Anda di halaman 1dari 70

Manajemen Sumber Daya

Manusia Stratejik
Subandi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 1


STIA LAN, Jakarta
2014
Pembahasan SAP 1

A. Konsep MSDM
B. Konsep Stratejik
C. Konsep SDM Stratejik
D. Proses MSDM stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 3


A. Konsep MSDM
 Konsep MSDM telah banyak menjadi perhatian
akademisi & praktisi 1980-an.
 Konsep terdahulu mencurigai kegunaan &
moralitas MSDM
 Moralitas MSDM kadangkala menyerap bbrp
atau semua filosofi MSDM dan berusaha utk
diterapkan dgn beragam tingkat keberhasilan utk
beragam alasan baik dan buruk

MSDM Stratejik 2013 Subandi 4


A. Konsep MSDM (lanjutan)
 Konsep MSDM stratejik berdasarkan pada
bagian penting dari filosofi MSDM yang
menekankan sifat stratejik MSDM dan
kebutuhan utk mengintegrasikan strategi
SDM dgn strategi bisnis

MSDM Stratejik 2013 Subandi 5


Pokok bahasan MSDM dan
Permasalahannya:
1. Definisi MSDM
2. MSDM versi keras dan versi lunak
3. Tujuan MSDM
4. Pengembangan konsep SDM
5. Karakterisik MSDM
6. Penolakan terhadap MSDM
7. MSDM dan Manajemen Personalia
8. Reaksi terhadap MSDM
9. Aktivitas utama MSDM
10. Tanggung jawab utama MSDM
MSDM Stratejik 2013 Subandi 6
Definisi MSDM
 Sebagai pendekatan stratejik dan koheren utk
mengelola aset paling berharga milik organisasi,
orang-orang yang bekerja di dlm organisasi, baik
secara individu maupun kolektif, memberikan
sumbangan utk mencapai sasaran organisasi
 Rumusan mendasar mengenai pendayagunaan SDM
sebagai usaha mempertahankan & meningkatkan
kemampuan terbaik (prima) suatu organisasi/prsh/
industri utk menjadi kompetitor (pesaing) yang
mampu memenangkan & menguasai pasar, melalui
SDM yang dimilikinya
MSDM Stratejik 2013 Subandi 7
MSDM Versi Keras & Versi Lunak
 Versi keras menekankan kuantitatif, kalkulatif dan
aspek stratejik bisnis bisnis utk mengelola sumber
daya seperti mengelola faktor ekonomi yang lain.
 MSDM versi keras menghargai manusia sebagai
modal, dari mereka akan memperoleh hasil dgn
melakukan investasi utk pengembangan mereka
 Guest (1999), mengemukakan bhw MSDM
merefleksi-kan tradisi kapitalis, dimana tenaga
kerja dihargai sebagai komoditas.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 8


 MSDM versi lunak berasal dari kelompok
hubungan manusia, menekankan komunikasi,
motivasi dan kepemimpinan
 MSDM Versi lunak meperlakukan orang sebagai
aset berharga, sumber keunggulan kompetitif
melalui komitmen, kemampuan beradaptasi dan
kualitas tinggi yang mereka miliki (Storey,1989)
 Guest (1999), melihat karyawan/pegawai lebih
sebagai alat daripada sasaran.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 9


Tujuan MSDM
 Tujuan MSDM secara keseluruhan adalah utk
memastikan bahwa organisasi mampu mencapai
keberhasilan melalui orang.
 Ulrich dan Lake (1990), Sistem MSDM dpt
menjadi sumber kapabilitas organisasi yang
memungkinkan organ/prsh dpt belajar dan
menggunakan kesempatan utk peluang baru

MSDM Stratejik 2013 Subandi 10


Pengembangan Konsep MSDM
 Konsep MSDM mengalami proses tiga tahap:
1. Konsep awal (1980-an) yang dikembangkan oleh
penulis dari Amerika
2. Komentar (dibahas penulis Inggris pada akhir
tahun 1980-an s.d. 1990-an yang kadangkala
skeptis mengenai kenyataan di luar retorika
3. Asimilasi MSDM ke dalam manajemen
personalia tradisional

