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Institut de Formation

INSTITUT DE FORMATION

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Session de préparation à l’examen de
certification PMP

Project Management
Framework

Version 2.0 - Août 2005


Institut de Formation

Project Management Framework

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Introduction générale
• Objectifs et plan de formation
• Le PMI et la certification PMP®
Project Management Framework
1. Definitions
2. Project Management Context
• Project Life Cycle
• Project Environment
• Organizations
• Processes and process groups
3. Professional Responsibility

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Introduction

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Objectif des sessions
• Formation en management de projet
• Terminologie PMI
• Préparation à l’examen
Suggestion de plan de préparation
• 8 sessions par groupe de 2 jours – 1 mois de pause
• Révisez entre chaque groupe de sessions
• Prévoir ~ 50 heures d’étude personnelle
• Apprenez la liste des processus par cœur

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Introduction

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Le PMI
• Association créée en 1969 pour valoriser le métier du management de
projet
• A la base de la norme ISO 10006 (management de la qualité appliqué à
la gestion de projet)
• Aujourd’hui la plus grande organisation non commerciale dans le
domaine de la gestion de projet : 210.000 membres dans 158 pays
• Présent dans tous les secteurs d’activité, et en particulier :
• Service informatique (20%), Constructeurs et éditeurs (19%),
• Finance (9%), Conseil en management (9%), Télécoms (9%)
• Dans chaque pays, le PMI dispose d’un “chapitre” national, dont le
chapitre de France qui comporte plusieurs antennes régionales.
• 130.000 PMPs (environ 1000 en France)

en nov. 2005, soit +30% par rapport à 2004


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Introduction

Project Management Framework


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Introduction

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Le PMBOK
• What is the PMBOK ?
• An integrated body of knowledge encompassing
generally accepted good project management
practices

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PMBOK p.13
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Introduction

Project Management Framework


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Introduction

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Contenu du cours
• Les éléments du management d’entreprise non couverts
par le PMBOK® mais sujets à des questions d’examen :
• La responsabilité professionnelle (code d’éthique)
• Théories organisationnelles
• Leadership et communication
• Négociation, résolution de conflits

• Révision des bases du management de projet


• Analyse financière de projet
• Élaboration d’un WBS
• Méthodes de décision en gestion de projet

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Introduction

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Plan de formation

• Jour 1
• Introduction - 1 h
• Project Management Framework - 4 h
 Definitions
 PM Context
 Professional Responsibility
• Project Integration Management - 1 h
• Jour 2
• Project Integration Management - 3 h
• Project Scope Management - 3 h

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Introduction

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Plan de formation (suite)
• Jour 3
• Project Time Management - 4 h
• Project Cost Management - 3 h
• Jour 4
• Project Financial Assessment - 2 h
• Project Communications Management 5 h

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Introduction

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Plan de formation (suite)

• Jour 5
• Project Quality Management - 4 h
• Project Human Resource Management - 3 h
• Jour 6
• Project Human Resource Management - 3 h
• Project Risk Management - 4 h

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Introduction

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Plan de formation (suite)

• Jour 7
• Construire un WBS - 3 h
• Project Procurement - 4 h
• Jour 8
• Examen blanc - 4 h
• Correction / Stratégie de préparation - 3 h

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Introduction

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Processus de certification
Suivre min. 35 heures de cours auprès d’un organisme accrédité
S’inscrire comme membre du PMI (PMI Membership)
Remplir le dossier d’éligibilité pour l’examen (PMP Credential Handbook)
Attendre la prise en compte du paiement, le courrier d’éligibilité, et un
éventuel audit de votre dossier
Prendre un rendez-vous avec Thomson Prometrics pour passer l’examen
avec l’identifiant fourni dans le courrier d’éligibilité
PMP
®

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Introduction

Project Management Framework


http://www.2test.com
L’examen

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Introduction

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L’examen
• QCM 200 questions – 4 heures
• Poids des questions :
• Initiating the Project 11%
• Planning the Project 23 %
• Executing the Project 27 %
• Monitoring and Controlling the Project 21 %
• Closing the Project 9%
• Professional and Social Responsibility 9%
• Note de passage : 106 / 175 = 60,6%
(25 questions ne comptent pas)

