HIDROECONOMÍA

Ramón Manuel Paz

Juan Cruz Montenegro
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Proyecto puro de inversión:
Un proyecto de inversión es el estudio completo de
una idea debidamente cuantificada. Por consiguiente,
nada tiene que ver ni con los inversores ni con posibles
fuentes de financiación.
• Características: En general todos tienen:
1.- una visión futura
2.- flujos de fondos positivos y negativos
3.- una tasa de interés dada o a determinar TIR
4 .- existencia de riesgos
ORGANIZACIONES
• Organizar la empresa es definir sus estructuras de gobierno,
delimitando responsabilidades y adecuar los sistemas necesarios para
que esta marche en la dirección prevista o deseada.

 Es un proceso que incluye cuatro fases:

 Planificación: actividad relativa a decidir lo que se hará, cuando

y como, fijar plíticas, objetivos y metas.
 Organizar: significa programar y coordinar la acción conducente
al logro de las metas fijadas.
 Ejecución: materialización, llevar a cabo la política elegida.
 Control: cotejar los objetivos fijados con los resultados obtenidos
(recoger información, analizar y sacar conclusiones, hacer
recomendaciones.
 ¿QUE ES?

• Definición: “el control de gestión es un proceso inherente a la

dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la
evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto (señala los
aspectos positivos y negativos que afectan la organización), verificando
el grado de cumplimiento de las metas establecidas, asegura el éxito de
la estrategia definida y si ésta mantiene validez tanto en relación con la
misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”.
El control de gestión no sustituye al control propio de la gestión, evalúa a
posteriori y desde un nivel distinto
Lo importante, a partir del control de gestión es corregir defectos y la
incorporación de hábitos para elevar el grado de su calidad.
 FUNCIONES (I)
• Asegurar la existencia de un cuadro de situación lo más representativo, simple y
actualizado posible de la organización, del ciclo operativo, del contexto y de la acción
interdependiente que se da entre ellos.

 Realizar las comparaciones necesarias en el tiempo y en espacio que permitan la

formulación de evaluaciones y diagnósticos, en función de la organización y su
medio competitivo, y que posibiliten la proyección de las conclusiones hacia el
futuro.
 Pulsar el nivel de coordinación existente en la organización evaluándolo mediante
indicadores tanto cualitativos como cuantitativos, teniendo en cuenta que la
coordinación es el producto final y que los insumos que en él intervienen son la
estructura organizativa, el sistema de informaciones, los recursos y el grupo humano.
 FUNCIONES (II)
• Vigilar el funcionamiento, dentro de la organización, de los procesosos gerenciales y
decisorios a fin de asegurar la viabilidad de una efectiva gestión.

 Diseñar, elaborar y mantener actualizado el informe de control de gestión para su

tratamiento periódico, propiciando un estilo que contribuya a la generación de
alternativas y facilite la decisión. .

 Adicionar algún tipo de recomendación. .

AMBITO Y HERRAMIENTAS
Actuación Realidad Interpretación de
Deseada la realidad

Información
Misión referida al
contexto local e
internacional
Estrategia Sistema de Información
Integrado Acción
Tácticas

Información
referida al
ente

Informe de
Gestión

Contenido:
Memoria Descriptiva
Tablero de Comando
Estados Contables
 ASPECTOS METODOLÓGICOS
• ETAPA 1: Establecimiento del cuadro de situación: búsqueda de la información
(cuestionarios tipos, entrevistas, etc.) y definir la composición del Cuadro de Situación
y asegurar su mantenimiento y validación permanente.
 ETAPA 2: Manipuleo y cruzamiento de datos: consiste en convertir los datos en
información secundaria. Los cruzamientos y comparaciones pueden asumir la
forma de ratios, índices, evaluaciones. Estos indicadores conforman el Tablero de
Comando.
 ETAPA 3: Analisis del cuadro de situación: Se deben extraer conclusiones válidas del
significado de los datos primarios y secundarios. Juzgar la marcha de las variables en
el tiempo (historia, tendencia y presente); detectar fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.

