3.Adanya Tugas Pokok, Fungsi uraian tugas
4.Sarana dan Prasarana memadai
5.Letak Strategis
1.Peningkatan struktur kerja dapat dilaksanakan dgn adanya
dukungan penuh dari Bupati&DPRD Kab.Musi Rawas
dgn terbentuknya Tugas Pokok, Fungsi&uraian tugas
(01,02,S1)
2.Dgn adanya Perda No.2 Th. 2001&Perda No.15 Th.2001
diharapkan lebih meningkatkan pelayanan sehingga dapat
menjaring masyarakat menengah ke atas yg mengerti arti
hidup sehat ( S1,S2,S3,S4,01,02,03,04 )
3.Dgn adanya Perda LKD dpt lebih meningkatkan mutu
pelayanan diharapkan dpt menampung pelanggan baru
baik yg berasal dari perusahaan–perusahaan yg ada di
Kab. Musi Rawas&fungsinya prevalensi ISPA di Kab.
Musi Rawas.(S1,S2,S3,S4,S5,02,03,04,05 )
1.Meningkatkan struktur kerja dan adanya Tugas
pokok, Fungsi dan dan uraian tugas yang jelas di
harapkan dapat meningkatkan : SDM LKD dapat
menjalin biaya sama dengan permasalahan
(S1,S2,S3,S4,01,02,03 )
2.Tingkatkan Sarana dan Prasarana, buat Produk –
Produk Ungguluan
Kelemahan
1.Visi & Misi belum Jelas
2.SDM belum memadai baik secara
kualitas/ kuantitas
3.Belum Mempuyai unit–unit pemasaran
4.Belum mempunyai SOP
5.Produk layanan terbatas
1.Dgn adanya dukungan Pemda&DPRD
LKD dpt membuat Visi&Misi yg jelas
sehingga dpt membuat arah khususnya
thd peningkatan secara kualitas maupun
kuantitas, membuat SOP.
2.Dgn meningkatnya kesadaran masy.
akan pelayanan kesehatan dan adanya
pelanggan LKD harus segerah mungkin
menjalankan kerja sama dgn pelanggan
membentuk unit2 pelanggan&membuat
prooduk layanan menjadi unggul dan
kompleks.
(02,03,04,05,W1,W2,W3,W4,W5)
1.Standar Pelayanan,standar tenaga,
Pelayanan prima.
2.Peningkatan sarana dan Prasarana
Perluasan Produk–produk unggulan
Laboratorium, buat unit2 pemasaran
(W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T3)
3.Membuat SOP sbg pedoman dlm
melakukan proses tender dengan
pemasok (T1,W1,W2,W5)

