Pert04-Project Integration Management

Chapter 4:
Project Integration Management
Information Technology
Project Management,
Fifth Edition
Learning Objectives
 Mahasiswa dapat:
 Menggambarkan kerangka kerja keseluruhan untuk manajemen
integrasi proyek yang terkait dengan bidang pengetahuan PM
lainnya dan siklus hidup proyek.
 Menjelaskan proses perencanaan strategis dan menerapkan berbagai
metode pemilihan proyek
 Menjelaskan pentingnya menciptakan project charter untuk secara
resmi memulai proyek
 Mendiskusikan proses pembuatan preliminary project scope statement
2
Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007
Learning Objectives
 Menggambarkan pengembangan rencana manajemen proyek,
termasuk konten, menggunakan pedoman dan template untuk
mengembangkan rencana, dan melakukan stakeholder analysis
pemangku kepentingan untuk membantu mengelola hubungan
 Menjelaskan pelaksanaan proyek, hubungannya dengan perencanaan
proyek, faktor-faktor yang terkait dengan hasil yang sukses, dan alat
dan teknik untuk membantu dalam pelaksanaan proyek
 Menggambarkan proses pemantauan dan pengendalian pekerjaan
proyek
3
Learning Objectives (continued)
 Memahami proses kontrol perubahan terintegrasi, rencana dan
menejemen perubahan pada proyek teknologi informasi, dan
pengembangan dan penggunaan sistem kontrol perubahan
 Menjelaskan pentingnya pengembangan dan pelaksanaan prosedur
yang baik untuk menutup proyek
 Menggambarkan bagaimana perangkat lunak dapat membantu
dalam manajemen integrasi proyek
4
The Key to Overall Project Success:
Good Project Integration
Management
 Manajer proyek harus mengoordinasikan semua bidang
pengetahuan di sepanjang siklus hidup proyek
 Banyak manajer proyek baru mengalami kesulitan melihat
“big picture" dan ingin fokus pada terlalu banyak detail
 Manajemen integrasi proyek tidak sama dengan integrasi
perangkat lunak
5
Processes
 Develop the project charter: bekerja dengan para
stakeholders untuk membuat the project charter yang
mengotorisasi suatu proyek.
 Develop the preliminary project scope statement:
bekerja dengan stakeholders, terutama dengan pengguna
produk, layanan, atau hasil proyek, untuk mengembangkan
persyaratan ruang lingkup tingkat tinggi dan membuat
preliminary project scope statement
 Develop the project management plan:
mengoordinasikan semua upaya perencanaan untuk
membuat dokumen yang konsisten dan koheren —
project management plan
6
Processes (continued)
 Direct and manage project execution:
melaksanakan rencana manajemen proyek dengan
melakukan kegiatan yang termasuk di dalamnya
 Monitor and control the project work: mengawasi
pekerjaan proyek untuk memenuhi tujuan kinerja proyek
 Perform integrated change control:
mengoordinasikan perubahan yang memengaruhi hasil
proyek dan aset proses organisasi
 Close the project: mengoordinasikan perubahan yang
memengaruhi hasil proyek dan aset proses organisasi
7
Figure 4-1: Project Integration
Management Summary
8
What Went Wrong?
 Proyek megajet Airbus A380 dua tahun lebih lambat dari jadwal pada
Oktober 2006, menyebabkan perusahaan induk Airbus menghadapi
kerugian yang diperkirakan sebesar $ 6,1 miliar selama empat tahun ke
depan
 Proyek tersebut mengalami masalah manajemen integrasi yang parah, atau
“disintegrasi integrasi ... Awal tahun ini, ketika bundel yang sudah dirakit
berisi ratusan mil kabel kabin dikirim dari pabrik Jerman ke jalur perakitan
di Perancis, para pekerja menemukan bahwa bundel itu , yang disebut
harness, tidak pas masuk ke dalam pesawat. Perakitan melambat hingga
hampir terhenti, ketika para pekerja mencoba menarik bungkusan itu dan
memasangnya kembali melalui badan pesawat. Sekarang Airbus harus
kembali ke papan gambar dan mendesain ulang sistem kabel. "*
*Matlack, Carol. “First, Blame the Software,” BusinessWeek Online (October 5, 2006).