 ETAPA 4: Conclusiones y Recomendaciones: Estas recomendaciones deben estar

destinadas a aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas, planteo de
alternativas para facilitar la toma de decisión. El control de gestión NO produce
decisiones, es tarea de la Dirección.
 DEFINICIÓN DE UN NEGOCIO
• La definición del negocio clarifica el marco en el que hay que ubicar las
actividades para comprender las dinámicas competitivas. Debe basarse en dos
aspectos y para cada uno de ellos hay preguntas claves que debemos hacernos:

 Aspectos externos: ¿Qué tipo de necesidad estamos cubriendo?

¿con quién competimos al hacerlo?

 Aspecto interno: ¿cómo pretendemos cubrir estas necesidades? (productos)

¿a qué grupos de consumidores se debe dirigir con
preferencia? (En general, en qué mercados y para qué
ámbitos geográficos).
 Cuadro de Situación – Marco Teórico

ENFOQUE SISTÉMICO
• Estructura Competitiva de Porter: trilogía sistémica (empresa - contexto competitivo –
contexto ambiental)

Clientes
Bancos

Inversores
Organización
externos

Ente
Proveedores Regulador
CONTEXTO COMPETITIVO (I)
Según Porter, la estructura competitiva de un sector viene configurada por cinco
factores competitivos, a los que Ballarín le agrega dos. Veamos la estructura aplicada
a nuestro caso.
 Barreras de entrada frente a competidores potenciales: estas barreras son
factores que disminuyen la atracción de un sector para otras empresas.
 Regulaciones gubernamentales;
 Necesidades de capital
 Canales de distribución (infraestructura);

 El Poder de negociación de los proveedores del sector: provisión de materiales e

insumos. Casos de emergencia.

 El Poder de negociación de los clientes del sector: existe la cultura del no pago
(suministro de agua es un derecho natural de las personas y un deber del
Estado, por lo tanto debe ser gratuito)
CONTEXTO COMPETITIVO (II)
 La existencia de productos sustitutos: las barreras de entrada minimizan el
nivel de riesgo de aparición de productos sustitutos.

 El nivel de rivalidad entre las empresas del propio sector: no existe. Pero, es
fuerte, en época de crisis especialmente, con empresas de otro sector por captar
fondos tarifarios.
 Crecimiento y Evolución de la demanda: Un elemento importante es la
predisposición de los clientes a comprar un volumen mayor o menor del
producto en función del precio unitario que deben pagar para obtenerlo.
 En la evolución de la demanda se debe tener en cuenta el crecimiento
poblacional, las expectativas de la comunidad, etc.

 Respecto a la oferta, esta depende de las características de la fuente, de los

cuerpos receptores, características urbanas y geológicas.
CONTEXTO COMPETITIVO (III)
 Relaciones con Inversores Extranjeros: la supervivencia a largo plazo implica
que la empresa debe conseguir rendimientos iguales o superiores a los exigidos
por las inversiones externas (apalancamiento).
 Relaciones con el Ente Regulador: este, es el encargado de regular y controlar el
cumplimiento en tiempo y forma de las metas de inversión previstas en el
Contrato de Concesión. El inconveniente más frecuente es que el Ente no
“regula”, generándose por lo tanto fricciones.
CONTEXTO AMBIENTAL (I)
Dentro de este aspecto se incluyen aspectos demográficos, culturales, económicos,
políticos, sociales, estilos de vida y tecnológicos. Se debe seguir atentamente la
evolución de cualquier variable ya que puede afectar la rentabilidad de la Empresa. A
continuación se presentan brevemente los distintos subcontextos.

 Subcontexto económico: el efecto tequila, la salida de la convertibilidad, la

evolución del riesgo país, disminución de la coparticipación federal y otras.

 Subcontexto legal: la legislación vigente o la modificación de leyes pueden

resultar “amenazas” dado que pueden condicionar las opciones técnicas en el
diseño del sistema y tener implicancias determinantes en los costos.

 Subcontexto político: huelgan las palabras sobre las turbulencias políticas en

nuestro país.
CONTEXTO AMBIENTAL (II)
 Subcontexto socio - cultural: en un medio social con un alto porcentaje de NBI,
el negocio puede llegar a fracasar.
Evolución de la tasa de desocupados (areas
urbanas)
20,0

18,0

16,0

14,0

12,0
Rate

10,0

8,0

6,0
May October
4,0

2,0

0,0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Source: INDEC

 Subcontexto Tecnológico: el acceso a nuevas tecnologías (tec. apropiadas)

pueden reducir el monto de las inversiones previstas para el cumplimiento de
las metas.
ANÁLISIS INTERNO (I)
Utilizando la distinción que se realiza en gestión por procesos, se pueden presentar
las actividades de una compañía de saneamiento, separando los procesos operativos
de los de apoyo o gestión.

