“El éxito comienza con la

voluntad” Joseph Rudyard Kipling

 ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA
Ejemplo: Empresa de Transporte

ÁRBOL DE PROBLEMAS

PERDIDA DE CONFIANZA EN LA
Problema
EMPRESA TRANSPORTADORA

PASAJEROS PASAJEROS
Efectos
HERIDOS O MUERTOS LLEGAN TARDE

Problema central
FRECUENTES ACCIDENTES

CONDUCTORES VEHÍCULOS MALAS

IMPRUDENTES CONDICIONES
Causas
VEHÍCULOS CALLES
OBSOLETOS MAL ESTADO
 ¿ES CIERTO O FALSO?

La causa y el efecto están separados y el

efecto se produce después de la causa

Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos

El efecto sigue a la causa en espacio y

tiempo
Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después

El efecto no es proporcional a la causa

Verdadero.- Hay causas muy insignificantes

¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y
reducen los tiempos de ciclo de sus procesos
internos?
Personal competente y motivado

¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del

cliente?
Procesos efectivos

¿Cómo una empresa logra incrementar las

utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la
inversión?
Con clientes satisfechos y rentables

¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el

cumplimiento de la gestión empresarial?
Análisis de estados financieros
 “Unos recursos humanos adecuadamente formados,
motivados y comprometidos ...

... Facilitan la creación de ...

Cadena Causativa

... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...

... Inducen a la captación de ...

... Clientes fieles y rentables que ...

... Producen beneficios y generan ...

... Unos resultados financieros satisfactorios “

1. Capacidad de profundizar en
el porque de las cosas y las
situaciones

2. Conocer y saber interpretar

todos los factores que afectan
un sistema (empresa)

3. Tener una visión integral del

problema al generar una
solución o hipótesis
sistemita:

Causa: Situación Actual

Efecto: Consecuencias
 Aplicando pensamiento sistémico

El enlace se construye sobre los cuatro ejes

de la estrategia empresarial (perspectivas del
BSC), establecidas con anterioridad
El punto de inicio para el planteamiento es
partir del factor de riesgo más importante
(debilidades y/o amenazas) y y se soporta en
los factores clave (oportunidad del entorno y
fortalezas internas)
Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o
afirmaciones como POR QUE... SI PASA
ESTO ENTONCES...
Establecido el problema a solucionar y sus
causas, estos se convierten en objetivos de
resultado en la solución sistémica
 ¿Por que nuestro
FINANZAS CASH FLOW
flujo de caja esta MEJORAR
SANAS DEFICIENTE FLUJO DE CAJA
deficiente?

Ha disminuido el Aumentar volumen y

volumen de ventas y numero de clientes
CLIENTES ¿Por que las ventas clientes
SATISFECHOS han disminuido? Disminuir
Incremento de reclamos reclamos

¿Por que la calidad Deficiente calidad del

producto Mejorar
PROCESOS del producto es calidad del
Cumplir
EFECTIVOS inferior al de la estándares
No hay cumplimiento de producto
competencia? estándares

¿Por que no Desarrollar

No hay control de competencias en
PERSONAL tenemos personal control de calidad
COMPETENTE calificado para el calidad
control de calidad? SOLUCIÓN
 Mejorar eficacia
en cartera
FINANZAS
Mejorar rotación
SANAS de inventarios

CLIENTES Fortalecer lealtad

SATISFECHOS Hacer entregas de clientes
plenas satisfacción

PROCESOS Controlar Disminuir ciclos Optimizar estructura

EFECTIVOS inventarios de despachos de bodega

Disminuir Entrenar en
PERSONAL Actualizar
rotación clasificación y control
COMPETENTE de personal de inventarios software
Como herramienta de medición en
la gestión estratégica
 + 2.000
BSC
Sistema de Gestión
2.000 Estratégico

1.996 Sistema de Gestión

1.992 Sistema de Medición

1.990 Reingeniería

1.980 Calidad Total

1.970 Dirección Objetiva

 Es una herramienta de gestión estratégica que
traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un
conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y
MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO
PERSPECTIVAS INTEGRADAS:

FINANCIERA Hay varias

CLIENTE perspectivas,
PROCESOS INTERNOS pero estas son
APRENDIZAJE Y DESARROLLO las más
importantes

Debe ser utilizado como un sistema de información y

aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el
corto y largo plazo
 Visión DEL NEGOCIO

BSC
SALUD
ESTRATEGIA
FINANCIERA

CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO

EMPLEADOS EMPODERADOS
 VISIÓN/MISIÓN
OBJETIVO INICIATIVAS
ESTRATEGIA

Indicador Indicador
Impacto Inductor
KPI Driver

CATEGORÍAS

OBJETIVOS INDICADORES

OBJETIVO: Aquello que queremos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el

conseguir objetivo se ha cumplido
INICIATIVAS: Acciones tomadas para INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos
intentar cumplir los resultados propuestos hecho lo que teníamos que hacer
 Perspectiva
Financiera
Crecer los ingresos por Ventas
El BSC identifica
donde se construye
y destruye el valor

Indica donde
Perspectiva canalizar Perspectiva
A. y Desarrollo adecuadamente los Cliente
Aumentar la productividad recursos Lograr satisfacción
por empleado del cliente
Identifica donde se
requieren acciones
correctivas

Diseñar productos de calidad

Perspectiva
Procesos Inter.
El Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral
(CMI), es la representación en
una estructura coherente de la
estrategia del negocio a través
de objetivos claramente
encadenados entre si, medidos
con los indicadores de
desempeño y gestión, sujetos
al logro de unos compromisos
(metas) determinados y
respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
 Aspecto clave para la formulación de la
PERSPECTIVA DIMENSIÓN
estrategia

OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos

LOGRO
ESTRATÉGICO lograr, lo que estamos persiguiendo

MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y

ENLACES
CAUSA EFECTO mostrados gráficamente

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATÉGICO alcanzado el objetivo estratégico LOGRO

META Valor del indicador en un tiempo dado VALOR

VECTOR Un conjunto de objetivos estratégicos del RAMAL /

ESTRATÉGICO mapa de enlaces SEGMENTO

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día

ESFUERZO
INICIATIVAS a día que apuntala al logro de uno o varios
EXTRA
objetivos estratégicos
COMPONENTES Visión:
Donde y como
ESENCIALES : queremos ver la
empresa en un
futuro definido?
Estrategia:
Que haremos para llegar
allá?
Diagnostico situacional:
Que necesitamos “monitorear y hacer
bien” para cumplir las estrategias?
Que metas precisamos alcanzar para
cumplir el objetivo?
Indicadores claves de desempeño:
(Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de
desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -)
Comò evaluamos nuestra gestión?

El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar

definida para poder aplicarla
“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son
propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras
formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo
exceda a la suma de las partes”

MISIÓN
Por que existimos?
VALORES
En que creemos? BSC
1. Tenemos un buen
VISIÓN enfoque estratégico?
Donde queremos estar en el futuro? 2. Estamos abordando lo
ESTRATEGIA critico y lo clave?
Cual es nuestro direccionamiento? 3. Estamos generando
resultados sostenibles?
FACTORES DE ÉXITO
Sabemos que es lo critico y lo clave del negocio
OBJETIVOS E INDICADORES
Que queremos lograr? Vamos bien?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTO
Que debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES

Que debemos hacer?
Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación
Dimensiones del BSC
Las dimensiones del CMI permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo; entre los resultados deseados y los
inductores de actuación de esos resultados

La multiplicidad de inductores en un BSC

integral contiene una unidad de propósito,
ya que todas las medidas están dirigidas
hacia la consecución de una estrategia
integrada
 PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

¿Cómo deberíamos ¿En que procesos

aparecer ante nuestros debemos ser
accionistas para tener excelentes para
éxito financiero? satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

¿Cómo deberíamos ¿Cómo mantendríamos

aparecer ante nuestros nuestra capacidad de
clientes para alcanzar cambiar y mejorar para
nuestra visión? alcanzar nuestra
visión?
 PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

“Para lograr éxito financiero, cómo “Para satisfacer a los clientes y

debemos aparecer frente a los accionistas, cuales procesos deben
accionistas” ser excelentes”
1. ¿Cuales son los resultados 1. ¿Cuales son los procesos y
económicos y financieros factores críticos?
esperados? 2. ¿Qué procesos debemos
2. ¿Estamos generando valor mejorar? y ¿Qué nuevos
empresarial? procesos deben implantarse?