9
Strategic Planning and Project
Selection
 Strategic planning melibatkan penentuan tujuan jangka
panjang, prediksi tren masa depan, dan proyeksi kebutuhan
akan produk dan layanan baru
 Perusahaan sering melakukan analisa SWOT
 Analisa Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
 As part of strategic planning, organizations:
 Mengidentifikasi proyek-proyek potensial
 Menggunakan metode realistis untuk memilih proyek yang akan
dikerjakan
 Memformalisasi inisiasi proyek dengan mengeluarkan project
charter.
10
Figure 4-2: Information Technology
Planning Process
11
Best Practice
 Hanya satu dari tujuh konsep produk yang membuahkan hasil
 Perusahaan seperti Proctor & Gamble, Johnson dan Johnson, Hewlett Packard, dan
Sony secara konsisten berhasil dalam Pengembangan Produk Baru (New Product
Development) karena mereka menggunakan pendekatan disiplin dan sistematis
untuk proyek-proyek NPD berdasarkan best practices.
 Empat kekuatan penting di balik kesuksesan NPD termasuk
yang berikut:
1. Inovasi produk dan strategi teknologi untuk bisnis
2. Komitmen sumber daya dan fokus pada proyek yang tepat, atau
manajemen portofolio yang baik
3. Proses implementasi yang efektif, fleksibel dan efisien
4. Iklim dan budaya yang tepat untuk inovasi, tim lintas fungsi yang
benar, dan komitmen manajemen senior terhadap NPD
12
Methods for Selecting Projects
 Biasanya ada lebih banyak proyek daripada waktu dan
sumber daya yang tersedia untuk implementasinya
 Metode untuk memilih proyek meliputi:
 Fokus pada kebutuhan organisasi yang luas
 Kategorikan proyek teknologi informasi
 Lakukan net present value atau analisis keuangan lainnya
 Menggunakan weighted scoring model
 Terapkan balanced scorecard
13
Focusing on Broad
Organizational Needs
 Seringkali sulit untuk men-justifikasi pada banyak proyek TI,
tetapi semua orang setuju bahwa mereka memiliki nilai tinggi
 “It is better to measure gold roughly than to count pennies
precisely”
 Tiga kriteria penting untuk proyek:
 Ada kebutuhan untuk proyek tersebut
 Ada dana yang tersedia
 Ada keinginan kuat untuk membuat proyek ini berhasil
14
Categorizing IT Projects
 Satu kategorisasi adalah apakah proyek memiliki korelasi
dengan:
 Masalah
 Peluang
 Arahan (directive)
 Kategorisasi lain adalah berapa lama waktu yang diperlukan
dan kapan dibutuhkan
 Kategori yang lain lagi adalah prioritas keseluruhan proyek
15
Financial Analysis of Projects
 Pertimbangan finansial seringkali menjadi pertimbangan penting
dalam memilih proyek
 Tiga metode utama untuk menentukan nilai finansial proyek
yang diproyeksikan
 Net present value (NPV) analysis
 Return on investment (ROI)
 Payback analysis
16
Net Present Value Analysis
 Analisa Net present value (NPV) adalah metode
penghitungan untung atau rugi moneter bersih yang diharapkan
dari suatu proyek dengan mendiskontokan semua arus kas
masuk dan arus kas keluar yang diharapkan ke titik saat ini.
 Proyek dengan NPV positif harus dipertimbangkan jika nilai
keuangan merupakan kriteria utama
 Semakin tinggi NPV, semakin baik
17
Figure 4-3: Net Present Value Example
Note that
totals are
equal, but
NPVs are
not
because
of the time
value of
money
18
Figure 4-4: JWD Consulting NPV
Example
Multiply
by the
discount
factor each
year, then
take cum.
benefits –
costs to
get NPV
Note: See the template called business_case_financials.xls

19 Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007
NPV Calculations
 Tentukan perkiraan biaya dan manfaat untuk umur proyek dan
produk yang dihasilkannya
 Tentukan discount rate (tanyakan kepada organisasi Anda
tentang apa yang harus digunakan)
 Hitung NPV (lihat teks untuk detail)
 Catatan: Beberapa organisasi menganggap tahun investasi
sebagai tahun 0, sementara yang lain dimulai pada tahun 1;
beberapa orang memasukkan biaya sebagai angka negatif,
sementara yang lain tidak
 Tanyakan organisasi Anda untuk preferensi mereka
20
Return on Investment
 Return on investment (ROI) dihitung dengan mengurangi
biaya proyek dari manfaat dan kemudian membaginya dengan
biaya
ROI = (total discounted benefits - total discounted costs) /
discounted costs
 Semakin tinggi ROI, semakin baik
 Banyak organisasi memiliki required rate of return atau
minimum acceptable rate of return on investment
untuk proyek-proyek.
