BEST PRACTICE TEKNIK MENYUSUN

BUDGET PERUSAHAAN
TRAINER :
ARY GOENADHI
SSCOM CONSULTING

Web : www // sscomconsulting.com

Email : sscommanagemen@yahoo.co.id
Email : sscomconsultant@gmail.com
HP. 0812-9437-5010
 BUDGET PERUSAHAAN

 RENCANA KEGIATAN PERUSAHAAN YANG

MENCAKUP BERBAGAI KEGIATAN OPERASIONAL
YANG SALING BERKAITAN DAN SALING
MEMPENGARUHI SATU SAMA LAIN
 SISTIM TUNGGAL YANG MEMPUNYAI CIRI KHAS
TERSENDIRI ATAU SUB-SISTEM YANG MEMERLUKAN
HUBUNGAN DENGAN SUB –SISTIM YANG LAIN YANG
ADA DALAM PERUSAHAAN
 PENDEKATAN YG FORMAL DAN SISTIMATIS DARI
PELAKSANAAN TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN
DALAM PERENCANAAN, KOORDINASI DAN
PENGENDALIAN
 NAMA LAIN
BUDGET PERUSAHAAN

 PROFIT PLANNING DAN CONTROL ( PPC )

 BUSINESS BUDGET
 BUSINESS BUDGETING DAN CONTROL
 COMPREHENSIVE BUDGETTING
 MANAGERIAL BUDGETTING
 FUNGSI BUSINESS BUDGET

 H. FAYOL :
> TEKNIS ( PRODUKSI )
> KOMERSIAL ( PEMBELIAN, PENJUALAN, DAN
PERTUKARAN )
> FINANCIAL ( MENCARI DAN MENGGUNAKAN
DANA )
> KEAMANAN ( PERLINDUNGAN ATAS
KEKAYAAN DAN ORANG )
> AKUNTANSI ( STATISTIK )
> MANAJERIAL ( POAC )
 LANJUTAN

 KOONTZ & O’ DONNELL :

> Planning ( penilaian variabel , penentuan
sasaran, pemisahan sasaran, penyusunan strategi
dan pelaksanaan tujuan , sasaran dan strategi
dengan menyusun anggaran )
> Organizing ( penyusunan struktur / divisi /
dari pelaksanaan tugas untuk mencapai sasaran
serta penentuan tugas struktural kepada orang -2
dengan pemberian wewenang dan tanggung
jawab )
 LANJUTAN
 Staffing ( menentuan dan menilai kebutuhan
tenaga kerja sesuai tujuan perusahaan, dengan
merekrut orang-2 yg cakap untuk program
pelatihan guna meningkatkan kualitas SDM )
 Directing ( merekrut pemimpin yg dinamis untuk
melaksanakan rencana dan strategi serta
mengembangkan situasi kerja yg memberikan
motivasi positif kepada individu dan golongan )
 Controlling ( mengukur prestasi dengan
membandingkan hasil dengan rencana dan
standard prestasi serta mengawasi dan
memberikan umpan balik untuk memperbaiki
prestasi dengan tindakan korektif
 KRITERIA MENYUSUN BUDGET

 BERSIFAT REALISTIS, TIDAK TERLALU OPTIMIS

DAN TIDAK TERLALU PESIMIS
 FLEXIBEL, TIDAK TERLALU KAKU DAN DAPAT
DISESUAIKAN DENGAN PERUBAHAN KEADAAN
YANG MUNGKIN TERJADI
 BERSIFAT KONTINYU DAN MEMERLUKAN
PERHATIAN TERUS MENERUS DAN BUKAN YG
BERSIFAT INSIDENTIL
 BUDGET VS BUDGETING

 BUDGET :
ADALAH HASIL DARI PELAKSANAAN FUNGSI
PERENCANAAN

 BUDGETING :
ADALAH PROSES SEJAK TAHAP PERSIAPAN,
PERENCANAAN, PENGUMPULAN DATA, PEMBAGIAN
TUGAS, IMPLEMENTASI, PENGENDALIAN DAN
EVALUASI
 BUDGET PARSIAL VS BUDGET
KOMPREHENSIVE

 BUDGET PARSIAL :
RUANG LINGKUP TERBATAS ( MIS : BUDGET
PRODUKSI )

 BUDGET KOMPREHENSIF :
RUANG LINGKUP MENYELURUH YANG
MELIPUTI SELURUH AKTIVITAS PERUSAHAAN
( MIS : PENJUALAN , PRODUKSI, PERSONALIA
DAN ADMINISTRASI )
 STRUKTUR
BUDGET KOMPREHENSIVE

 Substantive Plan :
> Tujuan umum perusahaan
> Tujuan khusus perusahaan
> Strategi perusahaan
 Financial Plan :
> Anggaran jangka panjang ( Business Plan ) :
1. Penjualan , Biaya dan Laba
2. Menentukan kebutuhan modal
3. Menentukan tambahan modal
 LANJUTAN
 Anggaran Tahunan :
1. Anggaran Operasional :
> Anggaran Proyeksi Laba / Rugi :
> Anggaran Pembantu Proyeksi Laba / Rugi :
a. Anggaran Penjualan
b. Anggaran Produksi
c. Anggaran Biaya Produksi
d. Anggaran Biaya Umum & Administrasi
e. Anggaran Type Appropriasi ( iklan dan
promosi , pemeliharaan, penelitian dan
pengembangan )
 LANJUTAN

 Anggaran Variabel :

> Statistik Pembantu ( BEP dan Biaya Standard )

> Laporan Intern ( Laporan Statistik, Laporan
Khusus dan Laporan Hasil Pelaksanaan )
 BUDGET FORMAL VS INFORMAL

 BUDGET FORMAL :
PROGRAM PPC TERPADU MEMERLUKAN FORMALISASI
BUDGET

 ALASAN FORMALISASI BUDGET ADALAH :

> PROSES MANAJEMEN TIDAK DAPAT DILAKUKAN
SECARA EFEKTIF DENGAN ACAK-ACAKAN
> PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN HARUS LOGIS,
KONSISTEN DAN SISTIMATIS
> HARUS ADA STABILITAS DAN KONSISTENSI YG DAPAT
DI PREDIKSI DARI WAKTU KE WAKTU
> TUJUAN, RENCANA DAN SASARAN JIKA TIDAK
DIBUAT SECARA TERTULIS TENTANG AKIBAT YG
TERJADI DIMASA MENDATANG AKAN MENJADI KABUR
DAN TIDAK KOMUNIKATIF
PUSAT BUDGET VS LAPORAN AKUNTANSI

 PUSAT BUDGET

> SATU ITEM BIAYA ADA DI BERBAGAI PUSAT BUDGET

( MIS : MATERIAL ADA DI BERBAGAI PUSAT BUDGET)
> BERTANGGUNG JAWAB ATAS BERBAGAI ITEM BIAYA

 LAPORAN AKUNTANSI

> HANYA ADA 1 ITEM BIAYA ( MIS : SUATU ITEM

BIAYA YG ADA DI 1 PUSAT BUDGET HARUS DIALO
KASIKAN DULU KE KE BERBAGAI PUSAT BIAYA
SEBELUM DIBEBANKAN PADA PRODUK AKHIR )
> MATERIAL MASUK DALAM PERHITUNGAN HPP
 PENGANGGARAN BUDGET
VS PEMANFAATAN BIAYA
 PENGANGGARAN BUDGET :

> PROSES BAGAIMANA MENENTUKAN SIAPA YG HARUS

BERTANGGUNG JAWAB ATAS JENIS BIAYA TERTENTU
> PENANGGUNG JAWAB BIAYA BELUM TENTU
MENJADI PIHAK YG MENDAPAT MANFAAT AKHIR DARI
BIAYA YG DIKELUARKAN
> PIHAK YG MEMPEROLEH MANFAAT AKHIR DARI
SUATU BIAYA HARUS MENANGGUNG BIAYA
TERSEB UNTUK DIBEBANKAN PADA PRODUK AKHIR
YG DIHASILKAN
> LEBIH DITITIKBERATKAN PADA PENANGGUNG
JAWAB DIKELUARKANNYA BIAYA
 LANJUTAN

 PEMANFAATAN BIAYA :

PROSES AKUNTANSI UNTUK MEMBEBANKAN BIAYA

DARI PUSAT BIAYA PADA PRODUK AKHIR ATAU
DARI SATU PUSAT BIAYA KE PUSAT BIAYA LAIN YG
TELAH MEMANFAATKAN JASA YG DIHASILKAN
OLEH PUSAT BIAYA SEBELUMNTA
 JENIS BUDGET

 BERDASARKAN RUANG LINGKUPNYA :

BUDGET PARSIAL & BUDGET KOMPREHENSIF

 BEDASARKAN FLEXIBILITASNYA :
FIXED BUDGET & CONTINUE BUDGET

 BERDASARKAN PERIODE WAKTU :

BUDGET JANGKA PENDEK & JANGKA PANJANG

 BERDASARKAN SIFAT FUTURISTIK :

PROJECT PLANNING & PERIODIC PLANNING
 FAKTOR-2 YG MEMPENGARUHI
KEBIJAKAN MANAJER
DALAM MENYUSUN BUDGET
 Produk ( trend penjualan, harga /diversifikasi /
mutu / design / style dan identifikasi produk )
 Pasar ( konsumen, potensi pasar, kebijakan
konsumen dalam membeli produk dan di bidang
iklan )
 Distribusi ( memilih dan melatih salesman,
saluran distribusi, metode penjualan, media
promosi dan kebijakan harga )
 Rencana Produksi ( bahan baku / pembantu,
tenaga kerja, lokasi/ lay out / fasilitas pabrik dan
proses produksi )
 BUDGET CONCEPT

 BUDGET ADALAH RENCANA YG MENYELURUH DARI SEMUA

KEGIATAN DALAM PERUSAHAAN YG DIN YATAKAN DENGAN
ANGKA (UANG)

 BUDGET MERUPAKAN APLIKASI DARI FUNGSI PERENCANAAN,

KOORDINASI DAN FUNGSI CONTROL

 AGAR PENGENDALIAN ANGGARAN EFEKTIF HARUS DIBUAT

ORGANISASI BUDGET YG MENGATUR TUGAS, WEWENANG
DAN TANGGUNG JAWAB DARI MASING-2 PEJABAT PIMPINAN
 LANJUTAN

 MEMBENTUK STRUKTUR ORGANISASI DGN JOB

DESCRIPTION, AGAR DEPARTEMEN BUDGET &
CONTROL MEMPUNYAI LEGALITAS, AGAR SEMUA
KEGIATAN YG BERKAITAN DGN ANGGARAN
MELIBATKAN DEPARTEMEN BUDGET & CONTROL

 MENYUSUN KONSEP MEKANISME PELAK SAAAN

ANGGARAN (RULES OF THE GAME) DALAM BENTUK
SISTEM & PROSEDUR (Mis : SISTEM PENGADAAN
BARANG UNTUK KEGIATAN OPERASI & INVESTASI,
KRITERIA INVESTASI, SOSIALISASI KE DIVISI LAIN &
SISTEM PENGENDALIAN)
 BUDGET COMMITTE

 STRUKTUR ORGANISASINYA HARUS BERADA

LANGSUNG DIBAWAH DIREKSI
 AGAR MEMPEROLEH DUKUNGAN DARI SEMUA
BAGIAN YG ADA DI PERUSAHAAN, MAKA
PENYUSUNAN DAN PELAKSANAAN BUDGET
HARUS MELIBATKAN PERSONALIA DARI
BERBAGAI BAGIAN
 BUDGET MERUPAKAN ALAT MANAJEMEN
UNTUK MENGGERAKKAN AKTIVITAS DI SEMUA
BAGIAN
 MEKANISME
PENYUSUNAN BUDGET

 MEKANISME PENYUSUNAN BUDGET BERJALAN

PARALEL DENGAN PEMBAGIAN WEWENANG &
TANGGUNG JAWAB OPERASIONAL YG TERCERMIN
DALAM BAGAN ORGANISASI

 BAGAN ORGANISASI PERUSAHAAN SEBAGAI

BERIKUT (LIHAT BAGAN)
 STRUKTUR ORGANISASI
Direksi
Budget Staf
Committee

Manajer Manajer Manajer Manajer ADM

Pemasaran Produksi Keuangan & Personalia

Bagian Bagian
Bendahara ADM & TU
Penjualan Produksi

Bagian Bagian Akuntansi Personalia

Promosi Maintenance

Bagian Anggaran
Penelitian
 KEANGGOTAAN
BUDGET COMMITTEE

 SEORANG ANGGOTA DIREKSI (DIR. KEUANGAN)

 MANAJER PEMASARAN

 MANAJER PRODUKSI

 MANAJER KEUANGAN

 MANAJER UMUM & ADMINISTRASI

 ANGGOTA LAIN YANG DIANGGAP PENTING…

 TUGAS POKOK
BUDGET COMMITTEE

1. MENERIMA, MENINJAU DAN MENGUSULKAN REVISI

ANGGARAN TENTANG TAKSIRAN DAN PENYUSUNAN
ANGGARAN

2. MENGAJUKAN USUL UTK BAHAN KEPUTUSAN BILA ADA

KONFLIK ANTARA BAGIAN-2

3. MENERIMA DAN MEMBERIKAN PERTIMBANGAN ATAS

LAPORAN PELAKSANAAN ANGGARAN

4. MENGAJUKAN USUL PELAKSANAAN ANGGARAN

 JOBDESCRIPTION
BUDGET COMMITTEE
 Direktur Keuangan (memberi arahan dalam
menyusun budget jangka pendek, jangka panjang
dan dalam menentukan tujuan umum serta
tujuan khusus perusahaan)
 Manajer Pemasaran (menyusun anggaran
penjualan, biaya admin, biaya iklan & promosi)
 Manajer Produksi (menyusun anggaran yang
berkaitan dengan aktivitas produksi, mis :
kuantitas produk, tenaga kerja, bahan baku,
biaya overhead pabrik dan penyusutan aktiva
tetap)
 LANJUTAN