MSDM Stratejik 2013 Subandi 11


Model Paralel MSDM
 Dua konsep awal MSDM diberi nam oleh Boxsll,
1992 sebagai “model paralel” dan “kerangka kerja
Harvard”
 Model paralel. Bahwa sistem SDM dan stuktur
organisasi hrs dikelola dlm cara yang selaras dgn
strategi organisasi
 Siklus SDM mengandung 4 proses dasar /fungsi :
 Seleksi
 Penilaian
 Imbalan
 Pengembangan
MSDM Stratejik 2013 Subandi 12
 Kerangka Kerja Harvard
 Beer et.al (1984) mengembangkan Boxall (1992)
sebagai “kerangka kerja Harvard”
 Kelompok Harvard menyarankan agar MSDM
memiliki dua ciri karakteristik:
1) Manajer lini menerima tanggung jawab yang lebih
besar utk memastikan penjajaran strategi kompetitif
dan kebijakan personalia
2) fungsi personalia memiliki misi dlm menetapkn
kebijakan yang mengatur bagaimana aktivitas
personalia dikembangkan dan diterapkan dlm cara
yang membuat mereka lebih sering menguatkan lagi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 13


Kerangka Kerja Harvard
Kepentingan
Stakeholder:
 Pemegang saham
 Manajemen Pilihan kebijakan Hasil MSDM: Konsekuensi
 Karyawan MSDM:  komitmen jangka panjang:
 Pemerintah  otoritas  harmoni  kesejahteraan
 Serikat pekerja karyawan  keefektifan individu
 arus SDM biaya  keefektifan
 sistem imbalan organisasi
Faktor Situasional:  sistem  kesejahteraan
 karakteristik tenaga pekerjaan sosial
kerja
 strategi & kondisi
bisnis
 filosofi manajemen
 pasar naker
 serikat pekerja
 teknologi pekerjaan
 nilai hukum & sosial

MSDM Stratejik 2013 Subandi 14


Karakteristik MSDM
 Karakteristik MSDM sebagai paradikma baru utk mengelola
orang: 12
1. menekankan kegunaan mendapatkan komitmen bagi misi dan
nilai organisasi (berorientasi pada komitmen)
2. menekankan kegunaan kesesuaian stratejik (integrasi strategi
bisnis dgn SDM)
3. sebagai penggerak aktivitas mgt puncak
4. kinerja & penyampaian MSDM merupakan tanggungjawab
mgt lini.
5. pendekatan komprehensip dn saling terkait
6. kegunaan penerapan budaya kuat dan nili-nilai
7. berorientasi pda komitmen
 Dari 12 karakteristik tsb yang paling penting adalah
penekanan MSDM pada pencapaian komitmen dan
kesesuaian stratejik
MSDM Stratejik 2013 Subandi 15
Penolakan Terhadap MSDM
 Penolakan yang kuat diungkapkan oleh sejumlah
akademisi dan praktisi, Alan Fowler (1987)
 Penolakan dpt diringkas sbb.
1) MSDM tdk menyusun proporsi baik sebagai teori yang
memiliki reputasi atau sebagai alternatif, dan merupakan
bentuk yang lebih baik daripada mgt personalia
2)MSDM menurut istilah Guest (1991), adalah konsep yang
optimistik tetapi ambigu (merupakan harapan belaka)
3) jika MSDM tdk timbul sebagai proses yang membedakan,
dimana banyak keraguan, penuh kotradiksi, manipulatif,
benar-benar jahat
4) Tujuan yang paling berharga dari MSDM tetap tdk terbukti
dan tdk terpenuhi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 16


MSDM & Manajemen Personalia
 Guest (1989B) menanyakan MSDM dgn manajemen
personalia, apa perbedaannya?
 Amstrong (1987) memberikan jawaban:
MSDM dianggap moleh bbrp manajer personalia sebagai
sekedar kumpulan nama atau anggur lama dlm botol baru.
Hal ini tentu tdk kurang dari nama lain mgt personalia,
tetapi paling tdk memiliki kebajikan dlm menekankan
cara memperlakukan orang sebagai sumber daya utama,
pengelolaan menjadi perhatian langsung dari mgt puncak
sebagai bagian dari proses perencanaan stratejik
organisasi/prsh.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 17


 Kesamaan
 Strategi mgt personalia, seperti strategi MSDM, berasal dari
strategi bisnis.
 Mgt personalia, seperti MSDM, menyadari bhw manajer lini
bertanggung jawab utk mengelola manusia.
 Nilai-nilai mgt personalia, dan paling tdk MSDM versi “lunak”
mirip, dimana keduanya menghargai individu
 Mgt personalia dan MSDM menyadari bhw salah satu proses
keduanya yang paling berharga adalah mencocokkan orang dgn
kebutuhan organisasi yang selalu berubah
 Dgn tingkatan yang sama, teknik seleksi, teknik penilaian,
teknik pelatihan, teknik pengembagan mgt dan teknik
manajemen imbalan digunakan dlm MSDM dan mgt personalaia
 Mgt personalia seperti versi “lunak” dari MSDM,
menekankan pentingnya proses komunikasi dan partisipasi
dlm sistem hubungan karyawan