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

“Para lograr nuestra visión, cómo “Para lograr nuestra visión como
debemos estar frente a nuestros sostenemos nuestra habilidad para
clientes” cambiar y mejorar”
1. ¿Cumplimos con sus 1. ¿Cómo podemos seguir
expectativas? mejorando y creando valor?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor 2. ¿Qué competencias en nuestro
para nuestros clientes? personal se requieren
asegurara?
 Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y
clasifíquelos según su dimensión:

1. Penetrar nuevos mercados

2. Desarrollar el mercado actual PERSPECTIVA PERSPECTIVA
3. Lograr la excelencia en el servicio FINANCIERA CLIENTE
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidelizar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
4 5 1 6
8. Incrementar rentabilidad 8 15 12 16
9. Desarrollar habilidades de negociación
10.Innovar comunicación con el cliente PERSPECTIVA PERSPECTIVA
11.Desarrollar nuevos productos PROCESOS APRENDIZAJE
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribución
2 3 10 11 7 9
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportación
13 14 17
17.Desarrollar venta cruzada
Son los propósitos centrales que definen el
direccionamiento, el crecimiento, nivel de
competencia y rentabilidad de la empresa

Constituye el eje central que define la

hipótesis de la estrategia de la empresa

Se expresan de una forma global (macro) y se

mide su cumplimiento de acuerdo al indicador
y la meta global determinados por la alta
dirección de la empresa
Ejemplo:
• Disminuir gastos de operación
• Aumentar la participación en el mercado
• Mantener la productividad del personal
 VISIÓN COMPARTIDA
Abril 2.007
Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas
informales, con amplia solidez financiera y un talento humano
competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por
conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y
consolidados a nuestros proveedores

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Equilibrar el cash flow
• Incrementar ingresos (ventas)
• Controlar costos operacionales
• Mejorar rotación de inventarios
PERSPECTIVA INTERNA
• Lograr estándares de diseño superior
• Diferenciar productos actuales
• Consolidar outsourcing

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

• Incrementar PM • Mantener personal competente
• Centrarse en clientes VIP • Ampliar conocimientos tecnológicos
• Aumentar satisfacción (clientes – canales) • Mejorar productividad del personal
• Desarrollar alianzas • Aprender a innovar constantemente
 MAPA ESTRATÉGICO
EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.

Mejorar Controlar
FINANZAS Incrementar Equilibrar
Rotación de costos
SANAS ingresos Cash flow
inventarios operacionales

CLIENTES Incrementar
Desarrollar Centrarse en Aumentar
SATISFECHOS participación en
alianzas clientes VIP satisfacción
el mercado

Lograr estándares Diferenciar

PROCESOS Consolidar
de desempeño productos
EFECTIVOS outsourcing
superior actuales

PERSONAL Ampliar Mantener Aprender e

Mejorar
COMPETENTE conocimiento personal innovar
productividad
tecnológico competente constantemente

Equipos ProductivosEstándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible

 ¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS
SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS?
La perspectiva financiera:
• Define el desempeño financiero
• Es el objetivo final de las otras perspectivas
• Nos proporciona los indicadores de resultado
• Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la
organización
• Traduce la dirección estratégica en valor
• Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras
perspectivas

Ejemplos de objetivos estratégicos

 Incrementar ventas por segmento

 Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos
 Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones
 Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente
 MEJORAR EL EVA

Crecimiento Reducción Uso optimo

de los ingresos de costos de los activos

• Ventas • Incremento de la • Control ciclo de

• Inversiones productividad caja
• Nuevos • Utilización de
• Costos unitarios activos
proyectos
• Gastos • Control de
• Venta de activos
operativos activos
• Valorizaciones
• Productividad improductivos
• Emisión de • Control del ROÍ
acciones de los procesos permanente
 ¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
La perspectiva del cliente permite:
• Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales
queremos competir
• Enfocar los objetivos hacia los clientes
• Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado
(propuesta de valor)
• Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación
de valor para el cliente

