Sesion Pert Probabilidades

UNIVERSIDADNACIONAL DE SAN MARTIN
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIRIA CIVIL
METODO PERT - CPM
Ing. Marco Burgos Quiñones

Docente
ADMINISTRACION DE OBRAS
Tarapoto, Perú | Mayo de 2015
GENERALIDADES
Dos son los orígenes del método del camino crítico:
El método PERT
El método CPM
EL METODO PERT
GENRALIDADES
EL METODO PERT
El PERT emergió como un modelo original en la solución de algunos de los complejos
problemas que se presentan en grandes proyectos: múltiples innovaciones técnicas
complicada lógica, gran numero de actividades.
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir
evaluación de programa y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz, Allen y Hamilton y la División de
Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft . Se desarrolló por la
Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto de
armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
GENERALIDADES
Fundamentos:
Se fundamenta en la elaboración de Grafos o Redes
Grafo:
Gráfico de como representar y relacionar las múltiples actividades
y alcanzar el objetivo del proyecto.
Objetivos:
Esta orientado hacia el inicio y terminación de las actividades,
utilizando el calculo de probabilidades.
Estima duraciones en el sentido determinístico y probabilístico; se
concentra en las actividades que hay incertidumbre en cuanto a
las fechas de comienzo y terminación de los mismos.
GENERALIDADES
VENTAJAS Y BENEFICIOS
1. Separa el proceso de planeamiento del proceso de

programación.
2. Produce planes realistas, detalladas y de fácil difusión, que

incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del
proyecto.
3. Predicción de las duraciones y de la certidumbre de los mismos.
4. Centra la atención en las partes criticas del proyecto.
5. Informa sobre la utilización de los recursos.
6. Simulación de los posibles alternativos de operación.
7. Verificación de la marcha de desarrollo del proyecto.

GENERALIDADES
DEFICIENCIAS Y LIMITACIONES
1. No considera importantes los costos de las actividades y

por ende la utilización de los recursos.
2. No es de aplicación a la mayoría de las operaciones

repetitivos de la producción, distribución o ventas.
¿Como se construye un
grafo PERT?
 Se especifica el objetivo del proyecto.
 Se hace una lista de las actividades que son necesarias para

realizar el proyecto.
 Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.
 Se anotan las estimaciones de las duraciones de las

actividades.
 Se enumeran los sucesos del grafo.

Consideraciones para la
construcción del Grafo PERT
 El grafo PERT consta de dos elementos básicos:
- Suceso
- Actividades
Suceso: Es un instante específico del tiempo, un suceso puede ser el

principio o fin de una actividad física o mental, un punto en el
tiempo que puede ser identificado claramente.
La Actividad: Es el trabajo necesario para alcanzar el suceso.

Una actividad no puede empezar hasta que todas sus
actividades presentes hayan sido terminadas.
Un grafo PERT comienza en un único suceso inicial, se ramifica en
varios caminos que ligan diversos sucesos y termina en único suceso
final
Orientación y Nomenclatura de
Grafo PERT
Considera a los sucesos orientados.
- Principio de diseño eléctrico
- Fin de diseño eléctrico
Bosquejo
- Que sucesos y actividades deben efectuarse antes de que tenga lugar
este suceso?
- Que suceso y actividad no debe efectuarse hasta que tenga lugar este
suceso?
- Que suceso y actividad pueden efectuarse simultáneamente?

EL METODO CPM
GENERALIDADES
El método CPM
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del
método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados
Unidos de América, por un centro de investigación de
operaciones para la firma Dupont junto con la División UNIVAC
de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
químicas de DuPont, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ventajas
 Permite la planeación y la programación efectiva de recursos
disponibles.
 Permite la simulación de caminos alternativos de acción en las

operaciones de producción.
 Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal

encargado de la ejecución de las actividades+
 Permite mejorar la planificación y ejecución del proyecto.
 Permite reducir al mínimo las contingencias adversas a la realización del

proyecto
Su aplicación dinámica proporciona una visión general y actualizada del

proyecto, lo que permite tomar decisiones sobre bases objetivas bien
informadas
Deficiencias y Limitaciones
 El CPM por basarse en experiencia, solo considera las
duraciones determinísticas en la estimación de las
duraciones de las actividades, lo que impide hacer
predicciones probabilísticas en los proyectos de mediano y
largo plazo
 No es de aplicación a la mayoría de las operaciones

repetitivas de la producción, distribución o ventas.
¿Cómo se construye el
grafo CPM?
 Ídem el grafo PERT
PROGRAMACION PERT-CPM
PERT - CPM
Se trata como una tecina combinada, por tener ambas los
mismos fundamentos. Empleo una lógica secuencial y el
uso de grafos para representar el desarrollo de un
proyecto.
Se emplea en la planeación, programación y control de