 Internal rate of return (IRR) dapat dihitung dengan
menemukan tingkat diskonto yang membuat NPV sama
dengan nol.
21
Payback Analysis
 Pertimbangan keuangan penting lainnya adalah payback
analysis.
 The payback period adalah jumlah waktu yang
diperlukan untuk memulihkan, dalam bentuk arus kas
masuk bersih, total dolar yang diinvestasikan dalam suatu
proyek.
 Payback terjadi ketika manfaat diskon kumulatif bersih
sama dengan biaya.
 Banyak organisasi ingin proyek TI memiliki payback
period yang cukup singkat
22
Figure 4-5: Charting the Payback Period
23
Weighted Scoring Model
 Weighted scoring model adalah alat yang menyediakan
proses sistematis untuk memilih proyek berdasarkan banyak
kriteria
1. Identifikasi kriteria penting untuk proses pemilihan proyek
2. Tetapkan bobot (persentase) untuk setiap kriteria sehingga
menambah hingga 100%
3. Tetapkan skor untuk setiap kriteria untuk setiap proyek
4. Kalikan skor dengan bobot dan dapatkan total weighted
scores
 Semakin tinggi the weighted score, semakin baik
24
Figure 4-6: Sample Weighted Scoring
Model for Project Selection
25
Implementing a Balanced Scorecard
 Drs. Robert Kaplan and David Norton mengembangkan
pendekatan ini untuk membantu memilih dan mengelola
proyek yang sejalan dengan strategi bisnis
 Balanced scorecard:
 Adalah metodologi yang mengubah organization’s value drivers,
seperti customer service, innovation, operational efficiency, dan financial
performance, menjadi serangkaian metrik yang ditentukan.
 See www.balancedscorecard.org for more information
26
Figure 4-7: Balanced Scorecard
Example
Defense Finance and Accounting Service, “DFAS Strategic Plan,” Nov 2001
(http://balancedscorecard.org/files/DFAS-strategic-plan.pdf ), p. 13.
27
Project Charters
 Setelah memutuskan proyek apa yang akan dikerjakan,
penting untuk memberi tahu seluruh organisasi
 Project charter adalah dokumen yang secara formal
mengakui keberadaan suatu proyek dan memberikan arahan
pada tujuan dan manajemen proyek
 Key project stakeholders harus menandatangani project
charter untuk mengakui kesepakatan tentang kebutuhan dan
maksud proyek; Signed charter merupakan hasil utama dari
manajemen integrasi proyek.
28
Figure 4-6: Project Integration
Management Overview
PMBOK® Guide Third Edition, 2004, p. 79.
29
Preliminary Scope Statements
 Scope statement adalah dokumen yang digunakan untuk
mengembangkan dan mengkonfirmasi pemahaman umum
tentang ruang lingkup proyek
 Sangat penting untuk mencegah scope creep
 The tendency for project scope to keep getting bigger
 Merupakan praktik yang baik untuk mengembangkan
preliminary or initial scope statement selama inisiasi
proyek dan more detailed scope statement saat proyek
berlangsung
30
Project Management Plans
 Project management plan adalah dokumen yang
digunakan untuk mengoordinasikan semua dokumen
perencanaan proyek dan membantu memandu pelaksanaan
dan kontrol proyek
 Rencana yang dibuat di bidang pengetahuan lainnya adalah
bagian tambahan dari rencana manajemen proyek secara
keseluruhan
31
Common Elements of a Project
Management Plan
 Pengantar atau overview proyek
 Deskripsi tentang bagaimana proyek diatur
 Proses manajemen dan teknis yang digunakan pada proyek
 Pekerjaan yang harus dilakukan, jadwal, dan informasi
anggaran
32
Table 4-1: Sample Contents for a
Software Project Management Plan
(SPMP)
33
What the Winners Do
“Para pemenang dengan jelas menguraikan apa yang perlu dilakukan dalam
suatu proyek, oleh siapa, kapan, dan bagaimana. Untuk ini mereka
menggunakan integrated toolbox, termasuk PM tools, methods, and
techniques… Jika pola penjadwalan dikembangkan dan digunakan berulang
kali, itu menjadi tindakan berulang yang mengarah pada produktivitas yang
lebih tinggi dan ketidakpastian yang lebih rendah. Tentu, menggunakan
templat penjadwalan bukan merupakan terobosan atau prestasi. Tetapi
kelambanan menunjukkan hampir tidak ada penggunaan pola. Alih-alih,
dalam menyusun jadwal, manajer proyek mereka mulai dengan kertas yang
bersih, buang-buang waktu. ”*
*Milosevic, Dragan and Ozbay. “Delivering Projects: What the Winners Do.”