 Procesos operativos, tienen por objeto entregar los productos o servicios que el
cliente (externo o interno) necesita;

 Actividades de apoyo y gestión: son aquellas que tienen por objeto el prestar
apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificación, control,
mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.
ANÁLISIS INTERNO (II)
A continuación se muestra el Marco para la Clasificación de Proceso
desarrolladospor APQC International Benchmarking y Arthur Andersen y
aplicado a una empresa de saneamiento.
 Procesos Operativos:
1. Conocimiento de mercados y clientes: determinar necesidades, separar grandes
de pequeños consumidores, medir satisfacción de los clientes;
2. Desarrollo de visión y estrategia: investigar el entorno, definir criterios de
organización, diseñar estructuras, fijar y desarrollar objetivos.

3. Diseño de productos y servicios: utilización de tecnologías apropiadas para la

potabilización del agua y el tratamiento de líquidos cloacales

4. Comercial y Ventas: comercializar dentro de los segmentos de clientes.

ANÁLISIS INTERNO (III)
 Procesos Operativos (continúa):

5. Producción y entrega de productos y servicios: planificar la adquisición de los

recursos necesarios, entregar y asegurar la calidad del servicio (presión, calidad
física, química y bacteriológica de las aguas)
6. Facturación y Servicio al cliente:

 Procesos de apoyo y gestión:

1. Desarrollo y gestión de recursos humanos: gestionar estrategias sobre recursos

humanos, formar e involucrar a los trabajadores.

2. Gestión de la información: desarrollar sistemas de soporte de la empresa,

facilitar la información compartida y la comunicación.
ANÁLISIS INTERNO (III)
 Procesos de apoyo y gestión: (continúa):

3. Gestión económica y física de recursos: gestionar y procesar económica y

contablemente las transacciones, conducir las auditorias internas; gestionar los
impuestos
4. Ejecución del programa medioambiental: asegurar el cumplimiento de la
legislación, implantar un programa de prevención de la contaminación;
implantar programas de emergencia.

5. Gestión de las relaciones exteriores: comunicarse con los accionistas,

desarrollar relaciones comunitarias, gestionar aspectos legales y éticos.

6. Gestión de la mejora y del cambio: medir el rendimiento de la organización,

llevar a cabo evaluaciones de la calidad, implantar la gestión de la calidad total.
 Cuadro de Situación – Marco Teórico

ANÁLISIS INTERNO (IV)

Es posible dividir a la organización en dos subsistemas: realidad y modelo.
 Subsistema realidad: lo comprenden la gente, las maquinarias, las plantas
industriales, los equipos, etc..
 Subsistema modelo: está formado por todas las herramientas y técnicas que
crea la administración para manejar la realidad, por ejemplo: la comunicación,
el control, los sitemas de información, etc.
Otra forma es dividirlo de acuerdo a la jerarquía :
 Sistema político: formado por los dueños de la empresa tales como accionistas,
directorio, gerente general. Se toman las decisiones estratégicas.
 Sistema Decisorio: se toman las decisones tácticas.
 Sistema Operativo: se toman decisiones operativas
 Sistema Administrativo: es abstracto, creado por el Sist. Político para manejar
la realidad (formado por los otros tres sistemas). Este sistema tiene por objetivo
controlar la organización.
ANÁLISIS INTERNO (VI-a)
 Estrategia: es una percepción (la visión que el Nº1 tiene de la empresa), es un
posicionamiento (lugar a ser ocupado en la mente del consumidor), es un plan
(para conseguir los objetivos ), y es un patrón integrado de comportamiento (es la
dirección y el enfoque elegido para seguir en esa dirección). Es importante el
diagnóstico estratégico (análisis del Shafu: estilo y modo de hacer las cosas,
pautas culturales, visión y misión). A modo de ejemplo se plantea en la próxima
diapositiva la visión, misión y valores formales de una empresa de saneamiento.