MSDM Stratejik 2013 Subandi 18


 Perbedaan
 Mgt personalia merupakan aktivitas yang memiliki tujuan
utama pada non-manajer, dimana MSDM kurang memiliki
fokus yang jelas, ttp secara pasti lebih tertarik pada staf
manajerial
 MSDM lebih pada aktivitas mgt lini yang terintegrasi,
sedangkan mgt personalia berusaha mempengaruhi mgt
lini
 MSDM menekankan pentingnya mgt senior utk terlibat
pada mgt kebudayaan, dimana mgt personalia selalu curiga
dgn pengembangan organisasi dan unitaris yang terkait,
ide-ide yang berorientasi pada hal-hal sosial-psikologis

MSDM Stratejik 2013 Subandi 19


Reaksi Terhadap MSDM
 Banyak ketidaksetujuan thd MSDM diekspresikan sejumlah
pusat akademik, bhw MSDM tdk bersahabat dgn kepentingan
pekerja, yaitu MSDM adalah manajerialis
 Karakteristik MSDM yang tercakup dlm penelitian Guest &
Conway (1997) adalah peluang utk mengungkapkan keluhan
& peluang utk meningkatkan kepentingan pribadi, seperti
peluang utk pendidikan & pengembangan, komunikasi
masalah pekerjaan, status tunggal, promosi dari dlm,
program keterlibatan, dsb
 Penelitian Gratton (1999) terdapat “ketidak-samaan antara
retorik & kenyataan dlm bidang MSDM, antara teori MSDM
dan praktik MSDM, antara fungsi SDM yang dilaksanakan
dgn kenyataan yang diterima karyawan.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 20


Aktivitas Utama MSDM
 Aktivitas Utama MSDM yang dilakukan manajer
lini dan profesional SDM
 Organisasi
 Hubungan ketenagakerjaan
 Penyumberdayaan
 Manajemen Kinerja
 Pengembangan SDM
 Manajemen Imbalan
 Hubungan Karyawan

MSDM Stratejik 2013 Subandi 21


Tanggung Jawab Pokok MSDM
 Aktivitas hrs ditekankan & digabungkan dgn tanggung
jawab pokok MSDM
1. Mendukung pencapaian srategi & tujuan organisasi
2. Memastikan nilai tambah diperoleh dari semua akativias SDM
3. Mendasari perubahan budaya
4. Membebaskan & mengembangkan kapasitas manusia yang
melekat pada manusia
5. Mengembangkan proses yang memaksimalkan kontribusi
orang-orang
6. Memungkinkan orang yang memiliki potensi utk mendapat-
kan perspektif organisasi & mgt pada awal karier mereka
7. Menanamkam pembelajaran & pengembangan yang ber-
kelanjutan utk semua orang di seluruh organisasi sebagai ciri
kehidupan kerja yang dpt diterima
8. dst
MSDM Stratejik 2013 Subandi 22
B. Konsep Strategi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 23


B. Konsep Strategi
 Strategi merupakan pengertian dlm bidang militer
 Oxford English Dictionary: Seni seorang panglima
tertinggi; Seni memproyeksikan & mengatur
gerakan militer yang lebih besar serta operasi-
operasi kampanye
 Drucker (1955), kegunaan keputusan stratejik yang
didefinisikan sebagai “semua keputusan pada sasaran
bisnis dan cara utk cara utk mencapai sasaran tersebut”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 24


Definisi strategi
 Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang &
sasaran organ/prsh, dan penerapan serangkaian tindakan serta
alokasi SD yang penting utk melaksanakan sasaran tsb
(Chandler, 1962)
 Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai
tujuan dan cara dari bisnis (Child, 1972)
 Strategi bisnis memperhatikan dgn sungguh-sungguh
kesesuaian kapabilitas internal organ/prsh dari lingkungan
eksternal (Kay, 1999)
 Strategi, apakah strategi SDM atau strategi mgt yang lain, hrs
memiliki dua elemen utama yang lain yaitu: harus ada sasaran
strategik & rencana tindakan (Richardson & Thompson, 1999)
 Kesimpulan, strategi dpt didefinisikan sebagai pernyataan
mengenai cita-cita organ scr luas, kemana akan pergi dan
bagaimana mencapai arah yang dituju.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 25


Konsep Utama Strategi
 Keunggulan kompetitif
 Kapabilitas khusus
 Kesesuaian stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 26