Ejemplos de objetivos estratégicos

 Aumentar la participación de mercado

 Elevar el nivel de satisfacción del cliente
 Eliminar los clientes que no sean rentables
 Mejorar la imagen institucional
 Disminuir la deserción de clientes
 Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio
 Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes
 CUOTA DEL MERCADO
Refleja la proporción de ventas, en un
mercado dado (en términos de
números de clientes, dinero gastado
o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocios

INCREMENTO DE CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES

Mide, en términos
absolutos o relativos, la
tasa en que la unidad de
negocios atrae o gana
nuevos clientes o negocios
Mide el beneficio neto de un
cliente o de un segmento,
después de descontar los
únicos gastos necesarios
para mantener ese cliente
Sigue la pista, en términos
relativos o absolutos, a la
tasa que la unidad de
negocios retiene o
mantiene las relaciones
con sus clientes

SATISFACCION DE CLIENTES
Evalúa el nivel de
satisfacción de los clientes
según unos criterios de
actuación específicos
dentro de la propuesta de
valor añadido
 ¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES?
En esta perspectiva se debe:
• Identificar los procesos críticos
• Identificar mejoras a sistemas actuales
• Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro
• Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el
largo plazo
• Como se traducen las decisiones en las operaciones internas
de la empresa

Ejemplos de objetivos estratégicos

 Manejar ecológicamente los residuos
 Disminuir el porcentaje de devoluciones
 Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos
 Disminuir el tiempo de fabricación
 Mejorar el servicio de mantenimiento
 Mejorar la atención de quejas y reclamos
 EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA
CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS

Crear el
Identificar producto o Elaborar Entregar Necesidades
Identificar Servicio
necesidades servicio producto o producto del cliente
mercados al cliente
de clientes servicio o servicio satisfecho
diferido

Procesos de Procesos de Procesos de Servicio

Innovación Operaciones Postventa
Incluye tanto la Se refiere a la fabricación y Se refiere al servicio que
identificación de nuevas entrega de los productos se da al cliente luego de
necesidades o mercado servicios. haber recibido el
como el diseño y Comienza desde que se producto/servicio. Incluye
desarrollo de los recibe el pedido de un actividades como atención
productos/servicios para cliente hasta que el a reclamos, servicio de
satisfacer los mismos producto/servicio llega a mantenimiento, cobertura
las manos del cliente de garantía, procesamiento
de pagos, etc.
 CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS
CLAVES
EMPRESA ABC S.A.

La cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y

secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena
de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución,
marketing y ventas, y servicio al cliente

Centrarse en Incrementar Desarrollar

clientes VIP satisfacción alianzas

CLIENTE Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio CLIENTE

 ¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA
HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR?
Esta perspectiva:

• Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo

plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades
competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana
• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las restantes perspectivas
• Variables relevantes:
Capacidades de los empleados
Capacidades de los sistemas de información
Motivación, empowerment y coherencia de objetivos
Ejemplos de objetivos estratégicos
 Adecuar las competencias de las  Elevar el nivel de satisfacción de los
personas con la requerida para cada empleados
cargo  Mejorar el clima organanizacional
 Mejorar la oportunidad con que se  Vincular el sistema de compensación con
recibe la información de los clientes el nivel de desempeño
 Disminuir el nivel de rotación
 CONOCIMIENTO

RETENCIÓN PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO DEL EMPLEADO

SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO

Competencias Infraestructura Clima

personales tecnológica laboral
 CLIENTES
¿Los objetivos e
indicadores de los
clientes reflejan la
proposición de valor que
seguiremos para lograr
las metas financieras?

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Los objetivos e ¿Hemos identificado los
indicadores financieros procesos internos clave
describen como daremos en que nos debemos
satisfacción a las destacar para cumplir con
expectativas de los las expectativas de los
accionistas?
accionistas y clientes?