Peluang (Opportunity)
1.Sebagai RS milik Pemerintah
berada dibawah Pengawasan dan
pembinaan Pemerintah
2.Sebagai RS Swadana
Ancaman (Threath)
1.Prosedur keuangan tetap
mengikuti aturan-aturan
Pemerintah Pusat
2.Seluruh Kebutuhan RS harus
melalui anggaran
3.RS harus menjalankan fungsi
sosialnya
Kekuatan (Strength)
1.Visi dan Misi organisasi yang jelas
2.Adanya Tupoksi yang jelas
3.Sarana dan prasarana kesehatan
memadai
4.Jmlh tenaga medis sdh memadai
5.Keuangan/Sumber dana RS
1.Visi&misi memanfaatkan RS pemerintah
melalui pengawasan&pembinaan pemerintah
dapat mengembangkan RS sebagai RS
Pendidikan (S1,O1, O2)
2.Dgn Tupoksi yg jelas&sarana serta tenaga dan
adanya sumber dana sebagai RS Swadana dapat
memanfaatkan dg seoptimal mungkin untuk
mengembangkan rumah sakit (S2,S3,S4,S5, O2)
1.Visi&Misi organisasi, adanya tupoksi, sarana
prasarana yg memadai diharapkan prosedur
keuangan yg mengikuti aturan pusat lambat laun
dpt diubah dan sepenuhnya diserahkan kpd
pihak RS (S1,S2,S3,T1)
2.Visi&Misi yg jelas serta adanya tupoksi maka
seluruh kebutuhan RS yg sebelumnya harus
melalui penganggaran nantinya dpt diusulkan
utk dpt dikelola sepenuhnya oleh RS
mengingatkan RS dituntut untuk menjalankan
fungsi sosialnya.(S1,S2,W2,T3)
Kelemahan (Weakness)
1.Jumlah tenaga Keperawatan belum
mencukupi
2.Biaya operasional terlaulu besar
3.Kemampuan RS dlm memanfaatkan
fasilitas yang ada kurang efisien
4.Kemampuan RS dlm memberikan
pelayanan Kurang Efisien
5.Kemampuan menejemen keuangan
masih kurang memadai
1.Sbg RS Pemerintah dpt menambah jmlh
kekurangan tenaga perawat melalui
usulah ke Pemda (O1, W1)
2.Sbg RS Swadana Biaya operasional dpt
ditekan, kemampuan RS memberikan
pelayann dpt ditingkatkan&kemampuan
manajemen keuangan dpt diperbaiki dan
ditingkatkan (O2,W2,W3,W4,W5)
1.Membutuhkan prosedur keuangan yg
praktis dan efisien dlm mengatasi
tingginya biaya operasional serta
meningkatkn kmampuan manajemen
keuangan RS (T1,W2,W5)
2.Sbg RS yg harus menjalankan fungsi
sosialnya maka dibutuhkan biaya
operasional yg memadai, pelayanan
kesehatan yg memadai dan
kemampuan manajemen keuangan
yg baik. (T3, W2,W3,W4,W5)
 Tahapan penentuan strategi dengan matriks
SWOT:

Buat daftar peluang eksternal perusahaan

Buat ancaman eksternal perusahaan
Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang
eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi SO
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-
peluang eksternal, dan catat hasilnya dalam sel strategi WO
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-
ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT
PROSES PERUMUSAN STRATEGI
 DI MANA POSISI PERUSAHAAN SEKARANG INI
 KE MANA ARAH POSISI PERUSAHAAN YANG AKAN
DITUJU
 BAGAIMANA KITA BERUPAYA UNTUK MENCAPAI
POSISI TERSEBUT
MISI DAN VISI STRATEJIK
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK
Beberapa Pengertian Mjm Strategi
 William F. Glueek-Lawarence R. Jauch
“Manajemen Strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada
perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan. Proses Manajemen strategi adalah satu cara
dengan jalan bagaimana para perencana stratgi menentukan sasaran dan membuat
kesimpulan strategi.
 Thomas L. Wheelen – J. David Hunger
“Manajemen Strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan kegiatan-
kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan/ perencanaan strategi, pelaksanaan/
implementasi, dan evaluasi
 Gregory G.Dess-Alex Miller
Manajemen Strategi adalah suatu proses yang menggabungkan tiga kegiatan pokok
yang saling berhubungan ; analisis strategi, perumusan strategi, dan iplementasi
strategi
 Charles W.L. Hill/ Gareth R. Jones
Manajemen Strategi adalah individu-individu yang bertanggung jawab secara
keseluruhan dari pada organisasi atau bertanggung jawab merumuskan satu tugas
utama dari divisi-divisi

181
 Tipologi Strategi
 Definisi Strategi:
Suatu proses penentuan rencana para pimpinan puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai

Dengan demikian,
Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi

 Klasifikasi Strategi

Strategi Generik
(Generic strategic) Strategi Utama
(Grand strategic) Strategi Fungsional
(Functional strategic)

182
 Tipologi Strategi
 Strategi Generik
Model Wheelan & Hunger
(Konsep GE)

Strategi Generik
Model Porter
(Generic strategic)