Keunggulan kompetitif
 Porter (1985), mengemukakan bahwa keunggulan
kompetitif timbul dari sebuah prsh/organ yang
menciptakan nilai utk pelanggannya.
 Ada tiga strategi generik yang dpt digunakan organ
utk mendapatkan keunggulan kompetitif:
1. Inovasi – menjadi produser yang unik
2. Kualitas – menyampaikan brg & jasa yang berkualitas
tinggi kpd pelanggan
3. Kepemimpinan biaya – hasil kebijakan yang
direncanakan bertujuan pada “pengelolaan
pengurangan pengeluaran”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 27


Kapabilitas khusus
 Kapabilitas khusus atau kompetensi inti adalah
karakteristik yang tdk dpt ditiru oleh pesaing, atau
sulit sekali ditiru (unik)
 Kay (1999), keunggulan kompetitif ditentukan oleh
kapabilitas mereka (SD)
 Empat kriteria dlm menetukan SD dpt dianggap
sebagai kapabilitas/kompetensi khusus (Barney, 1991),
1. Penciptaan nilai bagi pelanggan
2. Memiliki sesuatu yang langka
3. Tdk dpt ditiru
4. Tdk ada substitusinya
MSDM Stratejik 2013 Subandi 28
Kesesuaian stratejik
 Utk memaksimalkan keunggulan kompetitif organ/
prsh, harus menyesuaikan kapabilitas & SD yang ada
dgn peluang yang tersedia di lingkungan eksternal
 Hofer & Schendel (1986), menyimpulkan bhw bagian
penting dari tugas mgt puncak adalah:
“Memasukkan kompetensi organ yang sesuai (SD internal
dan keterampilan) dgn peluang, serta risiko yang diciptakan
oleh perubahan lingkungan sehingga akan efektif & efisien
sepanjang waktu seperti ketika SD akan direncakanan”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 29


Dasar-Dasar Strategi
 Strategi , pada dasarnya adalah penetapan tujuan dan
mengalokasikan atau menyesuaiakan SD dgn peluang
(strategi berbasis SD) sehingga dpt mencapai
kesesuaian stratejik antara mereka.
 Tujuan stratejik dikemukakan oleh Miller & Dess
(1996) sebagai:
 1. visi yang luas mengenai alasan organisasi didirikan;
 2. misi organisasi;
 3. tujuan stratejik yang dioperasionalkan sebagai:...
 4. sasaran stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 30


Strategi berbasis SD
 Strategi berbasis SD adalah kapabilitas stratejik
organ/ prsh yang tergantung pada kapabilitas SD
 Teece et.al (1997) mendefinisikan kapabilitas dinamik
sebagai “kapabilitas prsh/organ utk memperbaharui,
meningkatkan dan mengadaptasi kompetensi inti
sepanajng waktu”
 Boxal (1996) mengemukakan: “keberhasilan kompetitif
tdk datang begitu saja dari pembuatan pilihan pada saat
sekarang, hal ini berasal dari pembuatan kapabilitas
khusus selama periode waktu tertentu”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 31


Kapabilitas Stratejik
 Kapabilitas stratejik adalah konsep yang mengacu
kpd kemampuan organ/prsh utk mengembangkan dan
menerapkan strategi utk mencapai keunggulan
kompetitif scr berkelanjutan
 Kapabilitas stratejik menurut Harrison (1997) adalah:
“ berbasis kpd pemahaman mendalam mengenai lingkungan yang
kompetitif, SD dasar organ & SD organ yang bersifat potensial,
dan nilai yang menyebabkan komitmen dari stakeholder kpd
tujuan organ. Kapabilitas stratejik memberikan visi stratejik,
pengembangan pengetahuan yang mendalam & berkelanjutan,
integritas kegunaan umum, dan pengelolaan yang selalu konsisten
serta mencakup aktivitas organ/prsh yang diperelukan utk meng-
amankan daya tahan & kemajuan utk jangka panjang”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 32


Perumusan Strategi
 Perumusan strategi dapat didefinisikan sebagai
proses utk mengembangkan pengertian mengenai
pengelolaan
 Pendekatan sistematis utk merumuskan strategi
 Kenyataan mengenai perumusan strategi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 33


Pendekatan sistematis utk
merumuskan strategi
1. Menetapkan misi;
2. Menyusun sasaran;
3. Pengamatan lingkungan internal dan eksternal
4. Analisis strategi utk menegtapkan hubungan dgn penilaian ALI
& ALE
5. Tetapkan kapabilitas khusus dari organisasi
6. Menetapkan masalah stratejik utama yang timbul dari analisis
sebelumnya
7. Menetapkan strategi korporasi & fungsional utk mencapai
sasaran & keunggulann kompetitif.
8. Menerapkan renstra yang terintegrasi utk menerapkan strategi
9. Menerapkan strategi
10.Memantau penerapan & menyempurnakan strategi yang telah
ada atau mengembangkan strategi baru bila diperlukan
MSDM Stratejik 2013 Subandi 34
C. Konsep MSDM
Stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 35