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium
(November 2001).
34
Stakeholder Analysis
 Stakeholder analysis mendokumentasikan informasi
penting (seringkali sensitif) tentang stakeholders seperti: :
 Nama dan organisasi Stakeholders
 Peran dalam proyek
 Fakta unik tentang stakeholders
 Tingkat pengaruh dan minat terhadap proyek
 Saran untuk mengelola hubungan
35
Table 4-2: Sample Stakeholder
Analysis
36
Project Execution
 Eksekusi proyek melibatkan pengelolaan dan pelaksanaan
pekerjaan yang dijelaskan dalam rencana manajemen proyek
 Sebagian besar waktu dan uang biasanya dihabiskan untuk
eksekusi
 Area aplikasi proyek secara langsung mempengaruhi
pelaksanaan proyek karena produk-produk proyek
diproduksi selama eksekusi.
37
Coordinating Planning and Execution
 Perencanaan dan pelaksanaan proyek adalah kegiatan yang
saling terkait dan tak terpisahkan
 Mereka yang akan melakukan pekerjaan harus membantu
merencanakan pekerjaan
 Manajer proyek harus meminta masukan dari tim untuk
mengembangkan rencana yang realistis
38
Providing Leadership and a
Supportive Culture
 Manajer proyek harus memimpin dengan memberi contoh
untuk menunjukkan pentingnya menciptakan dan kemudian
mengikuti rencana proyek yang baik
 Budaya organisasi dapat membantu pelaksanaan proyek
dengan:
 Memberikan pedoman dan template
 Melacak kinerja berdasarkan rencana
 Manajer proyek mungkin masih perlu melanggar aturan untuk
memenuhi tujuan proyek, dan manajer senior harus
mendukung tindakan tersebut
39
Important Skills for Project Execution
 Keterampilan manajemen umum seperti kepemimpinan,
komunikasi, dan keterampilan politik
 Keterampilan dan pengetahuan bidang produk, bisnis, dan
aplikasi
 Penggunaan alat dan teknik khusus
40
Project Execution Tools and
Techniques
 Project management methodology: banyak manajer proyek
berpengalaman percaya bahwa cara paling efektif untuk meningkatkan
manajemen proyek adalah dengan mengikuti metodologi yang
menjelaskan tidak hanya apa yang harus dilakukan dalam mengelola
proyek, tetapi bagaimana melakukannya
 Project management information systems: ada ratusan produk
perangkat lunak manajemen proyek yang tersedia di pasaran saat ini,
dan banyak organisasi bergerak menuju sistem manajemen proyek
perusahaan yang kuat yang dapat diakses melalui Internet.