Model Fred R. David

183
Strategi Generik

Wheelen & Hunker

1. Growth Strategy:
 Menekankan menambah produk, pasar, dan fungsi-fungsi
lainnya
 Ingin mendapatkan keuntungan yang lebih besar
 Risikonya besar
2. Stability Strategy:
 Menekankan tidak menambah produk, pasar, dan fungsi-
fungsi lainnya
 Perusahaan berusaha meningkatkan efisiensi, resiko kecil
 Biasanya dilakukan pada produk “ mature”
3. Refrenchment Stretegy:
 Melakukan pengurangan produk, pasar, khusus untuk yang
cash cow negatif
 Biasanya dilakukan pada tahap decline
184
Strategi Generik
Porter
4. Differentiation:
Perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar
potensial terhadap suatu produk/ jasa yang unggul, agar tampak
berbeda dengan produk lain.
5. Overall Cost Leadership
Perusahaan lebih memperhitungkan pesaing dari pada pelanggan
dengan cara memfokuskan harga jual yang murah, sehinga biaya
produksi, promos maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang
dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan lain.
6. Focus
Perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil
untuk menghindari pesaing dengan menggunakan strategi
kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau diferensiasi

185
Strategi Generik
Fred R. David
7. Vertical Integration Strategy
Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok, dan atau para pesaingnya, misal melalui
merger, akusisi, dan membuat perusahaan sendiri
8. Intensive Strategy
Memerlukan usaha-usaha yang intensive untuk meningkatkan
posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada
9. Diversifikasi Strategy
Menambah produk-produk baru
10.Defensive Strategy
Perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar
terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujungnya
dalah kebangkrutan
186
Strategi Utama
 Model Wheelan-Hunger
Strategi Generik Strategi Utama
a. Strategi pertumbuhan konsentrasi
 Horizontal
Strategi Pertumbuhan
 Vertical
(Growth Strategy) b. Strategi pertumbuhan diversifikasi
 Terpusat
 Konglomerasi
a. Pause Strategy (strategi istirahat) Proceed with caution
strategy (strategi terus menerus dengan hati-hati)
Strategi Stabilitas b. No Change Strategy (strategi tanpa perubahan)
(Stability Strategy) c. Profit Strategy (strategi laba)
a. Turn around strategy (strategy perubahan haluan)
b. Captive Company Strategy (strategi mengikat perusahaan
Strategi Penciutan lain)
(Refrenchment Strategy) c. Sell out/ divestment strategy (strategi jual/ ditutup)
d. Bankrupcy strategy/ liquidation strategy (strategi pelepasan/
likuidasi)

187
Strategi Utama
 Model Porter
1. Spesialisasi
2. Identifikasi Merek
3. Dorong versus tarik
4. Seleksi Saluran
5. Mutu Produk
6. Kepeloporan Teknologis
7. Integrasi Vertikal
8. Posisi Biaya
9. Layanan
10. Kebijakan Harga
11. Leverage
12. Hubungan dengan perusahaan induk
13. Hubungan dengan pemerintah
188
Strategi Utama
 Model Fred R. David
Strategi Generik
Strategy Integrasi Vertikal
(Vertical Integration Strategy)
Intensive Strategy
Diversification Strategy
Defensive Strategy
Strategi Utama
 Forward Integration Strategy
 Backward Integration Strategy
 Horizontal Integration Strategy
 Market Development Strategy
 Product Development Strategy
 Market Penetration Strategy
 Concentric Diversification Strategy
 Conglomerate Diversification Strategy
 Horizontal Diversification Strategy
 Joint Venture Strategy
 Refrenchment Cost Strategy
 Divestiture Strategy strategi penciutan usaha)
 Liquidition Strategy
189
 DIAGRAM 3.7 PENENTUAN MATRIK GRAND
STRATEGY

MENGATASI KELEMAHAN

•Turnaround •Integrasi Vertikal

•Likuidasi •Diversifikasi Konglomerat

Internal I II Eksternal
Meninjau kembali (Akuisisi atau merger untuk
sumberdaya perusahaan meningkatkan kemampuan
III IV perusahaan