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Introduction

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Votre dossier d’éligibilité
• 4500 heures de gestion de projet
(36 mois non concurrents)
• Distribuées sur les 44 processus
• Contacts demandés
• 10% des dossiers sont audités
• 35 heures de formation en gestion de projet
• Truc: Commencez à compléter votre dossier dès
maintenant

Lire attentivement les instructions de rédaction ALTIOR

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Definitions

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What is a project ?
1. A project is temporary
• Has definite beginning and end
• No duration implied

1. Creates unique product or service


2. Because the product of the project is unique its
characteristics must be progressively elaborated
• Scope of the project should remain constant even
as the product’s characteristics are progressively
elaborated
PMBOK p.5

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Definitions

Project Management Framework


Risk

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Definitions

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Project Management
• Application of knowledge, skills, tools and techniques
to activities to meet project requirements through the
use of processes.

• Projects are managed by teams and must deal with


competing demands for scope, time, cost, risk and
quality; stakeholders with different needs and
expectations; identified requirements

• Management by projects vs. project management

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Definitions

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Project Knowledge Areas

Integration Scope Time

Cost Quality Human resources

Communications Risk Procurement

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Definitions

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Scope : Boundaries / Changes
• How are we going to assess ? Who will approve ? Manage ?

Time : Schedule
• Which objectives ? What way ?

Cost : Budget estimating and tracking


• Who ? How ?

Quality : Level of accuracy


• Reporting to whom ? Who is responsible ? Of what ?

Risk : Identification of Threats & Opportunities


• Actions to implement
• Warning Systems

Human Resources
• Who ? When ? Competencies ? Responsibilities ?

Contract - Procurement
• With whom ? How ? What type of contracts ?

Information - Communications
• To whom ? When ? What kind of

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Definitions

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Risks
Probability,
impact & actions Procurement
Outsourcing
Quality
Do the right thing right
Communications
Information System

Cost
Budget, value, control
Human Resources
Productivity & efficiency

Time
Scope
Schedule, value, control
Needs, objectives and specs

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Definitions

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Programs
• Group of projects managed in a coordinated way to
obtain benefits not available from managing them
individually

Project Portfolio Management


• Selection and support of projects or programs
• May be performed by a Project Management Office
(PMO)
• Guided by the organization’s strategic plan

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Definitions

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H
Project types 2 3
T
0: Regular changes on organization’s lives. 0 1

1: Technically complex but not subject to relationship issues


2: Subject to relationship issues but no technical complexity
3: But complex from a technical and people views.

and strategy …
• market demand, organizational need, customer request,
technological advance, legal requirement, etc..

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Definitions

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Project Stakeholders
• Individuals and organizations actively involved in the
project or whose interest may be affected

• They may be positively or negatively affected by the


project’s outcome

• They can (and will) exert influence on the projet

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Definitions

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Key Stakeholders
• Project Manager
• Customer
• Paying
• Using
• Performing organization
• include subcontractors (and suppliers)
• Team member (include management team)
• PMO
• Sponsor
• Other organizations, lobbies, influencers

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Definitions

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PMO
Organizational Unit to centralize and coordinate the management
of projects under its domain

• provides support functions


• training, software, policies & procedures
• methodologies and templates
• centralized configuration management and risk mgt
• makes recommendations and / or decisions on projects
• selects and coordinates personnel on projects
• monitors projects
• timelines and budgets
• coordination of quality standards
Project Objectives (PM) ≠ Enterprise & Organizational objectives (PMO)

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Definitions

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The process of establishing clear and achievable objectives, measuring their
achievement, and adjusting performance in accordance with the results of the
measurement is called:

A Strategic planning.
B Contingency planning.
C Detailed planning.
D Management by objectives

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Project Life Cycle

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Definition
Phases tha t conne ct the b egin nin g of a project to its e nd

De pends on the indu stry a nd pro ducts, organizations…


Su bprojects can have distin ct project life cycles
≠ Pro duct life cycle (cf. operation s, upg rade p rojects , divestmen t…) !