 Manajer Keuangan (menyusun anggaran yg

berkaitan dengan likuiditas keuangan
perusahaan)
 Manajer Umum & Personalia (menyusun
anggaran yg berkaitan dengan biaya umum,
administrasi dan personalia)
 TUGAS POKOK
BUDGET COMMITTEE

 MENENTUKAN KEBIJAKAN UMUM

 MEMINTA, MENERIMA DAN MENGKAJI
TAKSIRAN ANGGARAN DARI BAGIAN / DIVISI
 MENYARANKAN REVISI
 MENYETUJUI REVISI ANGGARAN
 MENERIMA DAN MENGANALISA LAPORAN
ANGGARAN
 LANJUTAN

 R & D (Rencana Penelitian Dan Pengembangan):

jumlah biaya, korelasi antara kegiatan penelitian
dan pengembangan dengan tingkat penjualan
dan manfaat dari program penelitian dan
pengembangan
 Organisasi (struktur organisasi, koordinasi
antara masing-2 fungsi dalam organisasi dan
penempatan orang/the right on the right place)
 Financial (sumber modal kerja, analisa rasio)
 TAHAP
PERKEMBANGAN BUDGET

 SEBAGAI ALAT PENAKSIR

 SEBAGAI ALAT PENGATUR OTORISASI

 SEBAGAI ALAT PENILAI EFFISIENSI

 BUDGET SEBAGAI
ALAT PENAKSIR
 CIRI AKUNTANSI :

> EKSTRA KOMTABLE

 CIRI ANGGARAN :

> STATIS
> TIDAK ADA REKENING SELISIH BIAYA
> ANALISA PENYIMPANGAN BIAYA DILAKUKAN DILUAR
SISTIM AKUNTANSI

 FUNGSI ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI

> SEDIKIT SEKALI

> DISUSUN HANYA SEBAGAI FORMALITAS
> BANYAK DIJUMPAI DALAM PRAKTEK
 BUDGET SEBAGAI
ALAT PENGATUR OTORISASI
 FUNGSI ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALI LEBIH
MENONJOL DIBANDINGKAN SEBAGAI ALAT PERENCANA

 LEBIH DIKAITKAN PADA JUMLAH BIAYA KESELURUHAN

DAN BUKAN PADA MASING-MASING JENIS BIAYA

 DIMUNGKINKAN PENGALIHAN POS –POS BIAYA SELAMA

PLAFOND BIAYA BELUM TERLAMPAUI

 MEMUNGKINKAN DILAKUKAN ESTIMASI YANG AKURAT

KARENA TERSEDIANYA DATA

 MANAJEMEN TIDAK MENGHENDAKI PERUBAHAN

ANGGARAN YANG TELAH DISETUJUI
 BUDGET SEBAGAI
ALAT PENILAI EFISIENSI

 FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

MENONJOL
 DARI ASPEK PERENCANAAN , ANGKA STANDAR
BERFUNGSI SEBAGAI MULTIPLIER YANG AKURAT
 DARI ASPEK PENGENDALIAN, ANGGARAN YANG
BERDASARKAN ANGKA STANDAR YANG BENAR
BERFUNGSI SEBAGAI ALAT PENILAI EFISIENSI
 TERSEDIANYA PERHITUNGAN STANDAR UNTUK SEMUA
JENIS BIAYA VARIABEL DAN PERLUNYA FREKWENSI
LAPORAN RUGI LABA YANG LEBIH SERING AGAR
PENYIMPANGAN YANG TERJADI SEGERA DIKETAHUI
 MEMILIH BUDGET
PERUSAHAAN

 HARUS MEMPERTIMBANGKAN CIRI - CIRI INDUSTRI

DAN PERSAINGAN YANG DIHADAPI SERTA PENGARUH
CIRI-CIRI TERSEBUT TERHADAP SIFAT BUDGET
PERUSAHAAN

 CIRI - CIRI INDUSTRI DAN PERSAINGAN MELIPUTI :

> SIFAT PERSAINGAN YANG DIHADAPI
> SIFAT PENJUALAN PRODUK PERUSAHAAN
> SIFAT PROSES PRODUKSI
> TINGKAT PEMANFAATAN KAPASITAS YANG
TERSEDIA
 LANJUTAN
 SIFAT PERSAINGAN YANG DIHADAPI :
BILA PERSAINGAN KETAT PERLU BUDGET FLEKSIBEL

 SIFAT PENJUALAN PRODUK PERUSAHAAN :

PERUSAHAAN YG MENJUAL SEBAGIAN PRODUKNYA DENGAN
PESANAN MEMPUNYAI PELUANG UNTUK MENGUBAH BUDGET

 SIFAT PROSES PRODUKSI :

PERUSAHAAN YG BERPRODUKSI 24 JAM SEHARI SELAMA 1
TAHUN, AKAN SULIT MENGUBAH RENCANA PRODUKSINYA
DALAM JANGKA PENDEK

 TINGKAT PEMANFAATAN KAPASITAS YANG TERSEDIA :

PERUSAHAAN YG MENGGUNAKAN KAPASITAS PRODUKSI
SECARA PENUH MEMPUNYA PELUANG YG BERBEDA UNTUK
MENGUBAH BUDGET
 AZAZ – AZAZ POKOK
BUDGET PERUSAHAAN

 PROFIT PLANNING CONTROL (PPC)

 MENGGUNAKAN PPC UTK PERENCANAAN
 MENGGUNAKAN PPC UTK PENGENDALIAN
 AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
 BIAYA AKTIVITAS
 ADAPTASI ORGANISASI TERHADAP PPC
 BUDGET FORMAL & BUDGET INFORMAL
 KELONGGARAN BUDGET (BUDGET ALLOWANCE)
 KONSEP DASAR
OPTIMASI PPC

1. PROSES MANAGEMENT (POAC)

2. KOMITMENT MANAGEMENT ATAS PARTISIPASI DARI SEMUA

LINI MANAJEMEN

3. STRUKTUR ORGANISASI YG JELAS TENTANG PELIMPAHAN

WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN DARI
SEMUA LINI ORGANISASI

4. KOORDINASI YG BERKESINAMBUNGAN DAN KONSISTEN

DARI SEMUA LINI MANAJEMEN

5. PERENCANAAN LABA STRATEGIS

 LANJUTAN

6. PERENCANAAN LABA TAKTIS

7. SISTIM AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

8. UMPAN BALIK DAN UMPAN MUKA TINDAK LANJUT

DAN PERENCANAAN ULANG MELALUI SALURAN
KOMUNIKASI

9. PENGGUNAAN PRINSIP PENGECUALIAN YG

BERKESINAMBUNGAN

10. PROGRAM MANAJEMEN YG MEMPERHATIKAN

BEHAVIOUR
 PENGGOLONGAN LAPORAN
UNJUK KERJA PPC

 DIGOLONGKAN MENURUT TANGGUNG JAWAB ( MIS

: HARUS ADA LAPORAN YG TERPISAH UNTUK
SETIAP BAGIAN ORGANISASI UNTUK MELAPORKAN
UNJUK KERJA YG DILIMPAHKAN MELALUI
PEMBAGIAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB )
 DIBEDAKAN ANTARA VARIABEL YG DAPAT
DIKENDALI KAN DAN YG TIDAK DAPAT
DIKENDALIKAN ( MIS : PENILAIAN UNJUK KERJA
HANYA UNTUK VARIABEL YG DAPAT DIPENGARUHI
OLEH INTERN PERUSAHAAN
 PENJABARAN PROSES PPC

 IDENTIFIKASI DAN EVALUASI VARIABEL

EXTERNAL

> IDENTIFIKASI BIAYA VARIABEL YG DAPAT DIKENDALIKAN DAN YG

TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

> DARI KEDUA BIAYA VARIABEL TERSEBUT MANAJEMEN HARUS

MENCARI SOLUSI DGN MELAKUKAN ANALISIS SWOT
( STRENGTH , WEAKNESS, OPPORTUNITY & THREAT )

> KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN HARUS

DIKLASIFIKASI ANTARA POTENSI JANGKA PENDEK & PANJANG
 LANJUTAN

 LAPORAN HARUS DIBUAT TEPAT WAKTU. SEMAKIN

LAMA TINDAKAN PENGENDALIAN DITUNDA AKAN
SEMAKIN BESAR KERUGIAN YG DIDERITA.
 KEGIATAN TINDAK LANJUT DIPERLUKAN UNTUK :
> MENENTUKAN EFEKTIVITAS TINDAKAN
PENGENDALIAN
> MENENTUKAN DASAR UNTUK PERBAIKAN
EFFISIENSI
 PENEKANAN PADA PERBANDINGAN ANTARA HASIL
AKTUAL DENGAN HASIL YG DIRENCANAKAN DAN
PENYEBAB TERJADINYA PENYIMPANGAN ( APABILA
PERBANDINGAN ANTARA HASIL AKTUAL DENGAN
PROFORMA TIDAK MEMUASKAN DISEBABKAN OLEH
KONDISI YG TIDAK BERUBAH, KLASIFIKASI AKUNTANSI
YG BERBEDA DAN UNJUK KERJA PERIODE LALU YG
TIDAK MEMUASKAN )
 TAHAPAN
PROSES PPC

 CARI DAN EVALUASI VARIABEL EKTERNAL YG RELEVAN

 BUAT REVISI TUJUAN UMUM PERUSAHAAN
 BUAT SASARAN KHUSUS PERUSAHAAN
 JELASKAN STRATEGI PERUSAHAAN
( TEROBOSAN ) UTK MENCAPAI TUJUAN
DAN SASARAN PERUSAHAAN
 JELASKAN ASUMSI-2 DASAR PERENCANA ANMANAJEMEN
EKSEKUTUF PADA MANAJER ( SESUAI POINT 1 S/D 4 )
 BUAT EVALUASI UTK RENCANA PROYEK
 BUAT RENCANA LABA STRATEGIS JANGKA PANJANG ( 3 , 5 ,
10 TAHUN )
 PERENCANAAN MANAJEMEN
MENGGUNAKAN PPC

 TUJUAN PERENCANAAN MANAJEMEN ADALAH

MEMBERIKAN PROSES UMPAN KEMUKA PADA KEGIATAN
OPERASI DAN UNTUK PENGENDALIAN
 KONSEP UMPAN KEMUKA ADALAH DENGAN MEMBERIKAN
PEDOMAN PADA SETIAP MANAJER DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN SEHARI-HARI
 ACKOFF MEREKOMENDASIKAN AGAR SELAMA PROSES
PERENCANAAN AWAL MANAJEMEN SUATU ORGANISASI
MENGEMBANGKAN 4 JENIS PROYEKSI ( RUJUKAN, ARIF, YG
DIRENCANAKAN DAN YG DITARIK ULUR )
 LANJUTAN

 PROYEKSI RUJUKAN :
MENENTUKAN KEADAAN MASA DATANG
ORGANISASI TANPA CAMPUR TANGAN MANAJEMEN
 PROYEKSI ARIF ( OPTIMISTIS ) :
MENENTUKAN HARAPAN DAN IMPIAN MASA DEPAN
ORGANISASI
 PROYEKSI YANG DIRENCANAKAN :
MENENTUKAN TARGET ORGANISASI YG DAPAT
DIREALISIR
 PROYEKSI YANG DITARIK ULUR :
TARGET YANG DAPAT DIREALISIR JIKA HAMBATAN
DIHILANGKAN DAN KINERJA DITINGKATKAN
MAKSIMAL
 LANJUTAN

 TUJUAN UTAMAPENGENDALIAN UTK MEMASTIKAN

PENCAPAIAN TUJUAN, SASARAN, DAN STANDAR PERUSAHAAN

 PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA TERPADU FOKUS

PADA LAPORAN DAN PENILAIAN UNJUK KERJA

 KARATERISTIK LAPORAN UNJUK KERJA UTK PPC

DIGOLONGKAN MENURUT TANGGUNG JAWAB YG DIBEDAKAN
ANTARA VARIABEL YG DAPAT DIKENDALI KAN DAN VARIABEL
YG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

 LAPORAN HARUS DIBUAT TEPAT WAKTU DAN DITEKANKAN

PADA PERBANDINGAN ANTARA HASIL AKTUAL DGN RENCANA
 DESAIN PROGRAM PPC

RENCANA SUBSTANTIF

CERMIN RENCANA TUJUAN PERUSAHAAN JANGKA

PENDEK, JANGKA PANJANG & STRATEGI YG
DIGUNAKAN SERTA ASUMSINYA

 TUJUAN UMUM PERUSAHAAN

 TUJUAN KHUSUS PERUSAHAAN
 INSTRUKSI PERENCANAAN MANAJEMEN EKSEKUTIF
 Lanjutan

TUJUAN UMUM PERUSAHAAN

TUJUAN UMUM PERUSAHAAN DINYATAKAN DALAM

BENTUK MISSI, PANDANGAN DAN KARAKTER
PERUSAHAAN UTK MEMBERIKAN IDENTITAS
PERUSAHAAN YG MENJADI TANGGUNG JAWAB
MANAJEMEN
 Lanjutan