•Konsentrasi I
•Pengembangan produk •Integrasi horizontal
& pasar •Diversifikasi Konsentrik
•inovasi •Joint venture
Strategi Fungsional
1. Strategi Bidang Pemasaran
Marketing Mix Key Aspect
 Produk/ jasa apa yang menjadi prioritas
 Produk mana yang memberik kontribusi paling besar terhadap keuntungan
PRODUCT  Citra apa saja yang dipertahankan
 Keinginan apa saja yang akan dipenuhi pada produk
 Perbaikan-perbaikan apa saya yang diperkirakan terjadi (selera, orientasi,
preferensi) terhadap produk
 Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?
 Apakah bersedia memberik potongan?
PRICE  Apakah hambatan yang terjadi dalam penentuan harga pokok?
 Konsekwensi harga : Tinggi, Sedang, Rendah ?
 Margin keuntungan telah disepakati?
 Luas pasar yang harus dijangkau?
 Apakah pemasaran diarahkan pada suatu wilayah geografis tertentu?
PLACE
 Saluran distribusi apa yang perlu digarap?
(Distribusi)  Apakah saluran dapat diandalkan?, misal: dilihat dari segi pemasaran, struktur,
manajemen?
 Apakah perlu mengkaji ulang program pemasaran?

 Prioritas promosi & pendekatan bagaimana yang akan dipilih

 Media promosi yang paling tepat
PROMOTION
 Bagaimana kaitan isi iklan dengan moral dan etika
 Pembiayaan dalam promosi
 Sasaran iklan yang dituju

192
Strategi Fungsional
Faktor penting dalam strategi pemasaran:
 Daur hidup produk (Product life cycle)
 Segmentasi
 Target
 Posisi produk
 Saingan (strategi persaingan)

Teknik-teknik agar unggul di pasar:

1. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif
2. Memilih keunggulan kompetitif
3. Mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi
4. Bersaing di pasar
5. Sebagai pemuka pasar (leader)
6. Sebagai penantang pasar
7. Menjadi pemanut pasar
8. Menjadi penceruk pasar (market nicher)
193
Strategi Fungsional
2. Strategi Bidang Keuangan
 Fungsi Manajemen Keuangan :
 Mengorganisasikan perolehan dana
 Menggunakan dana
 Mengendalikan dana untuk memaksimalisasi Nilai Perusahaan

Nilai Perusahaan (Value of Firm = Π )

t
TR TC
 

t
i 0 (1 i )

V 
n
 
i 1 (1 i)
t

194
Strategi Fungsional

Konsep Manajemen Keuangan :

Investasi
Modal Kerja

Sumber Manajemen
Dama Kas

Investasi
Jangka Panjang

195
Strategi Fungsional
3. Strategi Bidang Sumber Daya Manusia
Fungsi SDM

Pencapaian
Manajerial Operasional
secara terpadu

Perencanaan Pengadaan

Pengorganisasian Pengembangan

Penggerak Hub. Kerja

Pengendalian

196
Strategi Fungsional

Kegiatan Manajemen SDM

Proses Masuk Proses di Proses keluar

Ke Organisasi Dalam Organisasi Organisasi

•Produktivitas
•Perencanaan SDM •Training &
•Analisis Pekerjaan Pengembangan
•Prestasi Kerja •Pemberhentian
•Rekruitmen, Seleksi
dan orientasi •Kompensasi
•Kesehatan dan
•Perencanaan karier Keselematan Kerja

197
Strategi Fungsional

3. Strategi Bidang Produksi/ Operasi

Keputusan-keputusan a.l:

 Manajemen Inventory
 Prosedur Pembelian
 Pengendalian Kualitas
 Biaya untuk mempertahankan mutu produk
 Produktivitas
 Jadwal Produksi
 Jaminan Penyerahan
 dll

198
Strategi Fungsional

 Strategi Operasi

 MTO : Make-To-Order
 ETO : Engineer-To-Order
 MTS : Make-To-Stock
 ATS : Asembling-To-Stock

199