Konsep MSDM Stratejik
 Definisi MSDM stratejik
 Pengertian MSDM stratejik
 Tujuan MSDM stratejik
 Model MSDM stratejik
 MSDM stratejik dan strategi SDM
 Kesesuaian stratejik
 Kesesuaian stratejik dan fleksibilitas

MSDM Stratejik 2013 Subandi 36


Definisi MSDM stratejik
 Semua aktivitas yang mempengaruhi perilaku
individu dlm usaha mereka utk merumuskan &
menerapkan kebutuhan stratejik organ/prsh (Schuler,
1992)
 Pola penempatan SDM yang direncanakan &
aktivitas yang bertujuan utk memungkinkan organ/
prsh mencapai tujuan (Wright & Mc.Mahan, 1992)

MSDM Stratejik 2013 Subandi 37


Pengertian MSDM Stratejik
 Hendry & Pettigrew (1986), MSDM Stratejik memiliki
empat penertian:
1. Penggunaan rencana
2. Suatu pendekatan yang konsisten thd desain & mgt
sistem personalia berdasarkan suatu kebijakan naker &
strategi naker, serta kadangkala diperkuat oleh suatu
“filosofi”
3. Menyesuaikan aktivitas & kebijakan MSDM dgn bbrp
strategi bisnis yang eksplisit
4. Melihat orangorang dlm organ sebagai “SD Stratejik”
utk pencapaian “keunggulan kompetitif ”
MSDM Stratejik 2013 Subandi 38
Tujuan MSDM Stratejik
 Utk membangun kapabilitas stratejik dgn memastikan bhw
organ memiliki karyawan yang terampil, bertanggung
jawab, dan memiliki motivasi tinggi, utk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
 MSDM stratejik memberikan pemahaman arah dlm suatu
lingkungan yang kadangkala bergejolak shgg kebutuhan
bisnis dari organ & individu, serta kebutuhan bersama dari
karyawan dpt bertemu dgn mengembangkan & menerap-
kan kebijakan & program SDM yang masuk akal & praktis
 Dyer & Holder (1988), mengemukakan bhw, “MSDM
stratejik hrs memberikan kerangka yang mempersatukan
hal yang luas sekali, berdasarkan pada kemungkinan &
bersifat integratif ”

MSDM Stratejik 2013 Subandi 39


Model MSDM Stratejik
 Model berorientasi bisnis
 Wright & Snell (1998) menyatakan bhw dlm suatu
bisnis, MSDM stratejik menghadapi “aktivitas SDM
yang digunakan utk mendukung strategi kompetitif
organ/prsh”
 Model kesesuaian stratejik
adalah pengembangan strategi SDM yang terintegrasi
dgn strategi bisnis, dan mendukung pencapaiannya
(integrasi vertikal), dgn menggunakan pendekatan
yang terintegrasi thd pengembangan praktis SDM
(integrasi horisontal).
MSDM Stratejik 2013 Subandi 40
MSDM Stratejik & Strategi SDM
 Terminologi “MSDM Stratejik” dan “Strategi SDM”
kadang dpt dipertukarkan penggunaannya, ttp suatu
perbedaan dpt dijelaskan.
 MSDM stratejik dpt dianggap sebagai pendekatan umum
utk pengelolaan stratejik SDM, bersama dgn perhatian
organ thd arah yang ingin ditempuh.
 Strategi SDM akan berfokus pada tujuan spesifik organ
seperti kebutuhan apa yang perlu dilakukan dan peerlu
diubah.
 Kesimpulannya, bahwa hubungan MSDM stratejik dgn
strategi SDM adalah sama dgn hubungan antara mgt
stratejik dgn strategi korporasi atau bisnis
MSDM Stratejik 2013 Subandi 41
Kesesuaian Stratejik
 Integrasi stratejik penting utk memberikan kesesuaian
antara strategi bisnis dgn strategi SDM sehingga strategi
SDM mendukung pencapaian strategi bisnis, dan
tentunya berguna utk menetapkan strategi bisnis
 Tujuannya adalah utk memberikan kesesuaian stratejik
& konsistensi antara tujuan kebijakan MSDM dan bisnis
 Guest (1989b) menyatakan bhw MSDM stratejik
terutama berkaitan dgn masalah integrasi.
 Walker (1992) mengemukakan bhw strategi SDM
merupakan strategi fungsional seperti keuangan,
pemasaran, produksi atau strategi teknologi informasi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 42