Organizational Points of Control


Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Project

Level
of effort
Time

See figure PMBOK p.24

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Project Life Cycle

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Common characteristics

• Phases are generally sequential and defined by a


technical transfer / handoff
• Cost & staffing  

• Risk  and cost of change 


• Stakeholders’s influence 

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Project Life Cycle

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Phases and deliverables
• A phase is marked by completion of a deliverable :
• Tangible work
• Verifiable
• Measurable
• The sequential logic of the deliverables defines the
characteristics of the product in the project life cycle
• Project phase is generally concluded with a review of
work accomplished : close current phase and/or initiate
next

project review ~ phase review ~ phase exits ~ stage gates ~ kill points
~ point of control ~ getting milestones
See figure PMBOK p.23

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Project Life Cycle

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Most project life cycle descriptions have the following characteristics in
common :

A Subprojects, which have their own project life cycle


B A planning and design phase where the product is designed, and where costs
and schedules are worked out
C A correlation between cost and staffing throughout the life of the project
D The same number of phases regardless of the type of project

Project sponsors have the greatest influence on the scope, quality, time and
cost of the project during the :

A Concept phase
B Development phase
C Execution phase
D Close-down phase

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Project environment

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Technological Infrastructure
• Complexity • Communications
• Transfer • Logistics
• Resource availability • Transport

Physical Economic
• Geography • Rate exchange
• Climate • Funding availability
• Ground, air, etc. • Economic factors

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Project environment

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Politico-legal Organizational
• Regulations • Hierarchy
• Political system • Decision chain
• Legal & fiscal systems • Autonomy
• Procedures
Socio-cultural • Relationship with other
• Project compatibility with organizational entities
values • Required collaboration
• Resistance to change • Expected support
• Procedures

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Project environment

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A group of related projects that are managed in a coordinated way that usually
include an element of ongoing activity is called a :

A Major project
B Project office
C Program
D Group of projects

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Project environment

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It is critical to complete a thorough
analysis of the project’s environment
• Key factors
• Current state
• Future state
• Potential impact (positive or negative)
• Plan of action

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Organizations

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2 types of project-based organizations
1. Organizations that performs primarily projects
under contract
2. Organizations adopting management by projects

Questions :
• How is the organization affecting the project ?
• What are the organization’s cultural values ?

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Organizations

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Organizational structures
• The functional organization
• The projectized organization
• The matrix organization
• Weak
• project expediter organization
• project coordinator organization
• Balanced
• Strong

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The functional organization

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Typical structure
Upper Management Project
coordination

Marketing Engineering Logistics

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff


Staff Staff

Staff Staff Staff


Staff Staff

involved staff
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The functional organization

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Main characteristics & advantages
• Resources grouped by area of specialization
1. Mono-functional projects : within function
2. Pluri-functional projects : across functions
• Development of technical excellence
• Clear technical objectives and priorities
• Supervision by specialists
• Synergy among specialists
• Stable relations
• Control of quality and performance
• Team members report to only one supervisor
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The functional organization

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Main inconveniences
• Specialty first, project second
• “Project manager” has very little authority
• Difficulty in coordination between functions
• Nobody responsible for multi-functional projects
• Contribution to overall performance difficult to
measure
• Subordination of the project objectives to the
technical objectives

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The projectized organization

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Typical structure
Project
Coordination

Upper Management

Project Manager Project Manager Project


Manager

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

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The projectized organization

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Main characteristics & advantages
• Operational freedom, autonomy, adaptability
• Project manager fully accountable
• Client-results orientation
• Clear overall responsibility and priorities
• Easier performance evaluation
• Schedule and cost consciousness
• Interdisciplinary contact
• Identification with project : motivation and loyalty
• Clear communication channels with stakeholders

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The projectized organization

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Main inconveniences
• Duplication of facilities and job functions
• No “home” when project is done
• Inability to develop technical expertise
• Less efficient use of resources

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The matrix organization

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Weak Matrix
Upper Management

