KAIZEN

KRCC IMPLEMENTATION
June 2004
CONCEPTOS
 Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas
las personas.

 La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea

laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el
mejoramiento continuo.

 Kaizen son pequeños mejoramientos continuos pero

incrementales.

 Kaizen esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

QUE CUBRE?

KAIZEN
•Orientación al cliente •Sistema Integrado

•TQC (calidad Total) •Mejoramiento de calidad

•Círculos de calidad •Just-in-time

•Sistema de sugerencias •Cero defecto

•Automatización •Comités de calidad

•Disciplina de trabajo •Six sigma

•TPM (Mantenimiento •Desarrollo de nuevos

productivo total) productos
QUE ES?
 Kaizen reúne y utiliza todas las técnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una
actividad de sentido común y de bajo costo, orientada a la administración del proceso en
forma continua.
Innovación

Tiempo
Estrategia Kaizen
 Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

 Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado será mejor).

 Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

 Primero la calidad (Seguridad) después el profit.

 Hablar con datos (adiós a las percepciones).

 El proceso siguiente es el cliente.

Principales sistemas Kaizen
 Sistemas de Gestión de la calidad integral

 Sistemas de mantenimiento total

 Políticas de gestión

 Sistemas de sugerencias

 Actividades de grupos pequeños

Como participamos?
Gerencia
Determina introducir el KAIZEN
como una estrategia
corporativa.
Provee el soporte y las
directrices para el
KAIZEN, distribuyen-do
los recursos.
Establecimiento de Políticas
para el KAIZEN y metas
en todos los niveles.
Verifica las metas KAIZEN a
través de la Políticas
estratégicas y auditorias.
Construye sistemas,
procedimientos y
estructuras conducentes
al KAIZEN.
Subgerencia y Jefes Supervisores y Jefes Trabajadores
de áreas de grupo
Extensión e implementación de Usar el KAIZEN en roles Enganchar con KAIZEN a
las metas KAIZEN seña- funcionales. través del sistema de
ladas por la Gerencia a sugeren-cia y actividades
través de las políti-cas Formula planes KAIZEN y de los grupos pequeños.
estratégicas y la gestión provee guías a los
cross-funcional. trabajadores.
Usa KAIZEN en capacidades Mejora la comunicación con los Practica disciplina en el taller.
funcionales. trabajadores y mantienen
la moral alta.
Establece, mantiene y mejora Soporta las actividades de los Engancha con su desarrollo
los estándares. pequeños grupos (tales continuo y comienza a
como círculos de calidad) ser un mejor resolvedor
y el sistema individual de de problemas.
sugerencias.
Hace a los empleados Introduce disciplina en el Taller. Intensifica las habili-dades, la
concientes de KAIZEN a experiencia y el
través de intensivos rendimiento en el trabajo
programas de con educación cruzada.
entrenamiento.
Ayuda a los empleados a desa- Provee sugerencias KAIZEN.
rrollar habilidades y
herramientas para
resolver problemas.
Que se busca con Kaizen?
 El éxito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores están
orientados al proceso y no solo a los resultados.

 Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:

 Disciplina
 Tiempo de administración
 Desarrollo de habilidades
 Participación e involucramiento
 Moral
 Comunicación

 En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es

decir, al desarrollo de largo plazo.
Estándar?
 El estándar debería comprometer a cada uno de los involucrados en el
proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el
estándar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estándar tiene las
siguientes características:

 Nivel de autorización y responsabilidad individual.

 Transmitir la experiencia individual a la próxima generación de trabajadores.
 Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organización.
 Acumulación de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la
organización.
 Implementar el conocimiento desde un taller a otro.
 Disciplina.
El punto de partida del KAIZEN?
 El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la
gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato,
identificando “la pérdida” (Muda) en los movimientos de los
trabajadores.

 De hecho este es uno de los puntos mas difíciles de identificar, ya que

tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la
secuencia del trabajo.

 Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de

que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las
máquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los
sistemas y procedimientos.

 Según los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los

managers.
Proceso de Producción
 Las típicas pérdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos
son:

 Sobreproducción.
 Pérdida de utilización de la maquinaria.
 Pérdidas envueltas en el transporte de unidades.
 Pérdidas en procesamiento.
 Pérdidas en la toma del inventario.
 Pérdidas de movimiento.
 Pérdidas en la forma de unidades defectuosas.
Just in Time
 Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su
administración a “Just in Time”.

 Este concepto tiene las siguientes ventajas:

 Menores tiempos de demora.
 Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.
 Reduce el inventario.
 Mejor balance entre diferentes procesos.
 Clarificación de problemas.

 “Jidohka” mecanismo que detiene las máquinas cuando un problema

ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la
“Recurrencia”. KRCC tiene el SGI.
Ciclo (PDCA) de solución de
problemas
Cuál? Definición del Problema

Análisis del Problema

Plan Porqué? Identificación de causas

Cómo? Planeación de Mediciones

Hacer Implementación

Revisar Confirmación del resultado

Acción Estandarización
Grupo-orientado al KAIZEN
 Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que
el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver
una tarea en particular.

 Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el

uso de herramientas estadísticas y analíticas.