los problemas de producción (fabricación) por unidades,
donde lo mas importante es la determinación y control de
la variable TIEMPO
Bases
 Dentro la planificación, considera separada la planeación y
la programación.
 Descompone la etapa de la planeación:
- Determinación de las actividades componentes para desarrollar
el proyecto.
- Presenta la secuencia lógica de ejecución de las actividades
componentes del proyecto.
 Representación de un plan de trabajo mediante una grafica

de redes y flechas.
 El PERT considera la duración de una actividad como una
variable aleatoria y estimación de tres duraciones;
optimistas, mas probable y pesimista.
Bases
 Analiza la forma de como aumenta el costo de una actividad
al reducir su duración.
 Analiza los recursos requeridos para cada duración posible de

cada actividad.
 Método pertinente de la rama de las matemáticas conocido

con el nombre de programación n lineal.
 El modo PERT se apoya en la estadística y el método CPM en

la experiencia.
Fundamentos de la Representación
Grafica de un Proyecto
La finalidad de un grafo PERT-CPM esquematizado es representar
la lógica del proyecto entero y desarrollar les detalles del
proyecto de acuerdo a las exigencias y restricciones técnicas.
Gráficamente cada actividad esta

compuesta de 2 partes básicas :
- Flecha: Trabajo
- Circulo, elipse, cuadrado: suceso
(inicio o fin de una actividad)
Tiempo de preparación (TP) y
restricciones externos
Generalmente en los modelos de red para proyectos, hay un tiempo de
preparación antes de la etapa de ejecución del mismo. En este tiempo se
realiza una serie de actividades restrictivas que condicionan la puesta en
marcha del proyecto, entre ellos:
- Gestiones para obtener autorización y licencias.
- Gestiones financieras.
- Espera de la ultima decisión para lanzar el proyecto.
- Mejora de las condiciones ambientales.
Se representa ( ), con tiempo de duración 0.

Actividades Ficticias
La correcta enumeración de los sucesos, permite identificar las diferentes
actividades mediante los sucesos de inicio (i) y determinación (j)
Para que cada actividad pueda ser identificada de una sola forma es
necesario incluir en la elaboración de la red las actividades ficticias (FIC) que
no consumen trabajo, ni tiempo o recursos, sino que sirven para dar
consistencia a las interrelaciones de las actividades de circunstancias
especiales.
Se le representa ( ) Flecha de trazo discontinuo

Reglas básicas para elaborar
una red o cadena de flechas
Para representar correctamente un diagrama de redes, debe
tomarse en cuenta las siguientes reglas:
1. La colocación de dos flechas una a continuación de la otra,

según la figura, indica que actividad A debe estar concluida
para que se inicie la actividad B.
2. Actividad A concluida, para que se inicien actividad B y C.

3. A y B concluidos para iniciar C
4. La longitud y la forma de representar la flecha son la voluntad

del programador lo cual quiere decir que las 4 figuras que se
muestran son equivalentes.
5. Cuando dos o mas cadenas están programadas en paralelo y
existente prioridades, es necesario introducir actividades ficticias,
para expresar correlaciones de tiempo.
C solo puede iniciarse, cuando hayan concluido A y B
6. Evitar la conexión de dos nudos mediante dos o mas flechas.

7. Una actividad no debe conducir a un suceso que es previo al
inicio de la actividad.
8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de

un proceso complejo, sino tan solo de una parte del mismo, hay
que descomponerla a esta de manera racional según criterios
tecnológicos:
9. Todo programa PERT-CPM tiene nudo de inicio y uno de
determinación; para lograr esto hay que introducir actividades
ficticias.
10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de

sintetización.
Enumeración de los Sucesos
Para identificar las actividades componentes del proyecto y para facilitar los
cálculos en el ordenadores conveniente asignar números naturales a cada
uno de los sucesos desde el inicial hasta el final.
Para hacerlo correctamente, hay que tomar en cuenta:
a) El orden numérico de los sucesos será creciente en el sentido de las

flechas y de arriba hacia abajo.
b) En la numeración de los sucesos, se debe utilizar una serie progresiva de

razón mayor que la unidad, para poder intercalar sucesos, de ser preciso
sin alterar la numeración fundamental.
Trazado del Grafo
Formularse siempre las siguientes preguntas:
1. ¿Qué sucesos deben efectuarse inmediatamente antes de

que tenga lugar este suceso?
2. ¿Qué sucesos y actividades pueden realizarse en paralelo?
3. ¿Qué suceso y actividad pueden efectuarse

inmediatamente después de este suceso?
Pasos en analisis PERT
 Dibuje la malla.
 Analize las rutas en la malla y encuentre la ruta
critica usando te.
 La longitud de la ruta critica es la media de la
distribucion de probabilidad del proyecto que es
asumida como normal.
Duración de una actividad
 Tres Estimados de tiempo son requeridos para calcular los
parametros de la distribucion de la duracion de una actividad:
 Tiempo pesimista (a) – El tiempo que demorara si las cosas van mal.
 Tiempo mas Probable (m) – El consenso del mejor estimado de la

duracion realista de la actividad. No necesariamente la media.
 Tiempo optimista (a) – El tiempo que demorara la actividad si las cosas

van bien.
Metodo Ruta Critica
(CPM)
 Diseñado para proveer micro-control intenso.
 El sistema es dinamico; continua proveyendo
reportes periodicos mientras proyecto progresa.
Mallas: PERT / CPM
 Con la excepcion de Diagramas Gantt, la forma mas comun para
programar cronogramas es el uso de tecnicas de red o malla como
PERT y CPM.
 Program Evaluation and Review Technique (PERT) desarrollado por U.S.