IS/IT Marketing Engineering

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff Staff Staff

Project
Coordination

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The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Balanced Matrix
Upper Management

IS/IT Marketing Engineering

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

Project Manager Staff Staff


Project Manager Staff Staff

Project
Management

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The matrix organization

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Strong (tight) Matrix
Upper Management

Manager of
IS/IT Marketing Engineering
Project Managers

Project
Staff Staff Staff
Staff Manager

Project
Staff Staff Staff
Staff Manager

Project
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff Manager

Project
Coordination

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The matrix organization

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Main advantages
• Combines advantages of both functional
and project structures
• Project objectives highly visible
• Improved project manager authority
• Trade-off and balance among :
• cost-time-quality
• projects
• Better distribution of information
• horizontally and vertically
• More efficient use of scarce resources

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Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main inconveniences
• Administrative complexity (policies & procedures)
• Staffing requires extensive negotiations
• Team members report to at least 2 supervisors
• Priority conflict between functional managers and PM
• Added complexity to monitor and control

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The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Project manager’s role …
• Responsibility for results
• Liaisons with client & other stakeholders
• Shared responsibility for personnel evaluation and
promotion decisions
• Development of management standards & methods
• Determines “when” and “what”

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The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
… vs Functional manager’s role
• Technical quality of projects
• Development of technical excellence
• Efficient use of department resources
• Personnel management
• Development of technical standards & methods
• Corporate memory
• Determines “who” and “how”

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Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
The project-function interface

Project
manager’s
Functional
authority
head’s
authority

Functional Weak Balanced Strong Project


Structure Matrix Matrix Matrix Structure

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Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main impacts : on organization
• Lateral relations
• Ambiguity and gray areas
• Shared and individual accountability
• Multiple command structures
• Flexibility and adaptability
• Conflicting relations
• Decentralized decision making
• Participative decision making

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 53


Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main impacts : on top management
• Increased need to manage
• power balance between projects and functions
• circulation of information
• decision-making process
• climate or culture

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 54


Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main impacts : on functional managers
• sharing resources
• conflicts with functional priorities
• increased complexity in :
• workload planning
• control
• evaluation
• maintaining “l’esprit de corps” within function

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 55


Institut de Formation

The matrix organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main impacts : on specialized resources
• Insecurity and frustration caused by
• Temporary relations
• Dual command
• Shared responsibility
• Conflicts
• More horizontal communications
• Increased technical interdependencies and project
constraints
• Greater need for compromise
• Sharing of time among various obligations

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Institut de Formation

Project expediter organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Typical structure
Upper Management

IS/IT Marketing Engineering

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff Staff Staff

ext Project
Coordination

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Institut de Formation

Project expediter organization

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Main characteristics
• The expediter provides assistance on an
as-needed basis
• He forwards decision to be made by management

 Fits functional organization and


small projects

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Institut de Formation

Project expediter organization

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Role of the expediter
• Little formal authority
• Staff assistant role
• Makes few decisions on own
• Responsibility lies in assuring timely arrival of materials
and completion of tasks
• Communicate back problems
• Can offer suggestions and recommendations
• Must motivate workers over whom he/she has no authority
• Must persuade those in positions of authority to keep
projects moving

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Institut de Formation

Project coordinator organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Typical structure
Upper Management
Project
Coordination

IS/IT Marketing Engineering

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff

Staff Staff Staff


Staff Staff Staff

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Institut de Formation

Project coordinator organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main characteristics and advantages
• Staff person moved out of regular job reporting to
higher level manager in hierarchy
• Higher authority to assign work to individuals across
range of functional organizations

 Used by top management for


strategic studies

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Institut de Formation

Project coordinator organization

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Main inconveniences
• Shared authority : worker must satisfy two bosses

functional manager still responsible for


performance of workers in the
accomplishment of project activities
• upper level management not ready to cope with problems
arising from shared authority
• line-staff project manager reporting to a division have no
authority over those portions of project in other divisions

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Institut de Formation

Organizations

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Organizational Structure Influences on projects