MEMBUAT SASARAN KHUSUS PERUSAHAAN

 UNTUK MEMFORMULASIKAN TUJUAN UMUM PERUSAHAAN AGAR

LEBIH SPESIFIK

 EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK JANGKA PENDEK DAN

JANGKA PANJANG YG MEMBERIKAN GARIS BESAR RENCANA TINDAKAN
PERUSAHAAN
 LANJUTAN

TUJUAN KHUSUS PERUSAHAAN :

MENJELASKAN TUJUAN MENGAPA PERUSAHAAN DIDIRIKAN

 MENYATAKAN SEBAGAI PEDOMAN TINDAKAN PERUSAHAAN

 MENCIPTAKAN IKLIM KHUSUS DALAM PERUSAHAAN

 MEMBERIKAN PEDOMAN KEPADA MANAJER AGAR

KEPUTUSAN YG DIBUAT MENCERMINKAN KEPENTINGAN
PERUSAHAAN
 Lanjutan

INSTRUKSI PERENCANAN MANAGEMENT EXSEKUTIF

 CARA MENGKOMUNIKASIKAN RENCANA SUSTANTIF

PADA MIDDLE DAN LEVEL MANAJEMEN

 DIKUMANDANGKAN OLEH TOP LEVEL PERUSAHAAN

 LANJUTAN

 BUAT RENCANA LABA TAKTIS JANGKA PENDEK UTK

TAHUN YG AKAN DATANG

 JELASKAN RENCANA LABA & JALANKAN SELAMA

TAHUN BUDGET

 BUAT LAPORAN KERJA BULANAN SESUAI

TANGGUNG JAWAB

 BERIKAN UMPAN BALIK, LAKUKAN TINDAK LANJUT

PERBAIKAN DAN BUAT RENCANA BERIKUTNYA
 PENGENDALIAN MANAJEMEN
DENGAN PENDEKATAN PPC

 TUJUAN UTAMAPENGENDALIAN UTK MEMASTIKAN

PENCAPAIAN TUJUAN, SASARAN, DAN STANDAR PERUSAHAAN

 PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN LABA TERPADU FOKUS

PADA LAPORAN DAN PENILAIAN UNJUK KERJA

 KARATERISTIK LAPORAN UNJUK KERJA UTK PPC

DIGOLONGKAN MENURUT TANGGUNG JAWAB YG DIBEDAKAN
ANTARA VARIABEL YG DAPAT DIKENDALI KAN DAN VARIABEL
YG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

 LAPORAN HARUS DIBUAT TEPAT WAKTU DAN DITEKANKAN

PADA PERBANDINGAN ANTARA HASIL AKTUAL DGN RENCANA
 ADAPTASI ORGANISASI PPC
 PROGRAM PPC TERPADU BERTUMPU PADA
ORGANISASI YG SEHAT DENGAN PEMBAGIAN
WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB YG JELAS
 UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN
ORGANISASI HARUS DIPECAH MENJADI SUB UNIT
ORGANISASI
 MANAJER SETIAP SUB UNIT ( PUSAT KEPUTUSAN /
PUSAT TANGGUNG JAWAB ) HARUS DIBERI
WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB YG JELAS
UNTUK KEGIATAN OPERASIONAL NYA ( MIS :
JOBDES DI MASING-MASING SUB UNIT )
 PUSAT TANGGUNG JAWAB ADALAH UNIT
ORGANISASI YG DIPIMPIN OLEH MANAJER DENGAN
WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB TERTENTU
 PENDAPAT PIHAK –PIHAK
YANG MENENTANG PPC
 SULIT MEMPREDIKSI PPC YANG REALISTIS
 MANAJEMEN KURANG TERTARIP PADA ESTIMASI
 TIDAK TEPAT DALAM MENGINFORMASIKAN
SASARAN, KEBIJAKSANAAN DAN PEDOMAN
PERUSAHAAN PADA SEMUA LINI
 BANYAK MENYITA WAKTU MANAJEMEN
 MENGHILANGKAN FLEXIBILITAS MANAJEMEN
 MEMBATASI RUANG GERAK MANAJEMEN DALAM
MENANGKAP PELUANG
 MANAJER, ASMEN, SPV DAN STAFF KURANG
MENYUKAI BUDGET
 PENDAPAT PIHAK-PIHAK
YANG MENDUKUNG PPC
 PPC MENGHARUSKAN PERTIMBANGAN AWAL DALAM
KEBIJAKAN DASAR
 MEMERLUKAN STRUKTUR ORGANISASI YANGSEHAT
DAN WAJAR ( ADA PELIMPAHAN WEWENANG DAN
TANGGUNG JAWAB YG JELAS DALAM SEMUA LINI )
 MENGHENDAKI PARTISIPASI SEMUA LINI ORGANISASI
DI PERUSAHAAN DALAM MENETAPKAN SASARAN DAN
RENCANA
 MENGHARUSKAN MANAJER DEPARTEMEN UNTUK
MEMBUAT RENCANA YG SEJALAN DENGAN RENCANA
DEPARTEMEN LAINNYA DAN RENCANA KESELURU HAN
PERUSAHAAN ( BUDGET PERUSAHAAN )
 DATA AKUNTANSI MASA LALU YANG CEPAT DAN AKURAT
 AKUNTANSI
PERTANGGUNG JAWABAN

 SALAH SATU KONSEP DASAR PPC MENGGUNAKAN MASA

LALU SEBAGAI TITIK TOLAK
 PENGENDALIAN YG MENCAKUP PENGUKURAN UNJUK
KERJA MENGGUNAKAN HASIL AKTUAL
 HASIL AKTUAL DIBANDINGKAN DENGAN TUJUAN,
SASARAN DAN STANDAR UNTUK MENENTUKAN
PENYIMPANGAN MENGUNTUNGKAN / MERUGIKAN
 SISTIM AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
MENGHIMPUN BIAYA PER DEPARTEMEN, SEDANGKAN
SISTIM PENENTUAN HPP MENGKAITKAN BIAYA DENGAN
UNIT PRODUK / JASA
 AKUNTANSI TRADIONAL DENGAN MELAKUKAN
PERBANDINGAN ANTARA HASIL AKTUAL EXISTING
DENGAN HASIL AKTUAL MASA LALU
 KLASIFIKASI
PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

 PUSAT BIAYA :
PUSAT TANGGUNG JAWAB DENGAN MANAJER SEBAGAI
PENANGGUNG JAWAB BIAYA YG DAPAT DIKENDALIKAN
NAMUN TIDAK BERTANGGUNG JAWAB ATAS LABA ATAU
INVESTASI DI PUSAT BIAYA
 PUSAT PENDAPATAN :
PUSAT TANGGUNG JAWAB DENGAN MANAJER SEBAGAI
PENANGGUNG JAWAB PENDAPATAN
 PUSAT LABA :
PUSAT TANGGUNG JAWAB DENGAN MANAJER YG
BERTANGGUNG JAWAB ATAS PENDAPATAN, BIAYA DAN LABA DI
PUSAT TANGGUNG JAWAB
 PUSAT INVESTASI :
PADA PUSAT INVESTASI, MANAJER BERTANGGUNG JAWAB ATAS
PENDAPATAN, BIAYA , LABA DAN JUMLAH SUMBER DANA YG DI
INVESTASIKAN PADA PUSAT TANGGUNG JAWAB
 BIAYA AKTIVITAS
 MENGURAIKAN PROSES PRODUKSI MENJADI
RANGKAIAN AKTIVITAS YG SALING BERKAITAN
 MENGKAITKAN BIAYA DENGAN KEGIATAN MANAJEMEN
 IDENDIFIKASI SEMUA KEGIATAN DALAM ORGANISASI
DENGAN MENGHILANGKAN KEGIATAN YG TIDAK PERLU
YG MENIMBULKAN PEMBOROSAN UNTUK MENCAPAI
KOORDINASI DIANTARA AKTIVITAS YANG TERJADI
 KONSEP BIAYA AKTIVITAS :
> ZERO BASE BUDGETING , YG DIBUAT BERDASARKAN
ANGGAPAN BAHWA SETIAP AKTIVITAS DALAM
BUDGET HARUS ADA DASARNYA
> PERCENTAGE BASE BUDGETING, YG DIBUAT
BERDASARKAN PERSENTASE TERTENTU DARI
PENGELUARAN EXISTING
 Lanjutan

MENYUSUN & EVALUASI PROYEK

 DALAM EVALUASI PROYEK RENTANG WAKTU YG

DIPERTIMBANG KAN ADALAH UMUR PROYEK

 PROYEK YG TELAH DISETUJUI DI JADWAL

KAN DALAM RENCANA STRATEGIS DAN TAKTIS
 Lanjutan

 BERDASARKAN ASUMSI BERJALANNYA PERENCANAAN

PARTISIPATIF & DITERIMANYA INSTRUKSI DARI
MANAJEMEN EKSEKUTIF, MAKA MANAJEMEN DARI
SETIAP PERTANGGUNG JAWABAN MENYUSUN RENCANA
LABA STRATEGIS DAN LABA TAKTIS UTK PUSAT
TANGGUNG JAWABNYA

 SEMUA RENCANA DAN PROGRAM DARI PUSAT

PERTANGGUNG JAWABAN DIGABUNG MENJADI
RENCANA LABA STRATEGIS DAN TAKTIS DARI INDUK
PERUSAHAAMN
 Lanjutan

 IMPLEMENTASI RENCANA LABA

RENCANA LABA TIDAK BOLEH MEMBATASI RUANG GERAK MANAJEMEN

DALAM MEMANFAATKAN PELUANG

 PEMBUATAN LAPORAN UNJUK KERJA

PADA SAAT RENCANA LABA DIJALANKAN LAPORAN UNJUK KERJA

DIGUNAKAN UTK
> MEMBANDINGKAN UNJUK KERJA AKTUAL DENGAN TARGET
> MENUNJUKKAN ADANYA PENYIMPANGAN YG MERUGIKAN
/MENGUNTUNGKAN
 Lanjutan

IMPLEMENTASI TINDAK LANJUT :

 MERUPAKAN BAGIAN PENTING DALAM PENGENDALIAN YG

EFEKTIF

 MANAJEMEN HARUS MENCARI PENYEBAB PENYIMPANGAN

UNJUK KERJA

 MEMPRIORITASKAN ANALISIS BAIK YG MERUGIKAN MAUPUN YG

MENGUNTUNG KAN UTK MENENTUKAN PENYEBAB TERJADINYA
PENYIMPANGAN UNJUK KERJA

 APABILA PENYIMPANGAN UNJUK KERJA SUDAH DITEMU KAN

HARUS DIADAKAN PERBAIKAN
 Lanjutan

 RENCANA KEUANGAN

PENJABARAN TUJUAN, RENCANA & KEBIJAKAN PERUSAHAAN

MENJADI ANGGARAN

 RENCANA LABA STRATEGIS JANGKA PANJANG :

> PROYEKSI PENJUALAN, BIAYA & LABA

> PROYEK UTAMA & PENAMBAHAN MODAL
> ARUS KAS DAN PEMBIAYAAN
> KEBUTUHAN PERSONALIA
 Lanjutan

BUDGET BIAYA VARIABEL

1. FORMULA BIAYA OUTPUT

 DATA PELENGKAP ( MIS : ANALISIS LABA, VOLUME, BIAYA DAN ANALISIS

RASIO )

 LAPORAN UNJUK KERJA ( SETIAP AKHIR BULAN SESUAI KEBUTUHAN )

 TINDAK LANJUT PERBAIKAN DAN LAPORAN RENCANA SELANJUTNYA

 Lanjutan
2. RENCANA LABA JANGKA PENDEK
a. RENCANA OPERASI

IKHTISAR RENCANA RUGI -LABA

1. BUDGET PENJUALAN
2. BUDGET PEMBELIAN
3. BUDGET PRODUKSI
4. BUDGET BIAYA ADM
5. BUDGET BIAYA DISTRIBUSI \
6. BUDGET R & D

b. RENCANA POSISI KEUANGAN ( NERACA )

1. ASSET, 2. UTANG & 3. MODAL

c. RENCANA ARUS KAS

 MENENTUKAN
TAKSIRAN BUDGET

 BUDGET DAN KELONGGARANNYA ( ALLOWANCES ) DARI

SETIAP TUJUAN DITETAPKAN BERDASARKAN HASIL KERJA
SAMA PARA PEJABAT PIMPINAN YG BERTANGGUNG JAWAB
ATAS TERCAPAI NYA TUJUAN

 SEMUA PIHAK ( MIS : KEPALA BUDGET , PEMBUKUAN, AHLI

STATISTIK, EKONOM DAN PEJABAT PIMPINAN LAIN ) HARUS
BEKERJA SAMA DALAM PENYUSUNAN BUDGET DAN
MEMBANTU DALAM MEMBUAT TAKSIRAN BUDGET MASING –
MASING
 JENIS BUDGET

 BUDGET KOMPREHENSIF

> RUANG LINGKUP PERUSAHAAN MENYELURUH

> MELIPUTI BIDANG PEMASARAN, PRODUKSI, KEUANGAN,
PERSONALIA, DAN ADMINISTRASI

 BUDGET PARSIIL

> RUANG LINGKUP TERBATAS

> TIDAK MAMPU MENYUSUN BUDGET KOMPREHENSIF
> HANYA MEMPUNYAI MASALAH DLM 1 BIDANG ( MIS:
PEMASARAN / KEUANGAN )
 Lanjutan