Navy en 1958.
 Critical Path Method (CPM) desarrollado por DuPont, Inc en momentos

similares.
 PERT desarrollado principalmente para ser usado para proyectos de

desarrollo e investigacion.
 CPM diseñado par proyectos de construccion.
 2 metodos son muy similares y los consideraremos como PERT / CPM.

Actividad
 Por Grupo:
 Traer un proyecto dividido en actividades con sus
predecesoras y duraciones para desarrollar PERT en
clase.
 Traer Gantt ya hecho.
 Preferible no muy complicada (max 10
actividades).
CPM: Punto Vista Administrador
Entradas:
• Lista de Actividades de proyecto.
• Precedencia y relaciones entre actividades.
• Estimación de duración de actividades.
Metodos de proceso de CPM
Salidas:
• Estimado de duracion del proyecto.
• Identificacion de actividades criticas.
• Cantidad de holgura para cada actividad.
Terminologia CPM
 Actividad
 Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el proyecto.
 Requiere tiempo para completarse.
 Requiere recursos para completarse.
 Representada por una flecha.
 Actividad ficticia.
 Indica unicamente relaciones de precedencia.
 No requiere tiempo o esfuerzo.
 Usada como artilugio.

Terminologia CPM
 Evento
 Indica el comienzo o fin de una actividad.
 Designa un punto en el tiempo.
 Representado por un nodo.
 Network, Malla o Red:
 Muestra las relaciones secuenciales entre actividades
usando nodos y flechas.
Terminologia CPM
 Ruta:
 Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
 Ruta Critica:
 La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto.
 Actividades Criticas:
 Todas las actividades que forman parte de la ruta critica. Cuando una
demora en su comienzo causara una demora en terminacion de
proyecto.
 Actividad No critica:
 Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminacion
tardia es mas grande que su duracion actual.
Terminologia CPM
 Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).
 Lo mas temprano que una actividad puede comenzar; asume que todas las
actividades predecesoras han sido completadas.
 Terminación Temprana: Earliest Finish (EF).
 ES + Duracion de actividad.
 Terminación Tardia: Latest Finish (LF).
 Lo mas tarde que una actividad puede terminar sin afectar la duración del
proyecto.
 Comienzo Tardio: Latest Start (LS).
 LF – Duracion de actividad.
ES EF
LS LF
 Holgura (Slack):
 Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar o terminar tarde sin afectar a
proyecto: LF –ES-Duracion.
Modelo Permite
Evento
Actividad
Modelo No Permite:
Se hace asi:
Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Ficticias
 Actividades A y B son prerequisitos de C y solo B es
prerequisitos de E
A C
B’
B E
Trabajar la Red
 Tiempo de Terminacion Temprana EF:

 El tiempo de terminacion mas temprana para una
actividad se llama EF.
 El EF es el minimo tiempo necesario para terminar
todas las actividades que preceden al evento.
Trabajando la Red
 Calculo de EF:
 Trabajando de Izquierda a derecha, el EF
se calcula tomando el EF del evento
anterior y sumando la duracion de la
actividad anterior.
 Si el evento tiene mas de una actividad
predecesora, use el mayor EF de todas las
actividades anteriores, incluidas las
actividades ficticias.
ES EF
LS LF
 El EF se muestra como un numero en la
casilla derecha arriba del nodo del
evento.
Trabajando la Red
 Terminacion Tardia LF:

 La terminacion tardia de una actividad es llamada
LF.
 El LF es lo mas tarde que un evento puede ocurrir
sin retrasar todo el proyecto.
Trabajando la Red
 Calculo de LF:
 Para determinar el LF, se hace el
procedimiento anterior alrevez.
 Trabaja de derecha a izquierda, y resta el
LF de la siguiente actividad.
 Si el evento tiene mas de una actividad
sucesora, use el menor LF de las siguientes
actividades, incluyendo actividades
ficticias.
ES EF  El LF es mostrado como un numero en el
LS LF cuadro de abajo a la derecha del nodo
del evento.
Trabajando la Red
 Holgura
 La holgura de un evento es la cantidad de tiempo
que un evento puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
 La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.
Trabajando la Red
 Ruta Critica:
 Una ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
 Al menos una ruta existira donde todos los nodos
tendran iguales EF y LFs.
 Si cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .
 Los Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro
de su cronograma.
 Las actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
Trabajando la Red
 Comparando Diagramas Gantt y