PM
Organization Functional Matrix Projectized
Type

Project
Characteristics
Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix
Project Manager’s Little or none Limited Low to Moderate to high High to almost
Authority Moderate total
% of personnel Virtually none 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
assigned full time
Project Manager’s Part time Part time Full time Full time Full time
Role
Common Titles of Project Project Project Manager Project Manager / Project Manager /
Role Coordinator / Coordinator / / Project Officer Program Program
Project Leader Project Leader Manager Manager
PM Administrative Part time Part time Part time Full time Full time
Staff

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Institut de Formation

Organizations

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
An authority continuum

Type of organization PM authority

Functional P.M. = has no authority outside function


Matrix P.M. = permanent position outside functional depts;
shares authority with functional heads
Weak

PE P.M. = staff position to functional head;


communication
PC P.M. = staff position to upper management;
authority to assign mandates
Balanced

Strong

Projectized Multi-project P.M. = authority over resources;


sharing resources among projects
Single Project P.M. = exclusive authority over resources

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Organizations (and PM authority)

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A project manager works in a company favoring the weakest authority for the
project manager. The type of organization that holds the project manager to be
the weakest is :

A Projectized organization
B Strong matrix organization
C Weak matrix organization
D Balanced matrix

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 65


Institut de Formation

Organizations (and projects)

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Complex projects, involving cross-disciplinary efforts, are MOST effectively
managed by :

A Multiple lead project managers


B A functional organization
C A strong matrix organization
D A strong traditional manager

A company has signed a contract for new work that is different from work that
they have done before. The company's strategic plan calls for much of this
kind of work in the future. It is important that they be able to bring the correct
shared resources to work on different parts of the contract. The type of
organization that this suggests is a :

A Functional organization
B Contractor organization
C Matrix organization
D Pure project organization

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 66


Institut de Formation

Organizations (and projects)

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The manager of a large corporation wants to sign a contract to build a nuclear
power plant in Botswana several thousand miles away from the home office.
The project will take several years to build and test.
What type of organization will be best for managing this project ?

A Functional organization
B Contractor organization
C Matrix organization
D Pure project organization

A large, complicated software development project is being contemplated by a


large company. The project will be done as part of a company strategic plan.
The project will be multifunctional and will require many of the project team
members to work on multiple other projects during the life of this project. The
best kind of organization to support this project is which of the following ?

A Projectized
B Functional
C Strong matrix
D Weak matrix
Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 67
Institut de Formation

Organizations (and HR)

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A project manager wants to do as much as she can to help in developing her
project team. A key barrier to project team development is which of the
following ?

A Strong matrix management structure


B Major problems that delay the project completion date or budget targets
C Team members who are accountable to both functional and project managers
D Formal training plans that cannot be implemented

A project manager wants to have some of the people trained on his project
team. The project team is working in a balanced matrix organization.
Generally, the approval for this training should come from which of the
following managers?

A Project manager
B Executive manager
C Functional manager
D Human resources manager

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 68


Institut de Formation

Organizations (and Communications)

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There are many ways to organize projects. The persons involved with these
projects have several titles that describe their management responsibilities.
Which of the following titles describes a person that has a PRIMARY
responsibility for communications ?

A Project manager
B Project manager in a strong matrix environment
C Project manager in a weak matrix environment
D Project expediter

Communication barriers are a more frequent source of conflict in matrix and


projectized environments than functional organizations for all the following
reasons EXCEPT :

A Communication is the prime focus of an expediter type of project manager


B Team members are often physically separated in a matrix or project
environment
C There are increased number of levels of authority in a matrix or project
environment
D Team members are often separated in the timing of their contributions to a
matrix or project environment

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 69


Institut de Formation

PM Processes

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Definitions
• Project management is considered as a number of
inter-linked processes
• It is an integrative endeavor
• A process is a series of actions bringing about a result
(value)
• A process is described by its inputs, outputs
(documents), and tools and techniques
(mechanism applied to the inputs to create the outputs)
• Processes are performed by people

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 70


Institut de Formation

PM Processes

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Process types
• Product oriented processes are concerned with
specifying and creating the project product
• Project management processes are concerned with
describing and organizing the work of the project