 FIXED BUDGET

> DISUSUN UTK PERIODE WAKTU TERTENTU & DGN VOLUME

TERTENTU
> TIDAK DIADAKAN REVISI
> JARANG DILAKUKAN PERUSAHAAN

 CONTINUOUS BUDGET

> DISUSUN UTK PERIODE TERTENTU & VOLUME TERTENTU,

UNTUK MEMPERKIRA KAN REVENUE, COST & EXPENSE
> DITAMBAH ANGGARAN UTK PERIODE BERIKUTNYA DENGAN
MENGGUNAKAN DATA TERAKHIR YG DIMILIKI
 MANFAAT BUDGET

 SEBAGAI ALAT PERENCANA DAN PENGENDALIAN

 SEBAGAI ALAT PENAKSIR

 SEBAGAI PLAFOND & ALAT PENGATUR OTORISASI

 SEBAGAI ALAT PENILAI EFISIENSI

 PEDOMAN
MENYUSUN BUDGET

 PERSIAPAN MENYUSUN BUDGET

1. MEMBUAT BENTUK FORMULIR BUDGET
2. MENETAPKAN TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB
3. MEMBUAT JADWAL PENYUSUNAN BUDGET DARI BAGIAN -2 DAN
LAPORAN PELAKSANAANYA
4. MEMBAGI FORMULIR DAN INFORMASI JADWAL ANGGARAN BUDGET

 LAPORAN PELAKSANAAN BUDGET

1. MEMBUAT BENTUK FORMULIR LAPORAN YG MEMUAT DATA AKTUAL,
BUDGET, PENYIMPANGAN DAN ANALISIS PEN YIMPANGAN

2. MEMBAGIKAN BENTUK FORMULIR KEPADA PEJABAT YBS.

 Lanjutan

 JANGKA WAKTU ANGGARAN

> ANGGARAN JANGKA PANJANG ( PETIODE > 1 TAHUN )

> ANGGARAN JANGKA PENDEK ( < 1 TAHUN )

 JENIS ANGGARAN

> ANGGARAN OPERASI

> ANGGARAN KEUANGAN
 RINCIAN JENIS BUDGET

 BUDGET OPERASI

MENUNJUKKAN APAKAH PERUSAHAAN MEMDAPAT RUGI –

LABA DARI OPERASINYA, TERDIRI DARI :

1. BUDGET RUGI – LABA MENURUT PRODUK

2. BUDGET RUGI – LABA MENURUT WAKTU ( BULANAN /

KUARTALAN / SEMESTER / TAHUNAN )

3. BUDGET RUGI -LABA MENURUT DAERAH PENJUALAN

 Lanjutan

 BUDGET OPERASI

> BUDGET PENJUALAN

> BUDGET PRODUKSI
> BUDGET BAHAN BAKU DAN PEMBELIAN BAHAN BAKU
> BUDGET UPAH TENAGA KERJA LANGSUNG
> BUDGET BIAYA OVERHEAD PABRIK
> BUDGET DISTRIBUSI DAN BIAYA ADMINSTRASI
> BUDGET HARGA POKOK PRODUKSI

 BUDGET KEUANGAN

> BUDGET KAS ( UANG TUNAI )

> BUDGET NERACA
> BUDGET LABA / RUGI
 PENDUKUNG
BUDGET PRODUKSI

 BUDGET PERSEDIAAN

 BUDGET BAHAN - BAHAN

 BUDGET PEMBELIAN

 BUDGET UPAH LANGSUNG

 BUDGET BIAYA PABRIK :

> BUDGET PENJUALAN

> BUDGET BIAYA ADMINISTRASI
> BUDGET PENJUALAN DAN PEMASARAN
 BUDGET PENJUALAN

 MERUPAKAN LANGKAH AWAL PENYUSUNAN BUDGET

PERUSAHAAN

 DIBUAT SEREALISTIS MUNGKIN AGAR TIDAK TERLALU

RENDAH DAN TIDAK TERLALU TINGGI

 DALAM MENYUSUN BUDGET MEMPERTIMBANGKAN FAKTOR –

FAKTOR :
1. TUJUAN UMUM PERUSAHAAN
2. DATA PENJUALAN MASA LALU 5 TH TERAKHIR DARI BAGIAN
MARKETING / ACCOUNTING
3. PERKEMBANGAN KONDISI EKONOMI LOKAL DAN GLOBAL
4. TAKTIK DAN STRATEGI PESAING
5. KEMUNGKINAN PERUBAHAN KEBIJAKAN PEMERIN AH
 Lanjutan

 BERDASARKAN RAMALAN PENJUALAN DAPAT

DISUSUN BUDGET PENJUALAN, TERUTAMA :

> TARGET PENJUALAN

> ALOKASI ANGGARAN PENJUALAN PER DAERAH PENJUALAN
DAN JENIS PRODUK
> PENETAPAN HARGA PENJUALAN MASING-2 PRODUK
> JENIS DAN BESAR BIAYA PENJUALAN DAN PEMASARAN UTK
TIAP DAERAH PENJUALAN
 METODE
FORECAST PENJUALAN

 JUDGEMENT METHOD

PROYEKSI PENJUALAN BERDASARKAN PENDAPAT SALESMEN,

SALES MANAGER, PARA AHLI DAN SURVEY KONSUMEN

 STATISTIK METHOD

PROYEKSI PENJUALAN BERDASARKAN PENDAPAT SALESMEN,

SALES MANAGER, PARA AHLI DAN SURVEY KONSUMEN
PROYEKSI PENJUALAN BERDASARKAN PENERAPAN METODA
STATISTIK (TREND, KORELASI)
 LANJUTAN

 STATISTIK METHOD

a. ANALISA TREND :

> GARIS TREND BEBAS

> GARIS TREND METODE ½ RATA-2
> GARIS TREND MATEMATIS
1. ). METODE MOMENT
2. ). METODE KUADRAT TERKECIL

b. SPECIFIC PURPOSE METHOD

a. ANALISA INDUSTRI.
b. ANALISAPRODUCT LINE
c. ANALISA PENGGUNAAN AKHIR
 MENYUSUN BUDGET
KOMPREHENSIF

> MENYUSUN BUDGET PENJUALAN

> MENYUSUN BUDGET PRODUKSI
> MENGHITUNG KEBUTUHAN BAHAN
> MENYUSUN DAFTAR RENCANA PEMBELIAN BAHAN,
UPAH DAN BIAYA UMUM PABRIK, MENGHITUNG HARGA
POKOK BARANG YG AKAN DIJUAL
> MEMERINCI PENERIMAAN DAN BIAYA
> MENYUSUN BUDGET PENERIMAAN DAN PENGELUARAN
UANG TUNAI
> MENYUSUN BUDGET NERACA
> MENYUSUN BUDGET RUGI - LABA
> MENYUSUN BUDGET KAS
 MENYUSUN BUDGET PENJUALAN

BUDGET PENJUALAN :
PROYEKSI TINGKAT PERMINTAAN KONSUMEN PADA PERIODE
TERTENTU DENGAN MENGGUNAKAN BERBAGAI METODE DAN
ASUMSI – ASUMSI

METODE FORECAST PENJUALAN :

 JUDGMENTAL METHOD / NON STATISTICAL METHOD

PROYEKSI PENJUALAN BERDASARKAN PENDAPAT

SALESMAN, SALES MANAGER, PARA AHLI DAN SURVEY
 LANJUTAN
 STATISTICAL METHOD

> ANALISA TREND

PENERAPAN GARIS TREND BEBAS, METODE SETENGAH
RATA-2 DAN SECARA MATEMATIS ( METODE MOMENT DAN
METODE KUADRAT TERKECIL )

> ANALISA KORELASI

 SPECIFIC PURPOSE METHOD

> ANALISA INDUSTRI
> ANAILSA PRODUCT LINE
> ANALISA PENGGUNAAN AKHIR
 LANJUTAN

 FAKTOR – FAKTOR YG MEMPENGARUHI FORECAST

PENJUALAN :

> SIFAT PRODUK

> METODE DISTRIBUSI
> LUAS USAHA
> PERSAINGAN
> DATA HISTORIS
 LANJUTAN

 KENDALA PEMASARAN HASIL PRODUK :

> MENENTUKAN JENIS BARANG / JASA YG DIJUAL
> MENENTUKAN BESAR BIAYA AGAR BARANG / JASA TERJUAL
> MENENTUKAN BEP BARANG / JASA AGAR KOMPENTITIVE

 KEBIJAKAN YG DIPENGARUHI HASIL FORECAST

PENJUALAN :
> PERENCANAAN PRODUKSI
> PERSEDIAAN
> PEMAKAIAN MESIN
> INVESTASI AKTIVA TETAP
> PEMBELIAN BAHAN BAKU / BAHAN PEMBANTU
> ALIRAN KAS ( CASH FLOW )
 MENYUSUN BUDGET PRODUKSI

 BUDGET PRODUKSI

DITETAPKAN BERDASARKAN KEBIJAKAN BESARNYA

PERSEDIAAN AWAL DAN AKHIR DARI PRODUK JADI DALAM
PERIODE ANGGARAN

 BUDGET KEBUTUHAN DAN PEMBELIAN BAHAN

BAKU

> KEBUTUHAN RATA-2 BAHAN BAKU ( RAW MATETRIAL )

UTK PRODUKSI SATU UNIT PRODUK DAPAT DIKETAHUI DARI
PENGALAMAN YG DIPERGUNAKAN SEBAGAI STANDAR
KEBUTUHAN BAHAN BAKU

> BERDASARKAN BESARNYA ANGGARAN PRODUKSI DAPAT

DISUSUN KEBUTUHAN BAHAN BAKU SETIAP PERIODE
 LANJUTAN
 FAKTOR – FAKTOR YG BERPENGARUH PADA
JUMLAH PRODUKSI :
> RENCANA PENJUALAN
> KEBIJAKAN TINGKAT PRODUKSI
> KEBIJAKAN TINGKAT PERSEDIAAN

 KEBIJAKAN UMUM TINGKAT PRODUKSI DAN

TINGKAT PERSEDIAAN :
> MENGUTAMAKAN STABILITAS TINGKAT PRODUKSI
DENGAN TINGKAT PERSEDIAAN YG MENGAMBANG
> MENGUTAMAKAN STABILITAS TINGKAT PERSEDIAAN
DENGAN TINGKAT PRODUKSI YG MENGAMBANG
> TINGKAT PRODUKSI DAN TINGKAT PERSEDIAAN
BERFLUKTUASI
 RUMUS
ANGGARAN PRODUKSI

 TINGKAT PENJUALAN
 TINGKAT PERSEDIAAN AKHIR +
 TINGKAT KEBUTUHAN
 TINGKAT PERSEDIAAN AWAL -
 TINGKAT PRODUKSI
 LANGKAH – LANGKAH
MENYUSUN ANGGARAN PRODUKSI

 MENENTUKAN PERIODE WAKTU ANGGARAN PRODUKSI

 MENENTUKAN JUMLAH SATUAN PRODUKSI BARANG
 MENENTUKAN JANGKA WAKTU PEMBUATAN BARANG
 MENENTUKAN LOKASI PEMBUATAN BARANG
 MENENTUKAN URUT – URUTAN PROSES PRODUKSI
 MENENTUKAN STANDARD PEMAKAIAN FASILITAS PRODUKSI
 MENYUSUN PROGRAM PEMAKAIAN BAHAN BAKU ,
PERALATAN DAN TENAGA KERJA
 MENYUSUN STANDARD BIAYA PRODUKSI
 MENYUSUN ANGGARAN
BAHAN BAKU LANGSUNG

 TUJUAN :
> FORECASTING KEBUTUHAN BAHAN BAKU LANSUNG
> FORECASTING JML. PEMBELIAN BAHAN BAKU LANGSUNG
> FORECASTING KEBUTUHAN DANA UNTUK PEMBELIAN
> FORECASTING KOMPONEN HARGA POKOK PABRIK KARENA
PEMAKAIAN BAHAN BAKU LANGSUNG UNTUK PROSES
PRODUKSI UNTUK MENENTUKAN HPP
> PELAKSANAAN FUNGSI PENGENDALIAN BAHAN BAKU
LANGSUNG
 ANGGARAN PEMBANTU
BAHAN BAKU LANGSUNG

 ANGGARAN KEBUTUHAN BAHAN BAKU LANGSUNG

 ANGGARAN PEMBELIAN BAHAN BAKU LANGSUNG
 ANGGARAN PERSEDIAAN BAHAN BAKU LANGSUNG
 ANGGARAN BAHAN BAKU LANGSUNG YG
DIGUNAKAN DALAM PROSES PRODUKSI
 STANDARD USAGE RATE