PERT:
 Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores
para poner horarios, monitorear y
controlar proyectos.
 Los diagramas Gantt muestran la
duracion y sincronizacion de actividades
y pueden mostrar graficamente el
avance del proyecto.
 Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.
Convenciones de PERT
I a b a c
1 IV 1
b d
II b
a
1 V 2
c c’
c a
1 3
III b d
a
c
1
a c
2
b
VI b’
1
b d
Pasos para analisisCPM
 Dibuje la red o malla PERT:

 La vista grafica de las relaciones entre las
actividades.
 Analice las rutas a traves de la malla:
 Determine la longitud de cada ruta
(tiempe requerido para completar cada
ruta).
 Empezando en el comienzo de la malla, y
trabajando hacia la derecha, determine
el EF y ES para cada actividad.
 Empezando desde el final y hacia la
ES EF
LS LF izquierda, calcule el LF y LS de cada
actividad.
Steps in CPM Analysis
 Analize ruta:
 Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s)
ruta(s) mas larga(s) a travez de la
malla), donde EF = LF.
 La ruta critica determinara que tanto
demorara el plroyecto.
 Determine las holguras para cada
actividad: LS - ES = LF – EF. Esto es el
maximo tiempo que dicha actividad
puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
Ejemplo CPM
f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13 j, 12
c, 5
ES EF
e, 9
LS LF
CPM Example
 Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-I 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 i, 6
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 6 23 i, 6
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21
c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
5 14
Ejemplo CPM
 ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
21 30
0 6 6 23 i, 6
23 29
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21 21 33
c, 5
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
Proyecto EF = 33
5 14
Ejemplo CPM
f, 15
 LS y LF 6 21
h, 9
21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6
23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
8 21
21 33
ES EF c, 5 21 33
LS LF 0 5 e, 9
5 14
Ejemplo CPM
f, 15
 LS y LF 6 21
h, 9
18 24
21 30
a, 6 g, 17
24 33
0 6 6 23 i, 6
4 10 10 27 23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0 8 8 21
21 33
c, 5 8 21
ES EF 21 33
LS LF 0 5 e, 9
7 12 5 14
12 21
Ejemplo CPM
 Holgura=
 LS - ES = LF – EF
f, 15
6 21
3 h, 9
9 24
21 30
a, 6 g, 17 3
24 33
0 6 6 23 i, 6
3 4
3 9 10 27 23 29
4
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0
0 8 8 21 21 33
0 0
c, 5 8 21 21 33
ES EF
LS LF 0 5 e, 9
7
7 12 5 14
7
12 21
Ejemplo CPM
 Ruta Critica f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13
j, 12
c, 5
ES EF
LS LF e, 9
Ejemplo:
15
2 5
5 6
Tp 12 7
0 1 4
15
7
17
6 7
ES EF 3
LS LF 19
Calculo de los tiempos
optimistas
15 5
2 20
5
5 6
Tp 12 7
1 4
0 0 13
15
7
17 7
6
3 28 45
7
19
Calculo de los tiempos
pesimistas
15 5
2
21
5
5 6
Tp 12 7
1 4
0 0
13
15
7
17
6 7
3 28 45
9
19
Calculo de la ruta critica
15 5
2
20 21
5 5
5 6
Tp 12 7
1 4
0 0 0
13 13
15
7
17
6 7
3 28 28 45 45
7 9
19
PROBABILIDAD DE TERMINACION
DEL PROYECTO
Objetivo: determinar la probabilidad de terminar el
proyecto en un plazo dado.
 Duración de Proyecto TP
 Duración propuesta o exigible del proyecto
 Margen del tiempo

Estimación de la duración y
terminación de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento
 Duración de una actividad:

optimista(a), pesimista(b), más
probable(m)
 Duración media de una actividad
(te)
 Certeza del valor de te
 Cálculo de la incertidumbre de te
 La varianza
Duración media de una actividad
 La Duración media de una actividad , tiempo
esperado o duración prevista (te) está determinada
en base a las tres duraciones con la siguiente
fórmula:
 te=(a+4m+b)/6
Certeza del valor de te
 El valor de te es el valor de la
distribución beta (se comporta como
mediana), divide al área de
probabilidades en dos partes de 50% y
su ubicación respecto a la moda m nos
lleva a deducir los siguiente:
 Cuando la duración media te calculada
es mayor que la duración más probable
(m) está tiende a la duración
optimista a, dando lugar a una
distribución asimétrica a la
izquierda; implica que am > mb.
 La duración más probable m siempre
coincide con la moda de la
distribución.
Certeza del valor de te
 Cuando la duración media te
calculada es menor que la duración
más probable (m) está tiende a la
duración pesimista b, dando lugar a
una distribución asimétrica a la
derecha; implica que am < mb.
 Cuando la duración media te
calculada es igual a la duración
más probable (m) está dará lugar a
una distribución asimétrica
 La duración más probable m siempre
coincide con la moda de la
distribución.
Cálculo de la incertidumbre te
 La medida adecuada para expresar la
incertidumbre de Te es la varianza de la
distribución de probabilidades
m
a Te b a Te m b a Te b
m
Ejemplo: certeza de Te
 Calcular la duración del proyecto