 Guest (1997) mengidentifikasi lima tipe kesesuaian
stratejik yaitu:
1. Sesuai sebagai interaksi strategi – menghubungkan praktik
SDM dgn konteks eksternal
2. Sesuai sebagai kemungkinan –pendekatan yang memasti-
kan bhw praktik internal hrs menanggapi faktor eksternal
khusus seperti karakter pasar
3. Sesua sebagai sekumpulan praktik yang ideal – pandangan
bhw MSDM stratejik merupakan “praktik terbaik”, semua
organ/prsh dpt mengadopsinya secara berguna
4. Sesuai sebagai gestalt – suatu pendekatan yang menekan-
kan kegunaan dari temuan kombinasi praktik yang layak
5. Sesuai sebagai “penyatu” – penelitian utk konfigurasi
khusus atau “penyatu” praktik pelengkap dlm rangka utk
menentukan mana yang paling efektif

MSDM Stratejik 2013 Subandi 43


Kesesuaian Stratejik &
Fleksibilitas
 Kesan pertama, tujuan kesesuaian & fleksibilitas
mungkin tdk sesuai, Wright & Snell (1998) mengatakan
bahwa konsep tersebut saling melengkapi:
 Kesesuaian timbul pada suatu saat, sedangkan
fleksibilitas adalah karakteristik yang timbul pada
setiap saat.
 Wright & Snell (1998) menyatakan bahwa:
“Pemrograman stratejik cukup konsisten dgn suatu
penekanan pada pencapaian kesesuaian stratejik, di
mana pemikiran stratejik konsisten dgn penekanan
pada pembangunan flekaibilitas & hubungan integratif
MSDM Stratejik 2013 Subandi 44
D. Proses MSDM
Stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 45


Faktor-faktor yang hrs diperhitungkan
dlm Proses MSDM Stratejik
 Pertimbangan dilakukan karena sifat problematis
konsep strategi SDM sebagai proses formal, di-
sampaikan dgn baik & linier, mengalir secara logis
dari strategi bisnis
 Tyson (1997) mngemukan bahwa:
 Strategi selalu timbul & fleksibel
 Strategi tdk hanya direalisaikan dlm penyernyataan
formal, ttp juga dgn tindakan dan reaksi.
 Strategi adalah diskripsi tindakan yang berorientasi
pada masa mendatang yang ditujukan thd perubahan
 Proses mgt juga merupakan syarat timbulnya strategi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 46


Proses MSDM Stratejik
 Proses MSDM stratejik, dipengaruhi:
1. Beragam model yang tersedia, di mana strategi
SDM dpt didasarkan.
2. Konsep strategi berbasis SD sebagai pendekatan
pendukung bagi MSDM stratejik
3. Tiga pendekatan utama utk pengembangan
strategi SDM
4. Pendekatan utk pencapaian kesesuaian stratejik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 47


Model MSDM Stratejik
 Terdapat sejumlah model yang menentukan
pendekatan MSDM stratejik, yang dpt digunakan utk
pengembangan strategi SDM.
 Yang harus diingat bhw jumlah pilihan yang
sesungguhnya tergantung pada faktor seperti strategi
bisnis, SD yang tersedia & lingkungan organ/prsh
beroperasi
 Model utama yang akan dibahas adalah:
1. Model mgt komitmen tinggi
2. Model mgt kinerja tinggi
3. Model mgt keterlibatan tinggi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 48


Strategi SDM Berbasis SD
 Kamoche (1996) mengatakan bhw: “Dlm pandangan
berbasis SD, organ/prsh dilihat sebagai suatu
kumpulan SD yang konkrit & tdk konkrit, serta
kapabilitas yang diminta utk kompetisi pasar/produk
 Tujuan pendekatan SD adalah utk memperbaiki
kapabilitas SD – mencapai kesesuaian stratejik
antara SD dan peluang, serta mendapatkan nilai
tambah dari penempatan SD yang efektif.
 Strategi berbasis SD berkaitan dgn modal manusia
atau modal intelektual organ/prsh.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 49


Pendekatan Pengembangan
Strategi SDM
 Pendekatan praktik terbaik
 Pfeffer (1994) membuat daftar mengenai tujuh
praktik SDM dari organisasi yang berhasil, yaitu:
1. Keamanan pekerjaan
2. Mempekerjakan secara selektif
3. Tim swatantra
4. Kompensasi tinggi tergantung pada kinerja
5. Pelatihan
6. Pengurangan perbedaan status
7. Pembagian informasi
MSDM Stratejik 2013 Subandi 50
 Kesesuaian terbaik
 Kesesuaian terbaik adalah merupakan suatu analisis
kebutuhan bisnis organ/prsh dlm konteks organ/
prsh tsb (budaya, struktur, teknologi & proses), yang
mengindikasiokan scr jelas apa yang hrs dilakukan.
 Tetapi terdapat masalah dgn pendekatan kesesuaian
terbaik.
 Purcell (1990) berpandangan bhw, organ seharus-
nya tdk terlalu memperhatikan kesesuaian terbaik &
praktik terbaik, dan lebih sensistif utk proses prbhn
organ sehingga mereka dpt “terhindar dari jebakan
dlm logika pilihan rasional”.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 51