 El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

 Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el

adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y
apropiado soporte de los managers.
Grupos Pequeños
 Las actividades de los grupos pequeños pueden ser definidas como
informal.

 Grupos Pequeños voluntarios y organizados dentro de la compañía

pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:

 Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido

de equipo.
 Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor.
 La comunicación entre trabajadores y administradores, como también entre
trabajadores de diferentes edades, es mejorada.
 La moral es altamente mejorada.
 Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan
una actitud mas cooperativa.
 El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberían
ser dejados para los manager.
 La relación trabajador-manager es altamente mejorada.
Círculos de calidad (QC)
 QC es definido como un grupo pequeño que voluntariamente desarrolla
control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El
grupo pequeño esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como
parte del amplio programa de control de la calidad de la compañía, auto-
desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro
del taller.

 El primer QC comenzó en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas

de 800 círculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.
 Con una participación del 85% en ventas y servicios y un 95% en la
fábrica.
 Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al año.
Los 5 pasos del Housekeeping
KAIZEN
 Paso 1 seiri (Clasificar)
 Trabajos en proceso.
 Herramientas innecesarias.
 Maquinaria no usada.
 Productos defectuosos.
 Papeles y documentos.
 Paso 2 seiton (Ordenar)
 Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.
 Paso 3 seiso (Limpiar)
 Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
 Paso 4 seiketsu (aseo personal)
 Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su
persona.
 Paso 5 shitsuke (autodisciplina)
 Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.
Las 3 MU de las actividades
KAIZEN

Muda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad)

1.- Trabajadores. 1.- Trabajadores. 1.- Trabajadores.
2.- Técnica. 2.- Técnica. 2.- Técnica.
3.- Método. 3.- Método. 3.- Método.
4.- Tiempo. 4.- Tiempo. 4.- Tiempo.
5.- Instalaciones. 5.- Instalaciones. 5.- Instalaciones.
6.- St y Herramientas. 6.- St y Herramientas. 6.- St y Herramientas.
7.- Materiales. 7.- Materiales. 7.- Materiales.
8.- Volumen de Producción. 8.- Volumen de Producción. 8.- Volumen de Producción.
9.- Inventario. 9.- Inventario. 9.- Inventario.
10.- Lugar. 10.- Lugar. 10.- Lugar.
11.- Forma de pensar. 11.- Forma de pensar. 11.- Forma de pensar.
Que Preguntarse.
Quien?
1.- Quien es?
2.- Que esta haciendo?
3.- Quien debería de estar
haciéndolo?
4.- Quien mas puede
hacerlo?
5.- Quien esta haciendo las
3M?
Cuando?
1.- Cuando hacerlo?
2.- Cuando esta hecho?
3.- Cuando debería hacerse?
4.- En que otro momento
debería ser hecho?
5.- En que otro momento
debería de hacerse?
6.- Hay algún momento de
3M?
Que? Donde?
1.- Que hacer? 1.- Donde hacerlo?
2.- Que esta bien hecho? 2.- Donde esta hecho?
3.- Que mas puede ser 3.- Donde debería ser
hecho? hecho?
4.- Que mas debería de 4.- Donde mas puede ser
hacerse? hecho?
5.- Que 3M se están 5.- Donde están las 3M
haciendo? haciéndose?
Porque? Como?
1.- Porque el lo hace? 1.- Como hacerlo?
2.- Porque hacerlo? 2.- Como esta hecho?
3.- Porque hacerlo ahí? 3.- Como debería ser
4.- Porque hacerlo hecho?
entonces? 4.- Puede este método ser
5.- Porque hacerlo de esta usado en otras áreas?
manera? 5.- Hay alguna otra manera
6.- Hay algún 3M in la de hacerlo?
manera de pensar? 6.- Hay algún 3M en el
método?
Máximas I
 Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma
encontrará la real causa del problema, qué les interesa solucionar.
 Los sistemas de gestión y calidad comienzan con entrenamiento y
terminan con entrenamiento.
 La administración cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas
Kaizen.
 Cada vez que tome una decisión siga el Ciclo PDCA.
 Cuando haga el Plan, use las herramientas estadísticas tales como
Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de
control, Diagramas de dispersión, gráficos, hojas de control, etc..
 El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o
posición, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en
su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la próxima vez. El progreso
es imposible sin la habilidad de admitir los errores.
Máximas II
 Los círculos de calidad no solo estudian los problemas técnicos, sino
que también dirigen su atención a los temas de Seguridad y a la forma
de resolverlos.
 Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos
innecesarios que ellos hacen.
 Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados
(paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o
sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o áreas.
 En resumen, al tratar de maximizar la satisfacción del cliente al mejorar
la calidad del producto (servicio) automáticamente lidera el
mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.
Resumen KAIZEN
 Los métodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son
variadas, sin embargo, lo mas importante es:

 Partir de los temas operacionales mas fáciles (MUDAS).

 Identificar claramente el o los problemas.
 Involucrar a todos en la línea, vertical y horizontalmente.
 Use un método científico, elimine las percepciones.
 Incentive el sistema de sugerencias.
 Incentive la formación de pequeños grupos.
 Esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU TIEMPO

DEDIQUELO.