Diagnostico

Industrial
Gestión competitiva de Stocks y Procesos de
Producción

Ing.Mayron Daniel Bravo Castro

 Introducción
Los sistemas de gestión de la producción más avanzados en la actualidad
centran su atención en los procesos, en la minimización de tiempos y
sincronización de sus operaciones y en reducir al mínimo las
manipulaciones de los materiales, en lugar de centrarse en las operaciones
que los componen tratando de optimizar independientemente su
productividad, como ha sido tradicional.
Esta es la filosofía de la llamada Lean Production, traducida habitualmente
por Produccion Ajustada, cuyo objetivo – por lo que a la gestión de los
procesos se refiere – es lograr obtener la producción requerida en clase,
cantidad y calidad, en el momento necesario, con el mínimo esfuerzo, que
se traducirá en reducir al mínimo las actividades que no añaden valor al
producto, y tratando de ajustarse en todo momento a los requerimientos
del consumidor adoptando la necesaria flexibilidad para adaptarse a los
cambios en productos y volúmenes de producción que ello exija.

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La gestión eficiente de los procesos deberá pues, ante todo, obtener la producción
requerida tratando de eliminar actividades que no añaden valor al producto, a las que se
denomina “despilfarro”, tales como tiempos de vacío (esperas), tiempos de proceso
excesivos, manipulaciones y desplazamientos excesivos, niveles de existencias no
minimizados y reprocesados por falta de calidad.
Es por todo ello que en la gestión de los procesos de producción se tiende cada vez
más a mejorar su eficiencia, eliminando tiempos muertos, lo que llevará a la
sincronización de las operaciones y a la reducción de materiales en proceso, así como
eliminando también todo tipo de manipulaciones y transportes innecesarios o excesivos
de materiales, y, por supuesto, evitando en lo posible mantener stocks (existencias de
materiales y productos).
Además, la existencia de materiales en proceso es consecuencia directa, entre otras
razones, de los desequilibrios en los tiempos de los procesos, por lo que stocks en
proceso y tiempos muertos se alimentan mutuamente, y por tanto también pueden
eliminarse al alimón.
Así pues, la gestión de tiempos y materiales de los correspondientes stocks puede
decirse que constituye el objetivo central de la gestión eficiente de procesos de
producción en la actualidad, en línea con la producción ajustada. Este curso está dedicado
a exponer los principios y sistemas de gestión que persiguen la eficiencia, y en la parte
media se completará con un plan que permitirá establecer en cuatro etapas el sistema
productivo más eficiente y competitivo.
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 Importancia del diagnostico
Industrial
• El diagnóstico industrial permite realizar una evaluación de la situación
actual de la empresa a todos los niveles, aunque incidiendo
especialmenete en sus áreas industriales (desarrollo de productos, compras,
fabricación y gestión logística).
• Se contemplan tanto aspectos internos (evaluación de los factores que
condicionan la competitividad de la empresa) como externos (comparación
con el entorno sectorial).
• El resultado del diagnóstico se recoge en un informe en el que se detallan
las deficiencias encontradas en cada área y se propone un plan de mejora
para corregirlas, donde se establecen prioridades y calendario de actuación.
• El diagnóstico sirve de base a la Dirección para la toma de decisiones,
permitiendo seleccionar los proyectos más interesantes para mejorar el
funcionamiento de la empresa.

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 Tipos de diagnosticos
Dentro de las clases de diagnósticos que nos encontramos,
podríamos reunirlos y clasificarlos a la gran mayoría en dos grandes
grupos, éstos permiten diferenciar los unos de los otros en función
de sus características y aplicaciones.
•Diagnósticos integrales: Son principalmente conocidos por la
gran cantidad de variables empresariales a las que se puede aplicar.
Para poner un ejemplo, podríamos encontrar el diagnóstico de
Competitividad, un estudio que permite conocer las oportunidades,
debilidades, ventajas y amenazas de una empresa. Y todo ello en
base a la evaluación y consideración de numerosas variables que el
consultor en cuestión ha puntuado e incluido en el análisis.
•Diagnósticos específicos: Se caracterizan por centrarse en
aquellos procesos más concretos, es decir, estudia diferentes
aspectos del mercado, estados financieros o procesos de gestión, y
cualquier otro relacionado con la producción y su consumo.

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 ¿Cómo se logra un diagnóstico
empresarial eficaz?

• uación. Estableceremos un parámetro que nos permitirá evaluar la actual situación o pudiera
despertar el interés por la empresa, centrándonos en aquellos puntos sobre los que deseemos
realizar el diagnóstico, consumidores, apartado financiero, proceso de producción, etc.
• Visión detallada. En este punto es cuando el equipo o persona encargados de realizar este
diagnóstico se centran especialmente en recoger toda la información posible acerca del sistema
concreto de la empresa por el que se está interesado en estudiar. Este proceso es posible gracias a
la toma de imágenes, tablas, gráficos, entrevistas y toda clase de recursos que permitan conocer de
primera mano la situación actual.
• Cálculos. Llegados a este punto y con la información recogida de la fase anterior, es el momento
para establecer el grado de alcance en función del parámetro que se haya querido fijar.
• Conclusiones. Se analiza toda la información que se ha recogido y se estudia para evaluar y
conocer los motivos que impiden alcanzar aquellos parámetros que en su momento se
establecieron. Conociendo los problemas, será mucho más fácil encontrar las soluciones.