 Penyatuan
 Richardson dan Thomson (1999) menyatakan
bhw: “Suatu keberhasilan strategi berkisar pada
pengombinasian “vertikal” atau kesesuaian
eksternal dan “horisontal” atau kesesuaian
internal, yang merupakan gabungan “penyatu”
praktik SDM
 Masalah dlm pendekatan penyatuan adalah
pembuatan keputusan mengenai cara terbaik utk
menggabungkan praktik yang berbeda

MSDM Stratejik 2013 Subandi 52


Pendekatan Utk Mencapai Kesesuaian
Stratejik

 Pendekatan strategi kompetitif


 Pendekatan tipologi Organisasi
 Pendekatan daur hidup

MSDM Stratejik 2013 Subandi 53


Pendekatan strategi kompetitif
 mengidentifikasikan strategi yang berbeda utk
mengetahui karakter perilaku & praktik SDM dpt
dihubungkan dgn tiga strategi kompetitif yang
dibuat Porter yaitu:
1. Strategi inovasi
2. Strategi peningkatan kualitas
3. Strategi kepemimpinan biaya

MSDM Stratejik 2013 Subandi 54


Pendekatan Tipologi Organisasi
 Pendekatan mengenai penggunan tipologi organ
Marchington & Wilkinson (1996) menyarankan:
1. Dlm organ pemenang, utk mencari kestabilan, sentralisasi,
produksi dgn jmlh banyak, berbiaya rendah, dan kontrol
ketat, strategi SDM didasarkan pada bbrp masukan dari
luar, promosi dari dlm, pelatihan ekstensif, dan sistem
imbalan yang difokuskan pada konsistensi internal
2. Dlm organ pemerkira, dlm mencari peluang baru,
memusatkan perhatian pd keseimbangan berkelanjutan &
percaya dgn fleksibilitas, strategi SDM-nya didasarkan pada
pembelian staf melalui penggunaan teknik perekrutan &
seleksi yang canggih
3. Dlm organ penganalisis , mencoba menggabungkan
manfaat pemenang & pemerkira, strategi SDM
kemungkinan lebih beragam atau campuran
MSDM Stratejik 2013 Subandi 55
Pendekatan daur hidup
 Storey & Sisson (1993) mendiskripsikan empat tahap daur
hidup organ mempengaruhi praktik SDM.
1. Permulaan – pola pekerjaan fleksibel, perekrutan termotivasi
scr baik & berkomitmen tinggi, pembayaran kompetitif,
sedikit formalitas, dan kemungkinan tdk ada serikat pekerja
2. Penumbuhan – perekrutan & seleksi, pelatihan & pengembang
an, proses mgt kinerja & sistem imbalan lebih progresif &
canggih;
3. Kedewasaan – memberikan perhatian ketat thd pengontrolan
biaya naker & peningkatan produktivitas, lebih keras menilai
pelatihan, hubungan karyawan bersifat tegang
4. Penurunan – penekanan bergeser pd rasionalisasi, pengurang
an pegawai, praktik yang sudah berjalan lama ditinggalkan
atau dibatasi sama sekali pemotongan biaya, serikat pekerja
diancam dgn tdk diakui atau paling baik pembatasan peran

MSDM Stratejik 2013 Subandi 56


MSDM Stratejik 2013 Subandi 57
MSDM Stratejik 2013 Subandi 58
Keuntungan dan Kendala pendekatan
strategis SDM bagi organisasi
Keuntungan
 Memfasilitasi pengembangan naker berkualitas
melalui / dgn memfokuskan jenis keahlian / tenaga
yang diperlukan.
 Memfasilitasi biaya efektif dlm penggunaan tenaga
khususnya dlm industri jasa.
 Memfasilitasi perencanaan & analisa lingkungan
sehingga ketidakpastian & penyesuaian dpt
diterapkan.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 59


(lanjutan)
Kendala
 Sebagian besar organisasi mengacu jangka pendek.
 Manajer SDM mungkin tdk dpt berpikir strategis.
 Manajer / dewan direksi kurang mengapresiasi nilai
dept SDM.
 Manajer SDM lebih memikirkan aspek teknis.
 Perbedaan dlm mengukur hasil/keuntungan suatu
program.
 SDM tidak dapat dimiliki.
 Meningkatnya keperluan insentif utk perubahan.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 60