 Determinar la Probabilidad de terminar en 52 dias
 Si queremos probabilidad de 97% en terminar,
determinar Te
 Determinar la probabilidad de terminar 3 dias
antes o 3 dias despues de la fecha esperada media
Tp
Costo y duración óptima de un
proyecto con Pert-Cpm
 Costo directo
 Costo normal
 Costo tope
 Costo indirecto
 Costo total
 Multas
 Premios
 Unidades monetarias
 Relación entre duración y costo
directo de un proyecto
 Costo directo
 Costo normal
 Costo tope
 Costo indirecto
 Costo total
 Multas
 Premios
 Unidades monetarias
 Relación entre duración y costo
directo de un proyecto
 Costo directo (CD):Conformado por el
valor de los insumos consumidos
directamente en la actividad productiva :
materiales, equipos, mano de obra. Puede
ser costo normal o costo tope dependiendo
del desarrollo de la actividad
 Costo normal(CN):costo de la actividad,
cuando se ejecuta bajo condiciones
normales
 Costo tope(CT):costo máximo o mayor de la
actividad, al disminuir la duración de la
actividad al límite posible
 Costo indirecto (CI):son los costos
derivados de la estructura organizativa
de la obra u empresa y son directamente
proporcionales al tiempo(sueldos,
alquiler de local,etc)
 Costo total(CT): sumatoria de costos
directos e indirectos
 multas: pago contractual por atraso en
entregar la obra
 Premios: beneficio economico contractual
o financiero por entrega anticipada de
obra
Relación entre costo directo y
duración de una obra o proyectos
 Los costos directos son
inversamente proporcionales al
tiempo de duración del proyecto.
costos
Costo indirecto
duracion
• Si queremos demorar menos una actividad debemos
invertir en más recursos
Relación entre costo indirecto y
duración de una obra o proyectos
 Los costos indirectos son directamente
proporcionales al tiempo de duración del
proyecto.
costos
Costo indirecto
duracion
Premios y multas en obras
 Los costos indirectos son directamente

proporcionales al tiempo de duración del
proyecto.
UM
MULTAS
UT
PREMIO PLAZO CONTRACTUAL

Pendiente de costos directos de una
actividad
 La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo
ij  cn  ct ij / tn  tt ij

• Duración normal Tn =12 dias
• Costo normal Cn= $ 20.5
• Duracion tope=8 dias
• Costo tope Ct= 30.5 $/dia
• Pendiente=-
Pendiente de costos directos de
una actividad
 La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo
ij  cn  ct ij / tn  tt ij

• Duración normal Tn =12 dias
• Costo normal Cn= $ 20.5
• Duracion tope=8 dias
• Costo tope Ct= 30.5 $/dia
• Pendiente=-2.5
• Es decir al acelerar(disminuir) un día el trabajo, el
costo directo aumenta en 2.5
Ejemplo de PERT
Immed. Optimistic Most Likely Pessimistic

Activity Predec. Time (Hr.) Time (Hr.) Time (Hr.)
A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7
Ejemplo de PERT
 PERT Network
A E H J
C
B I K
F
G
Compromisos Costo-Tiempo
 Los administradores de proyectos pueden
tener la opcion o requerimiento de acelerar
la terminacion de los mismos.
 Esto se hace reduciendo la duracion de las
actividades en la ruta(s) critica (s).
 Si cada actividad requiere gastar una
cantidad de dinero para reducir su
duracion por una unidad de tiempo, se
escoje la de menos costo, la reduce por
una unidad de tiempo, y ve su efecto en el
resto de la malla.
Compromisos Costo-
Tiempo
 Al reducirse el tiempo de una actividad, puede crearse
otra ruta critica.
 Cuando hay mas de una ruta critica, cada una debe

de reducirse.
 Si se necesita reducir mas el tiempo del proyecto,

repetir este proceso.
Metodología Propuesta
 A partir de las duraciones se calcularan los Te y
las holguras para cada actividad.
 En una red de calculo se determinaran los
tiempos optimistas y pesimistas para comenzar
y terminar cada actividad.
 Se determinan las holguras de actividad
 Se determina la ruta critica y la duración media
del proyecto
 Se calcula la varianza total de las actividades
de la ruta critica.
 Se analiza la posibilidad de terminar el
proyecto en función de la curva de distribución
normal
ACELERACION DE UN PROYECTO EN
FUNCION DEL COSTO
Objetivo: determinar la aceleración de un proyecto
 Acciones para acelerar un proyecto