 BILANGAN YG MENUNJUKKAN BERAPA SATUAN BAHAN BAKU

LANGSUNG YG DIPERLUKAN UNTUK MENGHASILKAN SATU
SATUAN PRODUK JADI

 KUANTITAS KEBUTUHAN BAHAN BAKU LANGSUNG =

KUANTITAS PRODUK JADI X STANDARD USAGE RATE
 RUMUS MENGHITUNG KUANTITAS
PEMBELIAN BAHAN BAKU LANGSUNG

 PERSEDIAAN AKHIR BAHAN BAKU LANGSUNG

 KEBUTUHNAN BAHAN BAKU LANGSUNG +
 TOTAL KEBUTUHAN BAHAHAN BAKU LANGSUNG
 PERSEDIAAN AWAL BAHAN BAKU LANGSUNG -
 KUANTITAS PEMBELIAN BAHAN BAKU LANGSUNG
 FAKTOR -2 YG MEMPENGARUHI
TINGKAT PERSEDIAAN BAHAN BAKU LANGSUNG

 VOLUME PRODUKSI SELAMA PERIODE TERTENTU

 VOLUME MINIMAL BAHAN BAKU LANGSUNG
 BESARNYA PEMBELIAN YG EKONOMIS
 PERKIRAAN PERUBAHAN HARGA BELI BAHAN BAKU
LANGSUNG PERIODE MENDATANG
 BIAYA PENYIMPANAN DAN PEMELIHARAAN
 TINGKAT KECEPATAN KERUSAKAN BAHAN BAKU
LANGSUNG
 LANJUTAN

 BUDGET UPAH LANGSUNG :

> UPAH LANGSUNG TERMASUK BIAYA LANGSUNG ( DIRECT COST )

YG DIKENAL SEBAGAI PRIMER COST

> UPAH TIDAK LANGSUNG MELIPUTI GAJI MANDOR, KEPALA

BAGIAN PABRIK, GAJI / UPAH BAGIAN LAIN DAN GAJI / UPAH
PIMPINAN

 CARA MEMBUAT BUDGET UPAH LANGSUNG :

> MEMBUAT ANGGARAN UPAH LANGSUNG DAN ANGGARAN UPAH
GAJI TIDAK LANGSUNG SECARA TERPISAH
> MEMBUAT ANGGARAN UPAH LANGSUNG TERSENDIRI, SEDANG
UPAH / GAJI TIDAK LANGSUNG MASUK KE ANGGARAN BIAYA
PABRIK
> PEMAKAIANNYA DISESUAIKAN DGN SISTEM COST ACCOUNTING
 ECONOMICAL ORDER QUANTITY

 EOQ ADALAH JUMLAH BAHAN BAKU LANGSUNG YG

HARUS DIBELI YG BIAYANYA RENDAH, NAMUN DAN TIDAK
MENYEBABKAN KEKURANGAN BAHAN BAKU
 MENGHITUNG EOQ HARUS MEMPERTIMBANGKAN :
> PROCURENENT COST / SET –UP COST ( BIAYA PEMESANAN )
YAITU : BIAYA YG TERKAIT AKTIVITAS PEMESANAN YG
BERBANDING LURUS DENGAN KUANTITAS PESANAN BAHAN
BAKU LANSUNG
> CARRYING COST / STORAGE COST ( BIAYA PENYIMPANAN ) :
YAITU BIAYA YG TERKAIT DENGAN AKTIVITAS PENYIMPANAN
YG BERBANDING SEARAH DENGAN KUANTITASN BAHAN
BAHAN BAKU YG DISIMPAN
 RUMUS
ECONOMIC ORDER QUANTITY (
EOQ )
 ___________
 EOQ = √ 2. R. S
P. I
 Dimana :
R = Kebutuhan bahan baku langsung selama periode
S = Biaya pemesanan
P = Harga beli per satuan bahan baku langsung
I = Biaya penyimpanan yg dinyatakan dlm presentase
dari persediaan rata-rata .
 LANJUTAN

__________
 EOQ = √ 2. R . S
C. Per Unit
Dimana :
R = Kebutuhan bahan baku langsung selama periode
S = Biaya pemesana
C per Unit = Biaya pemesanan per satuan bahan baku
langsung
 ISTILAH – ISTILAH
 Stock Out Cost :
Biaya yg harus dikeluarkan karena keterlambatan
datangnya bahan baku langsung
 Extra Carrying Cost :
Biaya yg harus dikeluarkan karena bahan baku langsung
datang terlalu awal
 Re – Order Point :
Saat harus melakukan pemesana kembali bahan baku
yg diperlukan
 Manning Table :
Daftar kebutuhan tenaga kerja yg menjelaskan jenis
tenaga kerja yg dibutuhkan, jml masing-2 jenis tenaga
kerja dan bagian-2 yg membutuhkan tenaga kerja .
BUDGET TENAGA KERJA LANGSUNG

 KELOMPOK TENAGA KERJA DI PABRIK

> TENAGA KERJA LANGSUNG :
TENAGA KERJA YG LANGSUNG TERLIBAT PADA PROSES
PRODUKSI YG BIAYANYA DI HUBUNGKAN PADA BIAYA PRODUKSI
/ PRODUK YG DIHASILKAN
> TENAGA KERJA TAK LANGSUNG :
TENAGA KERJA DI PABRIK YG TIDAK TERLIBAT SECARA
LANGSUNG PADA PROSES PRODUKSI YG BIAYANYA
DIHUBUNGKAN PADA BIAYA OVERHEAD PABRIK
 KARATERISTIK
TENAGA KERJA LANGSUNG
 BESAR KECILNYA BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG
BERKAITAN LANGSUNG DENGAN TINGKAT KEGIATAN
PRODUKSI
 BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG MERUPAKAN BIAYA
VARIABEL
 TENAGA KERJA LANGSUNG MERUPAKAN TENAGA
KERJA YG KEGIATANNYA LANGSUNG DAPAT
DIHUBUNGKAN DENGAN PRODUK AKHIR UNTUK
MENENTUKAN HARGA POKOK PRODUK
 KARATERISTIK
TENAGA KERJA TAK LANGSUNG

 BESAR KECILNYA BIAYA TENAGA KERJA TAK

LANGSUNG TIDAK BERHUBUNGAN SECARA
LANGSUNG DENGAN TINGKAT KEGIATAN PRODUKSI

 BIAYA TENAGA KERJA TAK LANGSUNG MERUPAKAN

BIAYA SEMI - FIXED / SEMI - VARIABLE
 MANFAAT
ANGGARAN TENAGA KERJA

 PENGGUMAAN TENAGA KERJA LEBIH EFISIEN

 BIAYA TENAGA KERJA DAPAT DIRENCANAKAN
LEBIH EFISIEN
 HARGA POKOK PRODUK DAPAT DIHITUNG
DENGAN TEPAT
 SEBAGAI ALAT PENGAWASAN BIAYA TENAGA KERJA
 INFORMASI
DALAM ANGGARAN
TENAGA KERJA LANGSUNG

 JUMLAH PRODUKSI BARANG

 STANDARD JAM BURUH LANGSUNG YG DIPERLU
KAN UNTUK PEMBUATAN SATU UNIT PRODUK JADI
 TINGKAT UPAH RATA-RATA PER JAM BURUH
LANGSUNG
 JENIS BARANG YG DIHASILKAN PERUSAHAAN
 WAKTU PRODUKSI BARANG ( BULANAN / KWARTAL )
 INFORMASI ANGGARAN
JAM BURUH LANGSUNG

 JENIS BARANG YG DIHASILKAN

 BAGIAN-BAGIAN YG TERLIBAT DALAM PROSES
PRODUKSI
 STANDARD JAM BURUH LANGSUNG YG DIPERLUKAN
UNTUK TIAP JENIS BARANG
 WAKTU PRODUKSI BARANG ( BULANAN / KWARTAL )
 APA YANG DITENTUKAN SEBELUM
MENYUSUN ANGGARAN TENAGA KERJA

SATUAN DASAR KEGIATAN ( MIS : SATUAN

HITUNG ATAS DASAR JAM BURUH LANGSUNG
ATAU BIAYA BURUH LANGSUNG )
 ANGGARAN
BIAYA OVERHEAD PABRIK

BIAYA OVERHEAD PABRIK ADALAH :

BIAYA-2 DALAM PABRIK YG DIKELUARKAN OLEH
PERUSAHAAN UNTUK PROSES PRODUKSI, KECUALI
BIAYA BAHAN BAKU LANGSUNG DAN BIAYA TENAGA
KERJA LANGSUNG
 DEPT. PRODUKSI VS DEPT.
PEMBANTU

 DEPT. PRODUKSI :
BAGIAN YG BEKERJA MENGOLAH BAHAN BAKU
MENJADI PRODUK JADI

 DEPT. PEMBANTU / JASA :

BAGIAN PENYEDIA JASA YG SECARA TIDAK
LANSUNG IKUT BERPERAN DALAM PROSES
PRODUKSI
 KELOMPOK BIAYA OVERHEAD PABRIK
SESUAI TANGGUNG JAWABNYA

 BIAYA LANGSUNG :
BIAYA YG MENJADI TANGGUNG JAWAB BAGIAN YBS
DAN TIDAK DIBEBANKAN KE BAGIAN LAIN

 BIAYA TIDAK LANGSUNG :

BIAYA YG MENJADI TANGGUNG JAWAB BEBERAPA
BAGIAN DI PABRIK
 DASAR PENYUSUNAN ANGGARAN
BIAYA OVERHEAD PABRIK
 KAPASITAS PRAKTIS :
KAPASITAS PABRIK UNTUK MENGHASILKAN PRODUK PADA
KECEPATAN PENUH, TANPA BERHENTI SELAMA JANGKA
WAKTU TERTENTU, DIKURANGI DENGAN KERUGIAN WAKTU
YG TIDAK DAPAT DIHINDARI KARENA HAMBATAN INTERN DI
PERUSAHAAN
 KAPASITAS NORMAL :
KEMAMPUAN PERUSAHAAN BERPRODUKSI DAN MENJUAL
PRODUKNYA DALAM JANGKA PANJANG
 KAPASITAS YG DIHARAPKAN :
KAPASITAS YG DIPERKIRAKAN DAPAT DICAPAI
DALAM PERIODE YG AKAN DATANG
DISTRIBUSI – ALOKASI – PEMBEBANAN
BIAYA OVERHEAD PABRIK

 DISTRIBUSI BIAYA OVERHEAD PABRIK :

PEMBAGIAN BOP TAK LANGSUNG DEPARTEMEN KE
DEPARTEMEN YG MENIKMATI
 ALOKASI BIAYA OVERHEAD PABRIK :
PEMBAGIAN BOP DEPARTEMEN PEMBANTU KE DEPT.
PRODUKSI ATAU DARI DEPT. PEMBANTU KE DEPT. PEMBANTU
YG LAIN DAN KE DEPT. PRODUKSI
 PEMBEBANAN BIAYA OVERHEAD PABRIK :
PEMBAGIAN BIAYA OVERHEAD PABRIK KE PRODUK
 BUDGET KAS / ANGGARAN KAS

ANGGARAN KAS :

PERENCANAAN POSISI KAS UNTUK JANGKA WAKTU

TERTENTU , YG TERDIRI DARI :
> ALIRAN KAS MASUK ( CASH IN )
> ALIRAN KAS KELUAR ( CASH OUT )
 TAHAP PENYUSUNAN
ANGGARAN KAS

 MENYUSUN PROYEKSI PENERIMAAN DAN

PENGELUARAN KAS SESUAI RENCANA OPERASI
 MENYUSUN PROYEKSI KEBUTUHAN DANA UNTUK
MENUTUP DEFISIT KAS DAN MENYUSUN PROYEKSI
PEMBAYARAN BUNGA PINJAMAN DAN WAKTU
PELUNASAN KEMBALI PINJAMAN
 MENYUSUN PROYEKSI SEMUA PENERIMAAN DAN
PENGELUARAN KAS YG MERUPAKAN ANGGARAN
FINAL
 LANJUTAN

 BUDGET UPAH LANGSUNG :

> UPAH LANGSUNG TERMASUK BIAYA LANGSUNG ( DIRECT COST )

YG DIKENAL SEBAGAI PRIMER COST

> UPAH TIDAK LANGSUNG MELIPUTI GAJI MANDOR, KEPALA

BAGIAN PABRIK, GAJI / UPAH BAGIAN LAIN DAN GAJI / UPAH
PIMPINAN

 CARA MEMBUAT BUDGET UPAH LANGSUNG :

> MEMBUAT ANGGARAN UPAH LANGSUNG DAN ANGGARAN UPAH
GAJI TIDAK LANGSUNG SECARA TERPISAH
> MEMBUAT ANGGARAN UPAH LANGSUNG TERSENDIRI, SEDANG
UPAH / GAJI TIDAK LANGSUNG MASUK KE ANGGARAN BIAYA
PABRIK
> PEMAKAIANNYA DISESUAIKAN DGN SISTEM COST ACCOUNTING
 LANJUTAN

MENGHITUNG UPAH LANGSUNG

 TAKSIRAN RATA-2 JAM KERJA UTK MEMPRODUKSI SATU UNIT

PRODUK

 TAKSIRAN RATA-2 ( STANDAR ) TINGKAT UPAH PER JAM

 TAKSIRAN BESAR UPAH LANGSUNG TIAP UNIT PRODUKSI

DENGAN MENGKALIKAN POINT ( A ) DAN POINT ( B )

 TAKSIRAN JML SELURUH UPAH LANGSUNG DENGAN

MENGALIKAN POIT ( C ) DGN JML RENCANA PRODUKSI
 LANJUTAN

 BUDGET BIAYA OVERHEAD PABRIK

ANGGARAN SELURUH BIAYA YG DIBEBANKAN

KEPADA PABRIK ( MIS : UPAH / GAJI KARYAWAN
ADM PABRIK, KEPALA BAGIAN, MANDOR, BIAYA
PEMELIHARAAN, ALAT-2, BAHAN -2 , LISTRIK, AIR,
TLP, PENGHAPUSAN DLL )
 LANJUTAN