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 71


Institut de Formation

Process Groups

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Planning
Initiating

Executing
Monitoring and
Controlling

Closing

See PMBOK p. 40 : PDCA Cycle

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 72


Institut de Formation

Process Groups

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
phase 1 phase 2

Initiating Planning
Initiating Planning

Executing
Executing
Monitoring &
Monitoring &
Controlling
Controlling

Closing
Closing

Rolling wave
planning
Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 73
Institut de Formation

Process Groups

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Process groups & project life cycles
Organizational Points of Control
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Project Concept Development Execution Closing
Initiati Planni
ng ng
Initiati Planni
Initiati Planni Execut ng
Planni ng ng
Initiati ng ing
ng Control Execut
ng Execut ling ing
Execut ing Control
ing Control Closi ling
Control ling
Level ling
Closi
ng
Closi
ng
Closi ng
of effort ng

Time

Executing
Phase Planning
Processes
Processes
Controlling
Initiating
Processes Closing
Level Processes Processes
of effort

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 74


Institut de Formation

Initiating Processes

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Planning
Integration processes
Develop project
charter

Executing
processes
Integration
Develop preliminary
project scope
statement
Monitoring &
controlling
processes

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Institut de Formation

Planning Processes

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Integration Scope Scope
Develop project Scope Scope Monitoring &
management plan planning definition
Initiating controlling
Time processes
processes Scope Activity
Time
Create WBS Activity resource definition
estimating
Time
Risk Cost Activity duration
Risk management Cost estimating estimating
planning

Risk Cost
Risk Cost budgeting
identification
Time
Human Resources Activity
Risk Human resource sequencing
Qualitative planning
Risk analysis
Quality Time
Risk Quality Schedule
Quantitative planning development
Risk analysis
Communications
Communications Executing
planning processes
Procurement Procurement
Plan purchases Plan contracting
and acquisitions
Closing
Risk
Risk response processes
planning

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 76


Institut de Formation

Executing Processes

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Monitoring &
Quality controlling
Perform quality
assurance processes

Human Resources
Acquire project
team

Integration Human Resources Communications


Direct and manage Develop project Information
project execution team distribution

Procurement Procurement
Request seller Select seller
Planning responses
Closing
processes processes

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 77


Institut de Formation

Controlling Processes

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Scope
Scope
verification
Scope
Scope control
Integration Time
Monitor & control Schedule
project work control
Cost
Cost
control
Quality
Perform quality
Planning control Closing
Procurement
processes Contract processes
administration
Human Resources
Manage project
team
Integration Communications
Integrated change Manage
control stakeholders
Risk
Executing Risk monitoring
And control
processes Communications
Performance
reporting

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 78


Institut de Formation

Closing Processes

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Planning
processes

Integration
Close project

Executing
processes

Procurement
Contract
Closure
Monitoring &
controlling
processes

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 79


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80
Institut de Formation

Test : Framework

Project Management Framework


Version 2.0 - Août 2005
Institut de Formation

Professional Responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
PMI Members must :
1. Maintain high standards of integrity
2. Accept responsibility for actions
3. Seek to enhance professional capabilities
4. Practice with fairness and honesty
5. Encourage others to act in an ethical and
professional manner

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 81


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Maintain high standards of integrity
• Be honest
• Follow the law
• Protect Intellectual property
• Project first
• Stay away from bribes
• Report violations

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 82


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Accept responsibility for actions
• Deal with problems and conflicts as they arise
• Involve management when the team can’t
resolve

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 83


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Seek to enhance professional capabilities
• Continue to learn
• Stay aware of best practices and researches
on project management topics
• Understand your strengths and weaknesses
• Plan your professional development

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 84


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Practice with fairness and honesty (1)
• Balance stakeholders’ interests
• Get clear and concise requirements
• Actively look for competing needs and objectives
• In conflict management, the customer’s needs go first
• Interact with your team and all stakeholders in
a professional and cooperative manner
• Understand cultural differences
• Understand communication preferences when identifying
stakeholders
• Respect different work ethics of team members
• Provide training