 Criterio de elección de actividades para acelerar
Introducción al concepto de
acelerar la ejecución
 Supongamos que el tiempo normal de
ejecución de una actividad es 30 dias,
empleando como recursos 2 máquinas y 2
operarios, con turno de 8 horas diarias.
 Si queremos acelerar el tiempo de
ejecución tenemos varias alternativas:
 Trabajar con 4 máquinas y 4 operarios,
requerimos 15 dias.
 Trabajar con 8 máquinas y 8 operarios,
requerimos 10 dias
 Trabajar con 16 máquinas y 16 operarios
requeriría 25 dias (ley de crecimientos
decrecientes al incrementar los recursos)
 Por tanto se debe buscar el óptimo.
Acciones posibles para la
aceleración de un proyecto en
función del costo
 Progranar sobretiempos al personal
asignado a la actividad
 Asignar más personal a las labores
 Programar doble turno de trabajo
 Utilizar maquinaria de mejor
rendimiento
 Uso de tecnología más avanzada
 Nuevas técnicas de ejecución
 Emplear personal más experimentado,
mayores salarios
 Incentivos y premios al personal
Criterio de elección de
actividades para acortar la
duración del proyecto
 Para reducir tiempos, seleccionar a las
actividades que forman la ruta crítica
 Elegir entre las actividades señaladas las de
menor incremento de costo por unidad de tiempo
(pendiente)
Metodología para aceleración de
un proyecto en función del costo
 Seleccionar un criterio (procedimiento) para

acortar la duración del proyecto
 Determinar la curva del costo directo total
mínimimo mediante compresiones sucesivas de las
actividades
 Elección de la programación óptima
Curva de costo total Mínimo
 Mediante compresiones sucesivas de

las actividades del proyecto,
obtenemos el costo total para cada
alternativa.
costos
Costo Total Mínimo

del Proyecto
duraciones
• Seleccionar la curva de costo total mínimo del
proyecto
ASIGNACION Y NIVELACION DE
RECURSOS
Objetivo: Asignar y nivelar los recursos

de la obra, como personal y maquinaria.
 Conceptos de Asignación de recuros

 Perfil funcional
 Duración de las actividades
 Asignación de Recursos humanos
Conceptos de asignación de
recursos
 Para ejecutar un proyecto,

empleamos recursos como mano de
obra, maquinaria, y materiales.
 Unos están más disponibles que
otros según la naturaleza del
proyecto, la empresa, el
presupuesto, etc.
 El problema es com optimizamos la
asignación de recuros para que el
proyecto se culmine a tiempo y al
menor costo.
Método del Perfil funcional
 Uno de los métodos para asignación de recursos, es

el propuesto por Norden de la I.B.M.
 El Perfil Funcional es una gráfica obtenida
mediante la sumatoria en la unidad de tiempo de
los recursos necesarios para ejecutar las
actividdaes del proyecto
Método del Perfil funcional
 Mediante la información del metrado

y cálculo de la duración de cada
tarea, se precisan y cuantifican
los recursos requeridos
 Luego se disponen las actividades
en su orden de ejecución en el
tiempo.
 Se hace la sumatoria de actividades
en cada período.
 Se distribuyen los recursos entre
dichas actividades, obteniéndose el
gráfico del Perfil Funcional.
Estimación del Duij y Tij
 Los cálculos serán efectuados considerando el

tiempo estimado de la actividad y el rendimiento
normal de una cuadrilla
DUij  MA / RC 
Tij  DU / N º cuadrillas 

Estimación de la Duración de la
actividad
 DU= dias de trabajo requeridos por

la actividad
 MA=metrado de la actividad=volumen
de producción
 RC=rendimiento de la cuadrilla
DUij  MA / RC 

Estimación de la duración
unitaria de la actividad
 Tij= duración de la actividad
 DU=dias de trabajo requeridos por la
actividad
 Nºcuadrillas=según se requieran y se
dispongan como recursos
Tij  DU / N º cuadrillas 

• Considerar DU se cálcula en base a los recursos
disponibles y que el Tij debe ser ajustado a los
requerimientos de la red
Asignación de Recursos Humanos
 Efectuar el metrado de cada
actividad o partida (MA)
 Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
 Se calcula con la fórmula DU, los
dias de trabajo requeridos
 Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la fórmula Tij
 Determinar con la fórmula Fij, el
factor de multiplicación de recursos
 Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
Asignación de Recursos Humanos
 Efectuar el metrado de cada
actividad o partida (MA)
 Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
 Se calcula con la fórmula DU, los
dias de trabajo requeridos
 Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la fórmula Tij
 Determinar con la fórmula Fij, el
factor de multiplicación de recursos
 Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
El problema de Nivelación de
Recursos Humanos
 Se busca nivelar la cantidad de recuros sin cambio
brusco de su número en el tiempo
 Tanto para personal, como equipo de ingeniería y
materiales
 El Método del Camino Crítico permite la facilidad
de evaluar varias alternativas para obtener un
perfil funcional óptimo.
Procedimiento de Nivelación
 Preparar un diagrama de flechas
preliminar
 Estimar los recurso requeridos para
cada actividad y el tiempo de c/u
 Calcular las flechas normales de
realizacion (tiempos optimistas y
pesimistas) y tiempos flotantes libres
 Tabular en una grafica tipo Gantt,
mostrando el inicio de cada flecha en
su tiempo optimista y marcando
punteado el tiempo flotante libre
 Las actividades ficticias se
presentan con lineas verticales,
conservando la lógica de la red
Caso de Nivelación de Recursos
I j símbolo duración operarios