D. Randal Schuler 5 P’s
Pemahaman situasi komplex MSDM Strategis
 Philosophy
Bagaimana organisasi memandang sumber daya manusianya.
 Policies
Menjembatani ‘nilai’ dan keperluan bisnis tertentu.
 Program
Usaha yang terkoordinasi khususnya ditujukan utk memulai,
menyebarkan dan mempertahankan strategi organisasi.
 Practices
Kepemimpinan, manajerial, operasional.
 Process
Bagaimana seluruh aktivitas SDM diidentifikasi, diformulasi dan
di-implementasikan.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 61


Proses/pendekatan strategi korporasi
 Proses strategi manajemen :
Harus menjadi pendorong disusunnya semua
kebijakan, program dan pelaksanaan SDM.

 4 Pendekatan penyusunan Strategi korporasi


(Whittington,2001)
1. Pendekatan Klasik
2. Pendekatan evolusioner
3. Pendekatan Proses
4. Pendekatan sistemik

MSDM Stratejik 2013 Subandi 62


Pendekatan Klasik (langkah: analisa
lingkungan,identifikasi dan evaluasi pilihan
strategi,implementasi strategi yang dipilih)

 Strategi bisnis unit


Cost leadership kelebihan kompetitif diperoleh dari
produksi biaya rendah – produksi skala besar
Differentiation diferensiasi produk / merk
terkenal,loyalitas pelanggan
Focus Strategy pemasaran pada pasar tertentu

MSDM Stratejik 2013 Subandi 63


2 Pendekatan Evolusioner : Lebih
menekankan pada peran kekuatan external

 Management menyiapkan pendekatan kontingensi


yang merupakan reaksi atas
stabilitas,komplexitas,keragaman dan ketajaman
persaingan akibat lingkungan luar (adaptasi terhadap
perubahan)

MSDM Stratejik 2013 Subandi 64


3 Pendekatan proses strategy korporasi
yang selalu berubah, proaktif terhadap
perubahan

 Adaptive, emergent
 Didorong oleh pembelajaran dalam organisasi
 Formulasi dan implementasi strategi lebih merupakan
proses berjalan.

MSDM Stratejik 2013 Subandi 65


4 Pendekatan Sistemik penyusunan
strategi korporasi dipengaruhi sistem sosial
dan budaya

 Perbedaan strategi korporasi di suatu negara


berbeda dengan strategi korporasi sama di negara
lain karena adanya perbedaan struktur kelas di
masyarakat,cara pasar berjalan,peran pemerintah
setempat,nilai-norma-agama

MSDM Stratejik 2013 Subandi 66


E (lanjutan)
Pengaruh langsung:
 Lokasi Pabrik, Penutupan pabrik
 Pemotongan upah
 Restrukturisasi
 Penawaran kolektif
 Otomatisasi
 Rancangan dan Perencanaan kembali
 Teknik produksi
 Gaya penyeliaan
 Perubahan budaya perusahaan
 Expansi dan pengurangan segmen pasar

MSDM Stratejik 2013 Subandi 67


E. (lanjutan)
Pengaruh tidak langsung
 Restrukturisasi pinjaman portfolio
 Pengeluaran stok (sale,due date)
 Perubahan ciri-ciri produk
 Kampanye hubungan masyarakat
 Perubahan dalam metode akuntansi

MSDM Stratejik 2013 Subandi 68


F. Output MSDM Strategis (J Mello 107)

Customer and Enhanced


Increased Employee Shareholder
Performance Satisfaction Value

through

 Effective management of staffing, retention, and turnover through


selection of employees that fit with both strategy and culture
 Cost-effective of employees through investment in identified
human capital with potential for high retention
 Integrated HR programs and policies that clearly follow from
corporate strategy
 Facilitation of change and adaptation through a flexible, more
dynamic organization
 Tighter focus on customer needs, key and emerging markets,
quality

MSDM Stratejik 2013 Subandi 69


Referensi
 Mangkuprawira.Tb. Sjafri, Manajemen Sumber Daya
Manusia Strategik, Jakarta: Ghalia, 2002.
 Mello, Jeffry, Strategic Human Resource Management,
Cincinnati : South Western, 2002.
 Milmore, Lewis, Saunders,Thornhill, Morrow,
Strategic Human Resource Management, NY: Prentice
Hall,2007
 Mondy,R Wayne. Human Resource Management, 2008
 Michail Armstrong, Strategic Human Resource
Managemen (A Guide to Action), Jakarta: Gramedia,
2003

MSDM Stratejik 2013 Subandi 70