 BUDGET BIAYA DISTRIBUSI

ANGGARAN SELURUH BIAYA YG DIBEBANKAN

KEPADA BAGIAN DISTRIBUSI ( MIS : BAGIAN
UMUM, PEMBUKUAN, KEUANGAN, BIAYA GAJI /
UPAH, ALAT TULIS, LISTRIK, TLP . AUDIT FEE,
PENGHAPUSAN DLL )
 LANJUTAN

 BUDGET ADMINISTRASI

ANGGARAN SELURUH BIAYA YG DIBEBANKAN

KEPADA BAGIAN ADMINISTRASI ( MIS : BAGIAN
UMUM, PEMBUKUAN, KEUANGAN, BIAYA GAJI /
UPAH, ALAT TULIS, LISTRIK, TLP . AUDIT FEE,
PENGHAPUSAN DLL )
 LANJUTAN

 BUDGET HARGA POKOK PRODUKSI YG DIJUAL

MENGGUNAKAN DATA DARI ANGGARAN PERSEDIAAN
( DALAM UNIT ) , ANGGARAN PEMBELIAN, UPAH LANGSUNG,
BIAYA PABRIK DAN HARGA POKOK PRODUK YG DIJUAL

 BUDGET KEUANGAN
ANGGARAN NERACA YG DIPERINCI MENURUT WAKTU,
DENGAN ANGGARAN PENDUKUNG :

1. ANGGARAN PENERIMAAN & PENGELUARAN KAS

2. ANGGARAN PIUTANG
3. ANGGARAN PENAMBAHAN MODAL
4. ANGGARAN PENGHAPUSAN
 LANJUTAN

 BUDGET KEUANGAN ( BUDGET UANG TUNAI DAN

NERACA )

> BUDGET UANG TUNAI

1. MENUNJUKKAN KEKURANGAN DAN KELEBIHAN UANG TUNAI

2. MENGATUR PINJAMAN / MENGATUR IDLE CASH
3. BASIS KEBIJAAKN KREDIT PENJUALAN
4. BASIS PENGENDALIAN UANG TUNAI

> BUDGET NERACA

KESIMPULAN DARI SELURUH ANGGARAN UANG YG MENUNJUKKAN

KEADAAN HARTA PERUSAHAAN DAN KEWAJIBANNYA TERMASUK
DANA SENDIRI PADA AKHIR PERIODE
 Lanjutan

 LAPORAN REALISASI BUDGET

> LAPORAN PELAKSANAAN ANGGARAN

> ANALISIS PERBANDINGAN ANGGARAN DAN REALISASINYA
> TINDAKAN KOREKTIF ANGGARAN
 KONSEP BIAYA

 EXPENDITURE DAN COST

PENGELUARAN (EXPENDITURE) UTK MEMPEROLEH MANFAAT

( MIS : BAHAN-2, ALAT-2 DAN JASA / UPAH / SEWA / TENAGA )
YG DICATAT SETELAH MANFAATNYA DITERIMA
( MIS: GAJI PEGAWAI YG DIBAYAR DIBELAKANG ) DAN
MANFAATNYA ADA SETELAH PENGELUARAN DICATAT ( MIS :
ASURANSI YG DIBAYAR DIMUKA DAN PEMBELIAN BAHAN /
PERALATAN )
 LANJUTAN

 DEFERRED COST

PENGELUARAN YG MANFAATNYA BELUM DITERIMA DAN

DALAM NERACA DIKATAGORIKAN SEBAGAI HARTA

 EXPIRED COST

PENGELUARAN YG MANFAATNYA SUDAH DITERIMA DAN

DALAM INCOME STATEMENT DICATAT SEBAGAI REVENUE
( BEBAN PENDAPATAN ) YG PADA UMUMNYA MENUNJUKKAN
EXPENSE WALAUPUN TIDAK SELALU ( MIS : COST OF GOOD
SOLD / COGS DAN BUKAN EXPENSE OF GOOD SOLD )
 LANJUTAN

 EXPENDITURE COST

> EXPIRED COST ( INCOME STATEMENT

AS CHARGE AGAINST REVENUE )
> DEFFERED COST ( BALANCE SHEET AS
AN ASSET )

2. EXPENSE DAN LOS

> COST ADALAH PENGELUARAN UTK MEMPEROLEH MANFAAT

> EXPIRED YG TAK BERMANFAAT DICATAT SEBAGAI LOSS
> BAHAN-2 YG RUSAK DIGUDANG DAPAT DIANGGAP SEBAGAI BIAYA
 KLASIFIKASI BIAYA

 BIAYA ( COST ) DAPAT DIKLASIFIKASIKAN MENURUT :

> FUNGSI ( MIS: MANUFACTURING, SELLING, GENERAL

ADMINISTRATIVE, FINANCIAL )

> WAKTU PERSIAPAN ( HISTORICAL DAN PREDETERMINED )

> SAAT PEMBEBANAN PADA PENDAPATAN ( PRODUCT COST, PERIOD

COST )

> MUDAH TIDAKNYA DITAKSIR ( DIRECT, INDIRECT )

> SIFATNYA DLM HUBUNGAN DGN VOLUME PRODUKSI DAN

PENJUALAN ( NON VARIABLE DAN VARIABLE ),
 LANJUTAN

 KLASIFIKASI MENURUF FUNGSI

> MANUFACTURING COST

BIAYA YG LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG BERHUBUNGAN DGN

PRODUKSI, MULAI BAHAN MENTAH SAMPAI BARANG JADI ) TERDIRI
DARI :

1. BAHAN MENTAH
2. UPAH BURUH

> SELLING COST ( SELLING EXPENSE )

BIAYA YG BERHUBUNGAN DGN PENJUALAN DAN PENGIRIMAN BARANG

JADI KE TEMPAT PEMBELI , TERDIRI DARI :WAREHOUSING, SALES
PROMOTION, SALE SOLICITATION, SUPETRVISION, PACKING & SHIPING
 Lanjutan

 GENERAL ADMINISTRATIVE COST

SELURUH BIAYA ADMINISTRASI PERUSAHAAN YG TIDAK

BERHUBUNGAN DGN MANUFAKTUR DAN SELLING

 FINANCIAL COST

BIAYA YG BERTKAITAN DGN TERJAMIN DAN TERPELIHARANYA

SUMBER MODAL AGAR MANUFACTURING DAN SELLING DAPAT
DIJALANKAN
 LANJUTAN

 KLASIFIKASI MENURUT WAKTU PERSIAPAN

( TIME OF PREPARATION )

> HISTORICAL/ACTUAL COST YG DITENTUKAN

SETELAH ADA FAKTA

> PREDERTERMINED COST

COST YG DISUSUN BERDASARKAN ANALISIS YANG
DIHARAPKAN AKAN TERJADI
 Lanjutan

 KLASIFIKASI MENURUT SAAT PEMBEBANAN PADA

KESEMPATAN :

> PRODUCT COST

BIAYA YG DIKAITKAN DGN PEMBUATAN PRODUK &
DIBEBANKAN SEBAGAI COST SELLING PADA WAKTU PRODUCT
DIJUAL (SEBELUM TERJUAL PRODUCT COST DICATAT SEBAGAI
BAGIAN PERSEDIAAN BARANG JADI)

> PERIOD COST

BIAYA YG DIKAITKAN DGN PERJALANAN WAKTU PENYUSUNAN
LAPORAN RUGI – LABA PADA AKHIR MASA PEMNBUKUAN
 LANJUTAN

 KLASIFIKASI MENURUT MUDAH TIDAKNYA DITRASIR

> DIRECT PRODUCT COST

BIAYA YG DPT DIHUBUNGKAN DGN UNIT PRODUK / ORDER (

MIS : BAHAN MENTAH & UAPAH LANGSUNG )

> INDIRECT COST

BIAYA YG DGN MUDAH DPT DIKAITKAN DGN UNIT
PRODUKSI / ORDER, KARENA TERKAIT PADA SEMUA UNIT
 LANJUTAN

 KLASIFIKASI MENURUT SIFATNYA DALAM HUBUNGAN

DENGAN VOLUME PRODUKSI / PENJUALAN

> FIXED COST:

MENUNJUKKAN JUMLAH YG TETAP SAMA WALAUPUN PRODUKSI

DAN PENJUALAN NAIK TURUN

> VARIABLE COST :

BIAYA YG NAIK TURUN SESUAI DENGAN JUMLAH PRODUKSI DAN

PENJUALAN

> BILA COST TELAH DIKLASIFIKASIKAN MENJADI VARIABLE

DAN NON VARIABLE MAKA PERENCANAAN DAN ANALISIS LABA
DAPAT DILAKUKAN
 COST CONTROL

> DALAM ARTI UMUM : LANGKAH-2 YG HARUS

DISIAPKAN DAN DITEMPUH AGAR RENCANA DAPAT
DIREALISIR

> LANGKAH-2 MULAI DARI MENYUSUN RENCANA

BIAYA SAMPAI PADA TINDAKAN YG HARUS
DILAKUKAN BILA TERDAPAT ANTARA RENCANA
DAN REALISASINYA
 LANJUTAN

 YANG DIPERLUKAN DALAM COST CONTROL :

> TEMPAT PERTANGGUNG JAWABAN ORGANISASI PADA

PEMBUKUAN

> PENGGUNAAN BIAYA STANDAR

> ANALISA PENYIMPANGAN DAN TINDAKAN PERBAIKAN

 LANJUTAN

 4 LANGKAH COST CONTROL

> MENCARI DASAR UTK MENETAPKAN BIAYA STANDAR

> MEMBANDINGKAN ANTARA BIAYA STANDAR DENGAN BIAYA
YG RIIL
> MENCARI DAN MENENTUKAN BAGIAN DALAM / LUAR
ORGANISASI PERUSAHA AN YG BERTANGGUNG JAWAB ATAS
ADANYA PENYIMPANGAN
> MELAKUKAN TINDAKAN UTK MENGURANGI /.
MENGAKHIRI PENYIMPANGAN
 LANJUTAN

 DIRECT DEPARTMENTAL COST

BIAYA YG DGN MUDAH DIKAITKAN DGN DEPARTEMEN

TERTENTU ( MIS :BAHAN 2 UPAH, PENYUSUTAN ALAT-2 DAN
SUPPLIES UTK DEPARTMENTAL TERTENTU

 INDIRECT DEPARTMENTAL COST

BIAYA YG TIDAK DAPAT DIKAITKAN PADA DEPARTEMEN

TERTENTU, TETAPI HARUS DIALOKASIKAN KE BEBERAPA
DEPARTEMENT ( MIS : SEWA PABRIK, GAJI SUPER INTENDENT
PABRIK, PENERANGAN DAN PENGAWASAN )
 PENGENDALIAN BIAYA
VS PENEKANAN BIAYA

 PENGENDALIAN BIAYA :

1. MEMPERTAHANKAN BIAYA PADA STANDAR YG ADA

2. BIAYA STANDAR MERUPAKAN SASARAN
3. TERBATAS PADA KEGIATAN YG ADA STANDARNYA
4. MENCOBA MENCAPAI BIAYA YG RENDAH PADA KEADAAN
TERTENTU
5. TANPA AKHIR
 LANJUTAN

 PENEKANAN BIAYA

> MENGUSAHAKAN PENURUNAN BIAYA

> MERAGUKAN STANDAR BIAYA
> MELIPUTI SEMUA BAGIAN PERUSAHAAN
> TIDAK ADA KEADAAN YG TETAP DAN TERUS MENCOBA
PENURUNAN BIAYA
> DAPAT BERAKHIR
 LANJUTAN

 TEMPAT PERTANGGUNGAN JAWABAN ORGANISASI

PADA PEMBUKUAN

ADANYA SATU SISTEM PEMBUKUAN YG MENGGUNAKAN

TEMPAT PERTANGGUNG JAWABAN / RESPONSIBILITY
ACCOUNTING ( MIS : DEPARTEMEN, UNIT ORGANISASI
LAINNYA DAN ADA PENANGGUNG JAWABNYA )
 BIAYA STANDAR

> BIAYA YG DITETAPKAN LEBIH DAHULU SETELAH

MEMPERTIMBANGKAN SEMUA FAKTOR PENENTU
DAN SETELAH MENGADAKAN PENILAIAN HAL-HAL
YG MUNGKIN MENYEBABKAN PERUBAHAN BAIK
DALAM JUMLAH DAN HARGA DARI BAHAN-2,
TENAGA KERJA DAN JASA-2 LAINNYA

> MENUNJUKKAN BIAYA YG SEHARUSNYA

 FUNGSI BIAYA STANDAR

> PENGENDALIAN BIAYA

> PENILAIAN PERSEDIAAN
> MENYUSUN LAPORAN KEUANGAN SEMENTARA
DAN TAHUNAN
> MENYUSUN ANGGARAN PERUSAHAAN
> MEMILIH ALTERNATIF YG DIHADAPI
PERUSAHAAN
> NENENTUKAN HARGA JUAL
 JENIS BIAYA STANDAR