0 1 A 3 2
1 2 B 7 3
2 3 C 6 5
1 4 D 4 10
3 4 E 3 4
4 5 F 5 7
5 7 G 4 3
5 6 H 5 5
6 8 I 1 3
7 6 Gf 0 0
Actividades y precedencia, caso Puente
CTG
N/O DESCRIPCION ACTIVIDAD DURACION PRESEDENCIA
1 TRAZO Y REPLANTEO A 1 _
2 ROCE Y LIMPIEZA B 3 _
3 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO C 2 _
4 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO D 1 A
5 EXCAVACION BAJO EL AGUA E 4 A,B
6 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE G 2 D,E,C
7 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS H 5 E,C
8 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA I 4 E,C
9 CONCRETO Fć =140 Kg/cm2 P/ZAPATA J 20 I,H
10 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO K 3 J
11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO L 4 J
12 CONCRETO Fć =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS M 20 L,K
13 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS N 10 C
14 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS O 5 N
15 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS P 2 O,M
16 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA Q 1 P
Actividades y precedencia
N/O DESCRIPCION ACTIVIDAD DURACION PRECEDENCIA
1 TRAZO Y REPLANTEO A 1 _
2 ROCE Y LIMPIEZA B 3 _
3 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO C 2 _
4 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO D 1 A
5 EXCAVACION BAJO EL AGUA E 4 A,B
6 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE G 2 D,E,C
7 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS H 5 E,C
8 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA I 4 E,C
9 CONCRETO Fć =140 Kg/cm2 P/ZAPATA J 20 I,H
10 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO K 3 J
11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO L 4 J
12 CONCRETO Fć =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS M 20 L,K
13 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS N 10 C
14 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS O 5 N
15 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS P 2 O,M
16 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA Q 1 P
DIAGRAMA PERT-CPM
Puente CTG
2 5
1 4 6 8 10 12 13 14 1
3
7 11
TIEMPO MAS TARDÍO.......60 DÍAS

TIEMPO MAS TEMPRANO..60 DÍAS
RUTA CRÍTICA.......1-4,4-6,6-8,8-10,10-12,12-13,13-14,14-15
Nivelación de recursos
RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALENDARIOS
ACTIVIDAD TIEMPO C O P M1 M2 M3 M4 M5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
C 1_2 MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO 2 1 1 1 1 1 1
A 1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3
B 1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12
N 2 9 FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5
F1 2 6 0
E 4 6 EXCAVACION BAJO EL AGUA 4 1 10 1
3 4 0
F2
D 3 6 ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO 1 1 1 1
H 6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2
6 7 ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA 7 1 3 3

I
G 6 9 ELIMINACION MAT. EXCEDENTE 2 1 4 1 1
F3 7 8 0
J 8 10 CONCRETO Fć =140 Kg/cm2 P/ZAPATA 20 1 1 7 2 3
L 10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO 4 1 3 3
K 10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO 5 1 1 6
O 9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5
F4 11 12 0
12 13 CONCRETO Fć =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6

M
P 13 14 LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS 2 1 2 2 2
Q 14 15 PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA 1 1
CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
RECURSOS /DIA MAQUINA 1 1 2
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6
5
GRAFICO DE CAPATACES 4
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10
12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
GRAFICOS DE OPERARIOS 6 6_8
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3
GRAFICO DE PEONES 4_6

RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALENDAR
F1 2 6 0
3 4 0
F2

I
F3 7 8 0
F4 11 12 0

M
CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6
5
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10
12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3
Nivelación de recursos DESCCRIPCION
RECURSOS
DIAS CALENDARIOS
F1 2 6 0
3 4 0
F2

I
F3 7 8 0
F4 11 12 0

M
CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6
5
3 6_9
2 6_7
1 1_3 2_9 4_6 6_88 9_13
1_4 2_9 8_10
12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
11
10
9
8 6_7
7
5
4
3 9_13
2 2_9
1 3_6
1_2 8_10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
17
16
15
14 2_9
13 1_3
GRAFICO DE PEONES 4_6

Diagrama Funcional de Recursos
RECURSOS
DESCCRIPCION DIAS CALEN
1 3 TRAZO Y REPLANTEO 1 1 3
A
1 4 ROCE Y LIMPIEZA 3 1 12
B
F1 2 6 0
F2 3 4 0
6 8 ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS 5 1 2

H
I
F3 7 8 0
9 13 MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS 10 1 5 5