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 85


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
Practice with fairness and honesty (2)
• Contribute to the project management KB
• Share lessons learned
• Support the education of others on project mgmt
• Coach other project managers

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 86


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
and..
Encourage others to act in an ethical
and professional manner

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 87


Institut de Formation

Professional Responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
PMI Member Code of Ethics (1)
1. professional behavior
• Disclose conflicts of interest
• Refrain from offering or accepting illegal payments
• Conduct research honestly and impartially and
maintain complete research records
• Respect and protect IP
• Seek to enhance their skills
• Truthfully represent their qualifications
Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 88
Institut de Formation

Professional Responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
PMI Member Code of Ethics (2)
2. relationships with clients, employers, and public
• Provide clients and employers with honest infor-
mation about qualifications and project estimates
• Respect implicit non disclosure agreement
• Do not take advantage of information acquired
during mission
• Comply with all applicable laws and customs
• Protect the public from harm

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 89


Institut de Formation

Professional Responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
PMI Member Code of Ethics (3)
3. obligations to PMI
• Respect the rules and procedures of the PMI
• Do not engage in activities to compromise the
reputation or property of PMI
• Cooperate with PMI to review possible ethics or
rule violations
• Provide accurate and complete information to PMI

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 90


Institut de Formation

Professional responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
PMP Code of Professional Conduct
(specific responsibilities)
• Provide accurate and complete information concerning the
certification program
• Report violations of the PMP Code of conduct, and cooperate
with PMI regarding these violations
• Provide truthful info on your experience and performance
• Support and disseminate the PMP Code of conduct to other
certificants
• Provide truthful information about project expected results
• Maintain and satisfy scope and objectives of professional
services

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 91


Institut de Formation

Professional Responsibility

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The following are inputs you should consider when gathering data for an ethical
decision (choose all that apply )

A Customer correspondence
B Third-party opinions
C Legal reviews
D Interviews with involved parties

While managing a team of programmers, you are approached by a team


member who voices displeasure about a co-worker. You take what you believe
to be appropriate measures to ease the tension between the two employees,
but the problem continues. Which of the following should you do next ?

A Consult the Human Resources Department.


B Discipline the employee who is creating the problem.
C Inform the employee who complained to 'take it or leave'.
D Discipline the employee who keeps complaining.

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 92


Institut de Formation

Professional Responsibility

Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
You are a project manager working on contract for a mid-size pharmaceutical
company. You have just completed execution activities and notice that this
project will be completed on time, but 15% percent under budget. Given that
the client could be saving 15% of the estimated cost, this would mean your
personal bonus and profit to your company would also be reduced. Given the
situation, Which of the following should you do?

A Include activities to lengthen the contract, thus adding the extra 15% to the
total.
B Bill the client for the full cost of the agreed contract.
C Add additional requirements that were removed due to cost restraints.
D Inform the client that the project was completed on time and under budget.

When it appears that a design error will interfere with meeting technical
performance objectives, the PREFERRED response is to :

A Decrease the performance value to equal the assessed value


B Develop alternatives solutions to the problem
C Increase the specified value to set a new performance goal
D Reduce the overall technical complexity of the projet

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 93


Institut de Formation

Professional Responsibility

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You are building a water treatment facility. Routine tests reveal that there are
contaminants in the water but that they have an extremely low risk for causing
any sickness. As the project manager, you should :

A Inform the public that a detailed examination has been ordered to determine
the extent to which the problem exists
B Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some
effects on small children and the elderly
C Tell the public there is no problem, except for small children and the elderly
who need to boil the water before drinking
D Educate the public about the advances on water treatment technology and the
industry efficiency and safety record

Version 2.0 - Août 2005 Project Management Framework 94


Tous droits réservés. Reproduction intégrale ou partielle interdite sans autorisation écrite de la part du titulaire des droits d’auteur.
95
Institut de Formation

Test : Professional Responsibility

Project Management Framework


Version 2.0 - Août 2005
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96
Institut de Formation

Project Management Framework

Project Management Framework


Questions

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