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 Perspectivas de un diagnóstico
empresarial o industrial
• Todo este trabajo de diagnóstico se puede llevar a cabo bajo diferentes
perspectivas, aunque principalmente encontraremos 4, las cuales vamos a
mostrarte a continuación:
• Financiera. Abarca todo el departamento contable y de gestión de la
empresa, evalúa todos sus números y estudia cuál es su situación actual.
Conoce sus inversiones y fuentes de financiación entre otros.
• Consumidores. Desde aquí se evalúan todos los datos relacionados con el
comportamiento de los clientes y su trato.
• Proceso interno. Se centra principalmente en el estudio de los procesos de
producción de la compañía. Determinando su calidad y eficacia.
• Personal y sus capacidades. Hace una comparativa con las capacidades
que posee el personal activo de la empresa y las que teóricamente se debería
de tener para alcanzar altos niveles de eficiencia.

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 4 principales herramientas de
diagnóstico y evaluación de
procesos
• Diagrama de Pareto
• Es un método coordinado para identificar, calificar y tratar de eliminar de manera permanente los defectos. Es un
tipo especial de histograma con el que se busca aislar los defectos principales de los problemas triviales con el fin de
solucionar con eficiencia las dificultades más representativas del sistema estudiado.
• Se concentra en las fuentes importantes de error. La regla es 80/20: 80% de los problemas se deben al 20% de las
causas.
• Para tabular los datos en el diagrama de Pareto, es necesario clasificarlos de acuerdo a las siguientes categorías:
• Frecuencia absoluta: número de veces que se presenta un determinado dato o valor en los elementos.
• Frecuencia relativa: se obtiene dividiendo la frecuencia absoluta de un determinado dato o valor, entre la suma total
de todas las frecuencias absolutas.
• Frecuencia absoluta acumulada de un dato: es igual a la frecuencia absoluta de ese dato más la suma de las
frecuencias absolutas acumuladas de los datos anteriores.
• Frecuencia relativa acumulada: es igual a la suma de las frecuencias relativas de todos los datos menores o iguales a
dicho valor.

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Diagrama de Pareto

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 Diagrama de causa y efecto

• Diagrama de causa y efecto

• Este tipo de diagrama, también llamado diagrama de espina de pescado, es una herramienta de control de tipo
gráfico que se utiliza con el fin de establecer mediante un análisis sistemático profundo, conciso y coherente, la
relación entre el atributo estudiado y las variables del proceso (Muñoz, 2012). En este diagrama se ilustra la manera
en la cual estos factores pueden estar vinculados a un problema o a un efecto potencial.
• Los pasos para realizar un diagrama de causa y efecto son:
• Determinar el atributo que se pretende estudiar.
• Se traza una flecha horizontal con sentido de izquierda a derecha y a esta flecha se le da el nombre del problema a
estudiarse.
• Dibujar varias flechas secundarias las cuales van dirigidas hacia la flecha asignada al tributo a estudiarse y a cada una
de estas flechas se le asigna el nombre de una de las variables del proceso identificadas, sin repetir asignación.
• Iniciar el análisis, lo que consiste en determinar para cada una de las variables del proceso identificadas, las causas
que en efecto pueden generar variación en la calidad y ocasionar la variación en el atributo estudiado. Cada una de
las causas potenciales determinadas deben escribirse junto a la flecha secundaria a la que corresponde.
• Se analiza el diagrama, se determina por medio de análisis en cuáles causas potenciales es necesario intervenir y se
definen los planes de acción al respecto.

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Diagrama de causa y efecto

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 Diagramas de dispersión

• También conocido como cuadro de correlación. Es una

gráfica del valor de una característica frente a otra.
Permite descubrir la forma en que una variable se altera,
conforme se presentan cambios o alteraciones en la otra.
• La correlación puede ser positiva o negativa, dependiendo
del signo del resultado. Una correlación positiva implica
que conforme una variable disminuye o aumenta, la otra
simultáneamente reacciona de forma similar; y una
correlación negativa, implica que conforme una variable
disminuye o aumenta, la otra simultáneamente reacciona
de forma contraria.

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Diagramas de dispersión

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 Diagrama SIPOC

• El Diagrama SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customers) es la

representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite
visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes
implicadas en el mismo:
• Proveedor (supplier): persona o compañía que aporta recursos al proceso.
• Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se
considera recursos a la información, a los materiales e incluso a las
personas.
• Proceso (process): conjunto de actividades que transforman los recursos en
productos.
• Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El
objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.

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Diagrama SIPOC

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