 Lihat contoh “What Went Right?” Dari Sistem Informasi Transportasi
Terpadu Kuala Lumpur di hlm. 161
41
Monitoring and Controlling Project
Work
 Perubahan tidak dapat dihindari pada sebagian besar proyek,
jadi penting untuk mengembangkan dan mengikuti proses
untuk memonitor dan mengendalikan perubahan
 Memonitor pekerjaan proyek termasuk mengumpulkan,
mengukur, dan menyebarluaskan informasi kinerja
 Dua hasil penting dari monitor dan pengendalian pekerjaan
proyek termasuk tindakan korektif dan pencegahan yang
direkomendasikan
42
Integrated Change Control
 Tiga tujuan utama adalah:
 Mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan untuk
memastikan bahwa perubahan itu bermanfaat
 Menentukan bahwa suatu perubahan telah terjadi
 Mengelola perubahan aktual saat terjadi
 Baseline adalah rencana manajemen proyek yang
disetujui ditambah perubahan yang disetujui
43
Change Control on Information
Technology Projects
 Pandangan sebelumnya: tim proyek harus berusaha untuk
melakukan apa yang direncanakan tepat waktu dan sesuai
anggaran
 Masalah: stakeholders jarang sepakat di muka tentang ruang
lingkup proyek, dan perkiraan waktu dan biaya tidak akurat
 Pandangan modern: manajemen proyek adalah proses
komunikasi dan negosiasi yang konstan
 Solusi: perubahan sering kali bermanfaat, dan tim proyek
harus merencanakannya
44
Change Control System
 Proses formal dan terdokumentasi yang menjelaskan kapan
dan bagaimana dokumen dan pekerjaan proyek resmi dapat
diubah
 Menjelaskan siapa yang berwenang untuk membuat
perubahan dan cara membuatnya
45
Change Control Board (CCB)
 Sekelompok formal orang yang bertanggung jawab untuk
menyetujui atau menolak perubahan pada suatu proyek
 CCB menyediakan pedoman untuk menyiapkan permintaan
perubahan, mengevaluasi permintaan perubahan, dan
mengelola implementasi perubahan yang disetujui
 Termasuk stakeholders dari seluruh organisasi
46
Making Timely Changes
 Beberapa CCB hanya bertemu sesekali, jadi mungkin butuh
waktu terlalu lama untuk terjadinya perubahan
 Beberapa organisasi memiliki kebijakan untuk perubahan
yang sensitif terhadap waktu
 "Kebijakan 48 jam" memungkinkan anggota tim proyek membuat
keputusan, kemudian mereka memiliki waktu 48 jam untuk
membalikkan keputusan sambil menunggu persetujuan manajemen
senior
 Delegasikan perubahan ke level serendah mungkin, tetapi tetap beri
tahu semua orang tentang perubahan
47
Configuration Management
 Pastikan bahwa deskripsi produk proyek sudah benar dan
lengkap
 Melibatkan pengidentifikasian dan pengendalian
karakteristik desain fungsional dan fisik produk serta
dokumentasi pendukungnya
 Spesialis manajemen konfigurasi mengidentifikasi dan
mendokumentasikan persyaratan konfigurasi, mengontrol
perubahan, mencatat dan melaporkan perubahan, dan
mengaudit produk untuk memverifikasi kesesuaian dengan
persyaratan
 Lihat www.icmhq.com untuk informasi lebih lanjut
48
Table 4-3: Suggestions for Performing
Integrated Change Control
49
Closing Projects
 Untuk menutup proyek, Anda harus menyelesaikan semua
kegiatan dan mentransfer pekerjaan yang sudah selesai atau
yang dibatalkan ke orang yang tepat
 Output utama meliputi:
 Prosedur penutupan administratif
 Prosedur penutupan kontrak
 Produk akhir, layanan, atau hasil
 Pembaruan aset proses organisasi
50
Using Software to Assist in Project
Integration Management
 Beberapa jenis perangkat lunak dapat digunakan untuk
membantu manajemen integrasi proyek
 Dokumen dapat dibuat dengan perangkat lunak pengolah kata
 Presentasi dibuat dengan perangkat lunak presentasi
 Pelacakan dapat dilakukan dengan spreadsheet atau database
 Perangkat lunak komunikasi seperti e-mail dan alat pembuat web
memudahkan komunikasi
 Perangkat lunak manajemen proyek dapat menyatukan semuanya dan
menunjukkan informasi yang terperinci dan terangkum
 Alat Manajemen Layanan Bisnis (BSM) melacak pelaksanaan aliran
proses bisnis
51
Chapter Summary
 Manajemen integrasi proyek meliputi:
 Mengembangkan project charter
 Mengembangkan preliminary project scope statement
 Mengembangkan project management plan
 Mengarahkan dan mengelola eksekusi proyek
 Monitoring and controlling pekerjaan proyek
 Melakukan integrated change control
 Menutup proyek
52

Pert04-Project Integration Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pert04-Project Integration Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 4:

Project Integration Management

Note: See the template called business_case_financials.xls

PMBOK® Guide Third Edition, 2004, p. 79.

Anda mungkin juga menyukai