> STANDAR DASAR

BERSIFAT TETAP DAN SEBAGAI DASAR MEMBANDINGKAN

ANTARA BIAYA YG SEBENARNYA SELAMA BEBERAPA TAHUN
UTK MELIHAT TREND

> STANDAR TEORITIS

STANDAR EFISINSI MAKSIMUM YG DIGUNAKAN UTK

MENGETAHUI BIAYA MINIMUM YG DAPAT DICAPAI

> STANDAR YG DAPAT DICAPAI

STANDAR YG DAPAT DICAPAI DALAM KEADAAN KERJA YG

SESUNGGUHNYA BETRDASARKAN KEMAMPUAN
PERUSAHAAN SEKARANG YG AKAN DICAPAI PERUSAHAAN
 LANJUTAN

> STANDAR BIAYA BAHAN

KEBUTUHAN BAHAN DIKETAHUI SETELAH MENETAPKAN SPESIFIKASI
DAFTAR KEPERLUAN BAHAN ( BILL OF MATERIALS )

> STANDAR BIAYA BURUH

DIKETAHUI DGN MELAKUKAN STUDY ATAS WAKTU YG DIBUTUHKAN
UTK MENGERJAKAN KEGIATAN DGN TAMBAHAN WAKTU ISTIRAHAT

> STANDAR BIAYA OVERHEAD

MENCAKUP BIAYA YG BERHUBUNGAN DGN HASIL PRODUKSI YG
TIDAK DAPAT DITARIK LANGSUNG ( MIS : BIAYA PENGAWAS,
PEMELIHARAAN, PENYUSUTAN DAN BIAYA UMUM )
 CARA MENETAPKAN
BIAYA STANDAR

> MEMPELAJARI, MENETAPKAN SPESIFIKASI DAN

PRODUKSI UNTUK MENEMUKAN STANDAR YG
DIPERLUKAN TENTANG BAHAN, CARA
PENGERJAAN DAN TENAGA

> PENETAPAN HARGA BAHAN DAN UPAH

> PENETAPAN BIAYA STANDAR ( JUMLAH STANDAR

X HARGA STANDAR )
 ANALISA PEMYIMPANGAN
DAN TINDAKAN PERBAIKAN

> PENYIMPANGAN ADALAH PERBEDAAN ANTARA BIAYA

STANDAR DGN BIAYA YG SEBENARNYA

> JIKA TERJADI PENYIMPANGAN PERLU DIKETAHUI

APAKAH PENYIMPANGAN MASIH DALAM BATAS YG
DIPERBOLEHKAN / SUDAH MELAMPAUI

> KALAU PENYIMPANGAN MELAMPAUI BATAS YG

DIPERBOLEH KAN, PERLU DICARI SEBABNYA UTK TINDAKAN
PERBAIKAN
 JENIS PENYIMPANGAN

> PENYIMPANGAN DALAM JUMLAH DAN HARGA

BAHAN

> PENYIMPANGAN DALAM JUMLAH DAN TINGKAT

UPAH TERTENTU

> PENYIMPANGAN DALAM BIAYA OVERHEAD

 ANNUAL PLAN

 BUDGET TAHUNAN YG DINYATAKAN DENGAN UANG

YG MEMUAT SEMUA RENCANA KEGIATAN
PERUSAHAAN

 SEBAGAI ALAT MANAJEMEN DALAM PERENCANAAN

KOORDI NASI DAN PENGENDALIAN AGAR TERCAPAI
NYA TUJUAN PERUSA HAAN DALAM PRODUKTIVITAS,
EFFISIENSI DAN PROFIT MARGIN YG TINGGI,
 MENYUSUN
ANNUAL PLAN

 MENJAWAB PERTANYAAN :

> RENCANA PRODUKSI PER TAHUN

> ESTIMASI SELLING PRICE ( AVERAGE ) PER M 3
> ESTIMASI LOGISTIK COST PER M3
> ESTIMASI VARIABLE COST PER M3
> ESTIMASI FIXED COST PER M3
> ESTIMASI OTHER COST PER M3
> ESTIMASI PROFIT

 BERMUARA PADA 3 PERENCANAAN ( PRODUCTION

PLAN, MARKETING PLAN, FINANCIAL PLAN )
 STRUKTUR COST

 VARIABLE PROCESSING COST

> BAHAN ( A, B, C, D, E, DLL )
> DIRECT LABOUR
 FIXED PROCESSING COST
> INDIRECT LABOUR
> WELFARE
> SUPPLIES
> OFFICE
> REPAIR / MAINTENANCE
> INSURANCE
> DONATION / REPRESENTATION
> TRANSPORTATION
> TAX
> OTHER
 OTHERS PROCESSING COST
> EXPORT FEE
> HEAD OFFICE
> OTHERS EXPENSE ( INCOME )
 LANJUTAN

 STRUKTUR COST SEBENARNYA TERDIRI DARI

BERBAGAI MACAM MATA ANGGARAN

 BERPEDOMAN PADA STANDARISASI IKHTISAR COST

DI BAGIAN ACCOUNTING AKAN TERLIHAT KORELASI
ANTARA MATA ANGGARAN DENGAN DEPARTEMEN
YG MEMBUAT ANGGARAN
 LANJUTAN

 MATA ANGGARAN MERUPAKAN RENCANA

ANGGARAN YG DIBUAT OLEH MASING-2
DEPARTEMEN DALAM PERUSAHAAN, SESUAI
DGN KONSEP “PROCESS BUDGETTING” ( SIAPA
BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP BIAYA APA )

 DALAM PRAKTEK MATA ANGGARAN DIBUAT

OLEH MASING-2 DEPARTEMEN , KEMUDIAN
DIGABUNG MENJADI ANGGARAN DIVISI DAN
GABUNGANNYA MENJADI ANNUAL PLAN
( ANGGARAN PERUSAHAAN )
 HUBUNGAN STRUKTUR COST DENGAN MATA
ANGGARAN DAN DENGAN BAGIAN
DEPARTEMEN YG MENGANGGARKAN

STRUKTUR COST MATA ANGGARAN DEPARTEMEN YG MENGANGGARKAN

LOG COST OWN SUPPLY DEPARTEMEN LOG SUPPLY

THIRD PARTY SUPPLY
LOG CORE

V. PROCESSING COST BAHAN A, B, C, DEPARTEMEN PRODUKSI

PACKING DEPARTEMEN PRODUKSI
FUEL & ELECTRICITY DEP. RH / LISTRIK / GENSET
DIRECT LABOUR DEPART. PERSONALIA

F. PREOCESSING COST INDIRECT LABOUR DEPART. PERSONALIA

OFFICE DEP. FINANCE / PERSONA;IA
MAINTENANCE DEPT. SIPIL / MEKANIK
INSURANCE DEPT. FINANCE
TRANSPORTATION DEP.T FINANCE / PERSONALIA
SUPLIES DEPT. RM / PERSONALIA / TERKAIT

OTHER PROCESSING EXPORT FEE DEPARTEMEN FINANCE

COST HEAD OFFICE DEPARTEMEN FINANCE
OTHER EXPENSE DEPT. FINANCE / TERKAIT

 PILAR PENYANGGA
SEBAGAI SATU KESATUAN

 DIVISI A ( CORE BUSINESS )

 DIVISI FINANCE & ADM
 DIVISI INDUSTRI
 MASING-2 DIVISI MEMPUNYAI TUGAS, WEWENANG &
TANGGUNG JAWAB
 SEBAGAI TEAM WORK KEGIATAN DIVISI YG SATU
DGN YG LAIN SALING TERKAIT
 KETIGANYA MEMPUNYAI KEDUDUKAN YANG SAMA
 PERAN DEPARTEMEN BUDGET & CONTROL SEBAGAI
KOORDINATOR APLIKASI FUNGSI ANNUAL PLAN
 MEKANISME APLIKASI
BUDGET & CONTROL

 DEPARTEMEN BUDGET & CONTROL SEBAGAI

PROJECT OFFICER MEMPUNYAI TUGAS
KOORDINASI, MENJAGA DAN MENGAWASI AGAR
SEMUA DIVISI DALAM MELAKSANAKAN AKTIVITAS
MENGAJU PADA ANGGARAN DAN MENCAPAI HASIL
SESUAI YG DITETAPKAN DALAM ANNUAL PLAN

 MASING-2 DIVISI HARUS CONCERN PADA RENCANA

YG DIBUAT AGAR BILA TERJADI PENYIMPANGAN
DAPAT DIANTISIPASI DAN DIARAHKAN KE
RENCANA SEMULA
 LANJUTAN

 SINKRONISASI UTK MENCIPTAKAN PERSAMAAN

PERSEPSI & VISI TENTANG KONSEP, SISTEM DAN
PROSEDURE DALAM PELAKSANAAN ANNUAL PLAN

 STANDARISASI DALAM MENGGUNAKAN KRITERIA /

UKURAN UMUM DALAM HAL SISTEM, PROSEDUR,
KONSEP DAN PELAKSANAAN / HASIL AKHIR DARI
KEGIATAN YG KWANTITATIF DAN KUALITATTIF

 KEGIATAN UTAMA BUDGET & CONTROL BAIK

KONSEPSI DAN OPERASIONAL
 KEGIATAN OPERASI

 MENGECEK & EVALUASI PERMOHONAN

PENGADAAN BARANG UTK KEBUTUHAN OPERASI &
INVESTASI
 MONITORING, MEMERIKSA & MENGAWASI
DISTRIBUSI BARANG YG DI ORDER
 EVALUASI LAPANGAN, FACT FINDING KE PROYEK-2
RUTIN & INSIDENTIL AGAR TERCIPTA PERSEPSI YG
SAMA TENTANG ANNUAL PLAN
 MEMBUAT LAPORAN BULANAN ( FEEDBACK
CONTROL ) & REVIEW PELAKSANAAN ANNUAL PLAN
DARI MASING-2 DIVISI
 MEMBERIKAN FEEDBACK KE DIVISI-2 TERKAIT BILA
TERJADI PENYIMPANGAN
 KEGIATAN DEPARTEMEN
BUDGET & CONTROL

 PROSEDURE PENGADAAN BARANG UTK

KEBUTUHAN RUTIN

 MENYIAPAKAN PROSEDURE PENGADAAN BARANG

UTK KEBUTUHAN INVESTASI
 FLOW OF DOCUMENT & OF GOODS
PENGADAAN BARANG RUTIN

 SETIAP TGL 10 TIAP BULAN MASING- 2 DEPARTEMEN MENGAJUKAN

PERMHO NAN KE BAGIAN BUDGET & CONTROL DENGAN MENGISI
FORMULIR DKPM SESUAI ANNUAL PLAN ( AP )

 BAGIAN BUDGET MENGECEK / MENGEVA

LUASI PERMOHONAN SEBAGAI BERIKUT :

> APAKAH PERMOHONAN SESUAI AP

> APAKAH BUDGET MASIH ADA
> APAKAH PERSEDIAAN BARANG DI
LOGISTIK SUDAH HABIS ?
> BERAPA JML BARANG YG DIMINTA APA
SESUAI RATA-2 PEMAKAIAN SEBULAN ?
> BERAPA TOTAL HARGA BARANG YG DIMIN
TA, APA ANGGARAN MASIH CUKUP ?
 LANJUTAN

 APABILA JAWABAN PERTANYAAN YA ( OKE ) MAKA PETUGAS BUDGET &

CONTROL AKAN MEMBERI PERSETUJUAN

 APABILA PERMOHONAN TIDAK SESUAI ANNUAL PLAN, MAKA PETUGAS

BUDGET & CONTROL TIDAK AKAN MEMBERI PERSETUJUAN /
PERMOHONAN DITOLAK

 PERMOHONAN YG SUDAH DICEK OLEH BAGIAN BUDGET & CONTROL

DITERUSKAN KE BAGIAN LOGISTIK UTK DIPROSES LEBIH LANJUT

 PERMOHONAN YG TELAH DISETUJUI OLEH B AGIAN BUDGET &

CONTROL DITERUSKAN KE MASING-2 GM YG TERKAIT UTK
MENDAPATKAN PERSETUAN / APPROVAL
 LANJUTAN

 UTK PELAKSANAAN PEMBELIAN, PERMO HONAN / DOKUMEN

HARUS DI TANDA TANGANI OLEH GM KUG & ADM YG
FORMULIRNYA BERBENTUK DKPM

 DALAM HAL MEMBERI PERSETUJUAN / MENOLAK HARUS

BERDASARKAN :
> SKALA PRIORITAS
> KEADAAN LIKUIDITAS PERUSAHAAN
> MANFAAT BARANG YG DIBELI

 DOKUMEN PERMOHONAN YG TELAH DISETUJUI OLEH GM

DIKEMBALIKAN KE BAGIAN LOGISTIK UTK DI FOLLOW UP

 DOKUMEN DALAM BENTUK DKPM OLEH BAGIAN LOGISTIK

DITERUSKAN KE BAGIAN PEMBELIAN
 LANJUTAN

 UTK BARANG YG DI BELI DI KOTA A, BAGIAN PURCHASING

MEMBUAT PURCHASE ORDER KE SUPPLIER DI KOTA A

 COPY DOKUMEN DKPM UTK BARANG YG DIBELI DI KOTA A,

OLEH BAGIAN PURCHASING DIKIRIM KE BAGIAN ACCOUNTING
UTK DICATAT ( JUMLAH, HARGA & CARA PEMBAYARAN )