 Cultura: puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de creencias

esenciales que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, mitos, el lenguaje
dentro de la organización. Es la amalgama de pautas de conductas, valores
compartidos, etc. En las empresas de saneamiento conviven distintas culturas.
ANÁLISIS INTERNO (VI-b)
 Nuestra Visión: Establecer nuevas normas para brindar soluciones de agua
pura a nivel mundial.
 Nuestra Misión: Creemos fervientemente en proporcionar soluciones
creativas en materia de agua a las comunidades en que vivimos y a las que
abastecemos alrededor del mundo.
 Nuestros Valores

 Integridad: Realizamos nuestras actividades personales y comerciales con el

más alto grado de integridad
 Cuidado: Nos preocupamos por el cuidado de nuestros clientes, nuestras
familias y el medio ambiente en el que vivimos.
 Respeto: Nos tratamos y tratamos a nuestros clientes y a nuestros
competidores con respeto.
 Realización de un buen trabajo todo el tiempo: Luchamos por la excelencia y
nos comprometemos a realizar un buen trabajo todo el tiempo.
 Disfrutar: Si disfrutamos el trabajo, lo estamos haciendo bien.
ANÁLISIS INTERNO (VII)
 Políticas a largo plazo: Las políticas a corto, mediano y largo plazo están en un
servicio regulado sujetas a las metas de optimización y expansión de los
servicios previstos en el Contrato de Concesión (porcentajes de cobertura,
niveles de servicio).
 Políticas a mediano plazo: en el sistema presupuestario es importante conocer
cierta información tal como

 Balance: activo (clasifica los recursos atendiendo al criterio de su utilización -

donde están empleados) y pasivo (los clasifica atendiendo su origen).
 Estado de resultados
 Flujo de Fondos: establece el movimiento de los recursos financieros de la
empresa. Representa una eficaz herramienta de análisis ya que permite
establecer si la composición de fuentes de fondos, es la mas adecuada de
acuerdo a los compromisos adquiridos, como ser las necesidades de capital de
trabajo y cubrimiento oportuno de los pagos.
ANÁLISIS INTERNO (VIII)
 El Flujo de Caja: Se trata de conformar un flujo de caja proyectado, de donde
se obtiene la evaluación económica y los ingresos requeridos de la firma, y un
estado de situación patrimonial y financiera. Siendo este último el que permite
evaluar la viabilidad respecto del aporte de fondos para el normal desempeño
financiero de la compañía.

 Como paso previo al de obtener tanto el flujo de caja como los estados
financieros, se deben analizar los ingresos (sus proyecciones), los costos de
operación e inversiones. Siendo en estas variables donde se reflejan todos los
elementos regulatorios establecidos en el contrato de concesión y en las normas
regulatorias pertinentes. En las próximas diapositivas se observa un diagrama
de flujo de los elementos mencionados
ANÁLISIS INTERNO (XI-a)
 Estructura de Costos: es importante definir en la estructura de costos de
operación y mantenimiento cuales son los fijos y cuales los variables. La
estructura de costos de una empresa de saneamiento, en general, presenta la
siguiente división.
 Electricidad: Representa el costo resultante de la utilización de energía
eléctrica como insumo productivo, y por lo tanto es tratado como un costo
variable.
 Mantenimiento: Estos costos están asociados al mantenimiento de las redes de
agua y cloacales, mantenimiento de flota operativa, análisis de laboratorio,
etc, y son considerados costos variables debido a que dependen del nivel de
actividad, asociado esto a la cantidad de usuarios de los servicios.
 Costos de oficina: Son costos asociados a honorarios de asesoría legal,
relaciones públicas, suscripciones a diarios y revistas, útiles de oficina,
telefonía fija, etc., siendo estos considerados gastos fijos atribuibles en su
mayoría al sector administrativo de la empresa.
ANÁLISIS INTERNO (XI-b)
 Otros Ingresos/Egresos: Dentro de este rubro se encuentran aquellos egresos
no específicos, referidos básicamente a impuestos de sellado, publicidad
institucional, tasas municipales, etc., siendo estos proyectados como gastos
fijos.

 Personal G&A: Este rubro esta compuesto por costos asociados al personal
fuera de convenio: salarios, cargas sociales, seguros, vacaciones, medicina
prepaga, etc.