APRENDIZAJE
¿Los objetivos e indicadores
de los empleados describen
las habilidades, la estructura
de información y la
coordinación que os permite
destacarnos en nuestros
procesos?
 Los mapas deben proyectarse
a mínimo a cinco (5) años

“Mapa Estratégico”
Es el medio para describir, medir y alinear los
activos intangibles para un desempeño superior
 MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS
FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA

1 Trasladar la 5 Liderazgo
Estrategia Ejecutivo

1. Misión/Visión 1. Patrocinio del Líder Estratégico

2. Mapa Estratégica Cinco (5) principios 2. Equipo Ejecutivo Empoderador
3. Balanced Scorecard 3. Necesidades del Cambio
4. Metas de organizaciones 4. Visión Estratégica
5. Iniciativas Focalizadas 5. Nueva Ruta de manejo
En la estrategia

2 Alineación de la 4 La Estrategia un
Estrategia Proceso Continuo

1. Rol del Corporativo 1. Ligando el Presupuesto

2. Corporativo - 3 La Estrategia
3. Servicios Corporativos Trabajo de Todos
4. Socios Externos
1. Conocimiento Estratégico
2. Alineación de Metas
3. Ligando a Incentivos
2. Ligando la gerencia Operativa
3. Reuniones de Gerencia
4. Sistema de Feedback (softw)
5. Proceso de Aprendizaje
 Una vez definidas las perspectivas de
medición, se inicia la construcción del
mapa Estratégico, para describir y
concatenar los principales aspectos de la
Estrategia Corporativa

El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano

y largo plazo

C orto: Es ayer y nos lo da la parte

financiera
M ediano: Es hoy y depende de los procesos y los
clientes
L argo: Es mañana y se obtiene del
aprendizaje
“Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y
de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución.
Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus
trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización”

Robert Kaplan

¿Cuando no sabemos para donde vamos?,

¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos
preguntamos hacia donde vamos?

¿Qué hacemos en ese

momento?
 Crear Valor
FINANZAS Crecimiento Rentabilidad
Objetivo Objetivo
CLIENTES

Objetivo Objetivo

Proposición de valor cliente

Crecimiento... ... Rentable...
PROCESOS

Objetivo Objetivo Objetivo

APRENDIZAJE

Objetivo Objetivo ... Sostenibles con

buenos cimientos...
Solidez
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
 PERSPECTIVA FINANCIERA

Sostener valor No.1 Los Indicadores

para el accionista
Financieros,
Financieros proveen lo
Crecimiento de
tangible de la creación de
Productividad
Ingresos valor

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

No.2 Las Propuestas de
Atributos Valor para el cliente,
Productos / Relaciones Imagen
Servicios definen las fuentes de
valor

PERSPECTIVA DE PROCESOS No. 3 Los Procesos del

Negocio,
Negocio crean valor para
Gerencia de Gerencia de Procesos
Procesos Procesos
Procesos de
Regulativos los clientes y accionistas
Innovación
Operacionales Con el cliente Sociales

No. 4 Los Activos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Intangibles,
Intangibles tienen que
alinearse con la
Capital Humano estrategia
Capital de Información No. 5 Las Relaciones
Causa y Efecto,
Efecto definen
Capital Organizacional
la lógica para convertir
los activos Intangibles en
resultados Tangibles
 ¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
Describe como la organización crea valor para sus Stakeholders

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el
Accionista a largo plazo
Fortalecernos para
Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor
de costos utilización de activos
crecer con para
de ingresos
el los
cliente
clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Propuesta de valor para los clientes La intención de lo que
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad se quiere,
Servicio se contempla
Colaboración Marca en
estos cuatro pasos
Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales
Atributos del
• Abastecimiento • Selección • Oportunidad de ID • Medio Ambiente
Que debo hacer Dinamismo y Mantiene
Los valores intangibles
producto o
• Producción • Retención • Portafolio ID • Seguridad y Salud
• Distribución para los demás
• Adquisición flexibilidad
• Diseño y Desarrollo • Empleo la imagen
de la organización
• Gerencia delservicio
Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)

Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
GRACIAS