 UTK BARANG-2 YG TIDAK ADA DI KOTA A, BAGIAN PURCHASING

MENCARI INFOR MASI APAKAH BARANG ADA DI KOTA B, KOTA C
ATAU DIIMPORT

 UTK KOTA A, B ATAU C DIKIRIM DKPM NUKAAN YA DAN UTK YG

DIIMPORT HARUS DISIAPKAN PEMBUKAAN LETTER OF CREDIT/
LC
 LANJUTAN

 BARANG KEPERLUAN INDUSTRI YG DIBELI DI KOTA A OLEH

SUPPLIER DISERAHKAN KEKANTOR DI KOTA A. SETELAH
DIBUATKAN DELIVERY NOTE ( DN ) OLEH BAGIAN
PURCHASING DISERAHKAN KE BAGIAN LOGISTIK. UTK
BARANG LAINNYA ( MIS : BAHAN BAKAR MINYAK ) LANGSUNG
DISERAHKAN KE GUDANG PABRIK DAN DITERIMA OLEH
BAGIAN LOGISTIK

 BARANG-2 YG DITRIMA DARI BAGIAN LOGISTIK HARUS

( SESUAI / TIDAK DGN ORDER, RUSAK / TIDAK , QUANTITY
CUKUP / TIDAK ). JIKA MEMENUHI SYARAT, BARANG DISIMPAN
DI GUDANG )
 LANJUTAN

 BARANG YG TIDAK SESUAI ORDER ( MIS: VOLUME KURANG,

CACAT ) DISIMPAN SEMENTARA DI GUDANG. DALAM DELIVERY
NOTE ( DN ) DICATAT KERUSAKANNYA UTK DICLAIM KE
SUPPLIER

 PEMOHON DARI DEPARTEMEN LAIN YANG AKAN MENGAMBIL

BARANG DARI BAGIAN LOGISTIK HARUS MENGISI FORMULIR
MUS

 UTK BARANG-2 KEPERLUAN CAMP YG PENYERAHANNYA TIDAK

MUNGKIN LANGSUNG DI GUDANG PEMOHON, BARANG UTK
SEMEN TARA DITEMPATKA DI GUDANG TRANSIT DAN
KEMUDIAN DISERAHKAN KE PEMAKAI / KE MASING-2 CAMP
 LANJUTAN

 BAGIAN PURCHASING DI KOTA A, MENYE RAHKAN KE BAGIAN

ACCOUNTING DI KOTA A, DOKUMEN, DOKUMEN ORGINAL YG
BERHUB UNGAN DGN SEMUA PEMBELIAN BARANG ( MIS: FAKTUR,
KWITANSI PEMBELIAN, DOKUMEN IMPORT ) DAN DELIVERY NOTE (
DN )YG DISERTAI CATA TAN TENTANG TERM OF PAYMEN ( MIS:
KREDIT 1 BULAN, 2 BULAN ATAU CASH )

 PEMBELIAN YG BERDASARKAN PERMOHONAN DARI PABRIK, SATU

DOKUMEN HARUS DIKIRIMKAN KE BAGIAN ACCOUNTING PABRIK,
JUGA BARANG-2 KEPERLUAN CAMP , 1 COPY DOKUMEN DISERAHKAN
KE BAGIAN ADMINTRASI KEUANGAN DARI CAMP YBS
 LANJUTAN

 APABILA JAWABAN ATAS KETIGA PERTANYA AN YA, MAKA BUDGET

OFFICER AKAN MEMBERIKAN PERSETUJUAN ADAN APABILA
JAWABANNYA TIDAK MAKA BUDGET OFFICER TIDAK AKAN
MEMBERIKAN PERSETUJUAN

 PROJECT PROPOSAL YG SUDAH DI APPROVED YA / TIDAK OLEH

BAGIAN BUDGET & CONTROL , DENGAN BEBERAPA CATATAN AKAN
DITERUS KAN KE GM YBS ( MIS: PERMOHONAN DARI BAGIAN
PRODUKSI DITERUSKAN KE GM PRODUKSI, YG DARI BAGIAN
LOGGING DITERUSKAN KE GM PH & LOGGING DAN YG DARI
PERSONALIA DITERUSKAN KE GK KUG & ADM )
 FLOW OF DOCUMENT & OF GOODS
PENGADAAN BARANG INVESTASI

 PEMOHON MENGAJUKAN DOKUMEN PERMOHONAN INVESTASI ( P I )

YG DILAMPIRI PROJECT PROPOSAL KE BAGIAN BUDGET & CONTROL

 BAGIAN BUDGET & CONTROL MENELITI PERMOHONAN YG DIAJUKAN

DAN MEMPERHATIKAN HAL-2 SBB :

> APAKAH PERMOHONAN SUDAH SESUAI

ANNUAL PLAN ?
> APAKAH BUDGET PEMOHON MASIH
ADA / SUDAH HABIS TERPAKAI ?
> UTK BARANG-2 YG TERKAIT DGN LOGISTIK
AKAN DICEK KE BAGIAN LOGISTIK APA
KAH BARANG YG DIMINTA TERSEDIA
 LANJUTAN

 YG DIAJUKAN OLEH GM YBS

DIBICARAKAN DG GM KUG & ADM DGN MEMPERTIMBANGKAN
ASPEK-2 URGENSINYA ( MIS : PERLU SEGERA / TIDAK ) DAN ASPEK
LIKUIDIDAS KEUANGAN PERUSAHAAN . BILA DIPANDANG PERLU,
P;ERMOHONAN DIBAHAS DALAM FOROM YG MENENTUKAN
PERMOHONAN DISETUJUI / TIDAK

 PERMOHONAN YG DISETUI OLEH FOROM DITANDA TAN GANI OLEH

GM YBS DAN SELANJUTNYA DIKEMBALIKAN KE PEMOHON UTK
DIPROSES LEBIH LANJUT

 PI DAN DKPM OLEH PEMOHON DITERUSKAN KE BAGIAN LOHGISTIK

UTK DI FOLLOW UP
 LANJUTAN

 OLEH BAG. LOGISTIK, PERMOHONAN DITE RUSKAN KE BAG.

PURCHASING DI KOTA A, UTK DI REALISIR PEMBELIANNYA DAN SATU
COPY COPY DIKIRIM KE BAG. ACCOUNTING

 BAG. PURCHASING DI KOTA A MEMBUAT

P O UTK BARANG-2 YG DIBELI DI KOTA A DAN SATU COPY PO DIKIRIM
KE BAG.ACCOUNTING

 UTK BARANG-2 YG TIDAK ADA DI KOTA A, DAN DIBELI DI KOTA D , DI

KOTA LAINNYA ATAU HARUS DIIMPORT, PERMOHONANYA DITERUS KAN
KE MASING-2 YBS

 KHUSUS UTK BARANG YG DIIMPORT , BAGIAN PURCHASING MENYIAPKA

PEMBUKAAN L /C &
UTK PROSES SELANJUTNYA PROSEDURNYA SAMA DGN PEMBELIAN
BARANG RUTIN
 CONTROL OPERASIONAL

 EVALUASI & PENGECEKAN PERMOHONAN

> APA PERMOHONAN SESUAI ANNUAL PLAN

> APA BUDGET MASIH ADA ?
> APA STOK DI GUDANG MASIH ADA ?
> APA JML BARANG YG DIMINTA SESUAI RATA-2 PEMAKAIAN
SEBULAN ?
> BERAPA HARGA PER ITEM & TOTAL HARGA KESELURUHAN ?
> APA PERMOHONAN YG DIAJUKAN BENAR DAN SESUAI KETENTUAN ?
> APA ORANG YG BERWENANG MENANDATANGANI PERMOHONAN
SESUAI KETENTUAN ?
 CONTROL INVESTASI

 TUJUAN CONTROL INVESTASI

> AGAR REALISASI INVESTASI SESUAI ANNUAL PLAN

> MEMANFAATKAN PENDAYAGUNAAN DANA SECARA OPTIMAL DGN

MENGATUR SKALA PRIORITAS PENGGUNAAN DANA WAKTU A GAR
TERCAPAI TINGKAT EFFECTIVITAS & EFFISIENSI YG TINGGI

> MENYELEKSI PERMINTAAN INVESTASI AGAR PERMOHONAN YG

DISETUJUI MEMENUHI ANNUAL PLAN DAN KRITERIA PENILAIAN
INVESTASI ( PAYBACK, BCR, PI , NPV & IRR )
 APLIKASI BUDGET & CONTROL

 MENGETAHUI MISI DAN TUJUAN DGN MENDAYAGUNA KAN

BUDGET & CONTROL SEBAGAI ALAT MANAJEMEN

 PERLU MENYELARASKAN PEMAHAMAN DAN PERSEPSI YG

SAMA TENTANG EXISTENSI BUDGET & CONTROL OLEH
JAJARAN MANAJEMEN

 AGAR TUJUAN PERUSAHAAN UTK MAKSIMALISASI PROFIT

TERCAPAI
 LANJUTAN
 PENTINGNYA FORMALISASI TUJUAN, SASARAN, KEBIJAKAN
DAN PROSEDUR
 FORMALISASI BUDGET MEMPUNYAI BATAS WAKTU BAGI
PEMBUATAN KEPUTUSAN, PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN
 FORMALISASI BUDGET MEMBERIKAN LANDASAN YG LOGIS
BAGI FLESIBILITAS DAN KONSISTENSI DALAM MENJALANKAN
PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
 BUDGET BIAYA DAN HPP JANGAN DIPERGUNAKAN DAN
DITAFSIRKAN SECARA KAKU
 PENDEKATAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
TERHADAP MANAJEMEN TIDAK DAPAT DIGUNAKAN SEBAGAI
ALASAN UTKMERINTANGI PIHAK MANAJEMEN DALAM
MEMANFAATKAN PELUANG INVESTASI YANG SUDAH
DIRENCAKAN ATAU BELUM
 KELONGGARAN BUDGET
(BUDGET ALLOWANCE)
 KELONGGARAN BUDGET ADALAH PERBEDAAN
ANTARA TOTAL SUMBER DAYA YG TERSEDIA DENGAN
TOTAL SUMBER DAYA YG DIGUNAKAN

 PENYIMPANGAN YG MENGUNTUNGKAN ATAU TIDAK

AKIBAT KELONGGARAN BUDGET HARUS DIBAHAS
DENGAN ORANG YG BERTANGGUNG JAWAB DALAM
BUDGET ( MENGECILAN BUDGET PENJUALAN DAPAT
MEMBERIKAN DAMPAK YG SERIUS PADA PERENCANA AN
KEGIATAN FUNGSIONAL LAINNYA , MIS : PRODUKSI
TIDAK CUKUP, ARUS KAS TIDAK CUKUP DLL )
 LANJUTAN

 UNTUK MENGELIMINIR PEMBUATAN BUDGET YG

DIBESAR-BESARKAN DAPAT DILAKUKAN DENGAN
MENJELASKAN PROSES DAN KEBIJAKAN PERSETUJU
AN FORMAL KEPADA PUSAT BIAYA

 PERLU DIINFORMASIKAN KEPADA SEMUA LINI

MANAJEMEN BAHWA BUDGET HARUS MEMENUHI
KRITERIA : LOGIC, REALISTIS DAN SESUAI DENGAN
INDENTIFIKASI KEBUTUHAN
 LANJUTAN

 UNTUK MENGELIMINIR PEMBUATAN BUDGET YG

DIBESAR-BESARKAN DAPAT DILAKUKAN DENGAN
MENJELASKAN PROSES DAN KEBIJAKAN PERSETUJU
AN FORMAL KEPADA PUSAT BIAYA

 PERLU DIINFORMASIKAN KEPADA SEMUA LINI

MANAJEMEN BAHWA BUDGET HARUS MEMENUHI
KRITERIA : LOGIC, REALISTIS DAN SESUAI DENGAN
INDENTIFIKASI KEBUTUHAN
 ALASAN MINTA
BUDGET ALLOWANCE
 BUDGET PENJUALAN YG DITETAPKAN TERLALU
KECIL UNTUK MELINDUNGI DIRISENDIRI DAN
AGAR REALISASINYA MELAMPAUI BUDGET
PENJUALAN

 MENETAPKAN BUDGET TERLALU TINGGI ,

SEHINGGA KELIHATAN MEMPUNYA BANYAK UANG
DAN AGAR NAMPAK PENGELUARAN < BUDGET

 MEMINTA BANYAK UANG DARI KEBUTUHAN YG

SEBENARNYA, SEHINGGA TIDAK PERLU LAGI MINTA
TAMBAHAN DANA
 LANJUTAN

 PENGGUNAAN BAHAN BAKU, TENAGA KERJA DAN

MODAL YG EKONOMIS
 MENGURANGI BIAYA DENGAN MENINGKATKAN
SPAN OF CONTROL
 MEMBERIKAN PENGHARGAAN ATAS PRESTASI DAN
TINDAKAN PERBAIKAN
 MEMBERIKAN IMBALAN KEPADA UNJUK KERJA YG
TINGGI DAN MEMBERIKAN KOREKSI PADA UNJUK
KERJA YG RENDAH
 MENYUSUN ANNUAL PLAN
PT ABC TAHUN 2015

DATA KEUANGAN PT ABC TAHUN 2014 :

RENCANA PRODUKSI PER TAHUN :

> ESTIMASI SELLING PRICE ( AVERAGE ) PER M 3

> ESTIMASI LOGISTIK COST PER M3
> ESTIMASI VARIABLE COST PER M3
> ESTIMASI FIXED COST PER M3
> ESTIMASI OTHER COST PER M3
> ESTIMASI PROFIT

SUSUN : ANNUAL PLAN PT ABC TAHUN 2015