 Personal O&M: Este rubro esta compuesto por costos asociados al personal
de convenio: salarios, cargas sociales, seguros, vacaciones, medicina prepaga
etc.
ANÁLISIS INTERNO (XI-c)

 Personal Temporario: Este rubro esta compuesto por costos asociados al

personal temporario.

 Químicos y Combustibles: Comprende todos los gastos asociados a químicos

utilizados en el proceso productivo, tales como el cloro y el sulfato de
aluminio, y los combustibles y lubricantes utilizados por la flota operativa y
no operativa.

 Fac. & Cob.: Son gastos atribuibles al sector comercial de la compañía, tales
como publicidad comercial, correo comercial y gastos propios del proceso de
facturación. Estos gastos son de tipo variable.
ANÁLISIS INTERNO (XI-d)
 Seguros: Estos se trataron como gastos fijos correspondientes a seguros en
general y a las garantías que exige el contrato.

 Transporte: Gasto fijo en el que incurre cada región por la utilización de

fletes.

 Tasa Regulatoria: Este valor es considerado un ingreso (se le cobra al

usuario), y a la vez un costo (la empresa debe pagar una tarifa de
mantenimiento al regulador), que viene dada por un porcentaje de
facturación anual neta de cargos de obra

 Honorarios del Operador: Retribución pagada al operador del Servicio, es un

porcentaje de la facturación.
 INDICADORES (I)
 Cinco Indicadores de PETER DRUCKER
 Posición en el mercado: dado que la población se incrementa, y por ende los
clientes, la posición es siempre creciente.
 Perfomance innovadora: la evolución de la tecnología permite disponer de otras
alternativas en la potabilización o tratamiento de las aguas, pero siempre se
debe utilizar la tecnología apropiada.
 Productividad: cada sector debe tener su indicador y además es importante
compararlo con otras compañías del sector y por cierto su evolución en el
tiempo.
 Liquidez y flujo de fondo: análisis del capital de trabajo, si este no es adecuado,
no se puede progresar.
 Rentabilidad del negocio: si no es rentable, el negocio debe cerrarse, esto es
difícil pero no imposible en un servicio regulado y público como el de agua y
saneamiento.
 OTROS INDICADORES (II)
 Los seis sucesos graves de MARCEL MOISSON
 Insuficiente o mala gestión de los capitales:
 Exceso de stocks: Las inversiones de stocks de cañerías, accesorios, etc., son
también, en principio, el resultado de la adecuada o inadecuada coordinación
entre operación y mantenimiento y suministros. Se puede minimizar inventarios
trabajando en el mantenimiento preventivo antes que en el correctivo.
 Exceso de equipo: es importante comprar las maquinarias necesarias solamente,
se está en una empresa de servicios, por lo tanto es factible tercerizar las tareas
inherentes a obras.
 Exceso de desarrollo: el cambio de paradigma, la globalización de cuidar el puesto
genera estrés, sobreexictación. Puede medirse mediante la frecuencia de visitas
médicas o jornadas perdidas por accidentes de trabajo.
 Insuficiente rentabilidad: mencionado en los indicadores de Peter Drucker
 Insuficiente integración del personal. Esto exime de mayores comentarios,
conviven en general dos culturas (personal “bajo Convenio” y contratado por la
Compañía). Además, se puede observar mediante indicadores como el nivel de
ausentismo, rotación del personal
 OTROS INDICADORES (III)
 Las siete enfermedades mortales de DEMING

 Falta de constancia en el propósito: planes no cumplidos

 Enfasis en las utilidades a corto plazo: balances distribucionistas.

 Evaluaciones y calificaciones por mérito: hacer por calidad total

 Movilidad de la alta gerencia

 Manejo de la empresa sobre la base de cifras..

 Costo médicos excesivos

 Excesivos gastos jurídicos.

 OTROS INDICADORES (IV)
 Los ocho atributos de la excelencia de PETERS y WATERMAN

 Predisposición para la acción: actuar ante todo

 Acercamiento al cliente.

 Autonomía y espíritu empresarial

 Productividad por el personal

 Movilización alrededor de un valor clave: misión y visión

 Zapatero a tus zapatos

 Estructura simple y poco personal: no a la burocracia

 Flexibilidad y vigor simultáneos: a la vez centralizados y descentralizados.