O
11 12 0
F4
M 12 13 CONCRETO Fć =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS 20 1 6 6 4 6
CAPATAZ 2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1
PERARIO 1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1
PEON 15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8 5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 7
MAQUINA 2 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINA 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
MAQUINQ 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
MAQUINA 5 1 1
NIVELACION DE
RECURSOS Y PROG. INIC. MAS.PROXIMO
DESCR. RECURSOS SEMANAS CALENDARIOS
PROGRAMA ACTIV. Dij P OP M1 M2 0
6 4 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
DE INICIACION A
1 2 CIMENT
MAS PROXIMO
4 6 3 1 0
1 3 MOV. TI.
B
2 5 6 0 1
1_ 4 TRAZO
C
0 0 0 0 0
2 3 FICTICIA
D
5 3 5 0 1
2 5 CONS EM
E
8 6 4 0 1
3 5 MONTAJE
F
2 2 3 1 0
4 5 INSTAL.
G
PEONES 15 15 12 12 4 4 9 9 9 9 9 6 6 6
RECURSOS / DIA OPERARIOS 11 11 8 8 2 2 9 9 9 9 9 4 4 6
MAQUINA 1 2 2 3 3 1 1
MAQUINA 2 1 1 0 0 0 0 2 2 2 2 2 1 1 1
15
10_40
40_50
10
GRAFICO
DE 20_50
RECURSO
PEONES
5 10_30
10_20 30_50 Dij

Revisión de conceptos para el
Exámen Final
 Descomponer un proyecto en actividades,
establecer las precedencias entre actividades y
dibujar la red.
 Con los tiempos estimados por actividad
determinar el tiempo de ejecución más
probable y la Ruta Crítica.
 Dados los recursos requeridos por cada
actividad, efectuar una nivelación de recursos.
 Revisión de los conceptos para acelerar un
proyecto, consideraciones de costo y tiempo
 Realizar análisis de costos unitarios de partidas
diversas
MUCHAS GRACIAS …

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UNIVERSIDADNACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

METODO PERT - CPM

Ing. Marco Burgos Quiñones

1. Separa el proceso de planeamiento del proceso de

2. Produce planes realistas, detalladas y de fácil difusión, que

3. Predicción de las duraciones y de la certidumbre de los mismos.

4. Centra la atención en las partes criticas del proyecto.

5. Informa sobre la utilización de los recursos.

6. Simulación de los posibles alternativos de operación.

7. Verificación de la marcha de desarrollo del proyecto.

1. No considera importantes los costos de las actividades y

2. No es de aplicación a la mayoría de las operaciones

 Se hace una lista de las actividades que son necesarias para

 Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.

 Se anotan las estimaciones de las duraciones de las

 Se enumeran los sucesos del grafo.

Suceso: Es un instante específico del tiempo, un suceso puede ser el

La Actividad: Es el trabajo necesario para alcanzar el suceso.

- Principio de diseño eléctrico

- Fin de diseño eléctrico

- Que suceso y actividad pueden efectuarse simultáneamente?

 Permite la simulación de caminos alternativos de acción en las

 Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal

 Permite mejorar la planificación y ejecución del proyecto.

 Permite reducir al mínimo las contingencias adversas a la realización del

Su aplicación dinámica proporciona una visión general y actualizada del

 No es de aplicación a la mayoría de las operaciones

Se emplea en la planeación, programación y control de

 Representación de un plan de trabajo mediante una grafica

 Analiza los recursos requeridos para cada duración posible de

 Método pertinente de la rama de las matemáticas conocido

 El modo PERT se apoya en la estadística y el método CPM en

Gráficamente cada actividad esta

- Gestiones para obtener autorización y licencias.

- Espera de la ultima decisión para lanzar el proyecto.

- Mejora de las condiciones ambientales.

Se representa ( ), con tiempo de duración 0.

Se le representa ( ) Flecha de trazo discontinuo

1. La colocación de dos flechas una a continuación de la otra,

2. Actividad A concluida, para que se inicien actividad B y C.

4. La longitud y la forma de representar la flecha son la voluntad

C solo puede iniciarse, cuando hayan concluido A y B

6. Evitar la conexión de dos nudos mediante dos o mas flechas.

8. Si el inicio de una actividad no depende de la culminación de

10. Los proyectos pueden presentarse con diferentes grados de

Para hacerlo correctamente, hay que tomar en cuenta:

a) El orden numérico de los sucesos será creciente en el sentido de las

b) En la numeración de los sucesos, se debe utilizar una serie progresiva de

1. ¿Qué sucesos deben efectuarse inmediatamente antes de

2. ¿Qué sucesos y actividades pueden realizarse en paralelo?

3. ¿Qué suceso y actividad pueden efectuarse

 Tiempo mas Probable (m) – El consenso del mejor estimado de la

 Tiempo optimista (a) – El tiempo que demorara la actividad si las cosas

 Program Evaluation and Review Technique (PERT) desarrollado por U.S.

 Critical Path Method (CPM) desarrollado por DuPont, Inc en momentos

 PERT desarrollado principalmente para ser usado para proyectos de

 CPM diseñado par proyectos de construccion.

 2 metodos son muy similares y los consideraremos como PERT / CPM.

Metodos de proceso de CPM

 Requiere tiempo para completarse.

 Requiere recursos para completarse.

 Representada por una flecha.