PERSONAL BALANCE SCORECARD

SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA

BERBASIS BALANCED SCORECARD
KONSEP KINERJA
DAN FAKTOR PENENTU UTAMA KINERJA

MM-Unib, 2019
1
 KONSEP KINERJA
• Kinerja adalah keberhasilan personel dalam mencapai performance
grade di setiap aspek kinerja.
• Sebagai contoh aspek kinerja adalah:
– Achievement base aspect
– Core competence base aspect
– Technical competence base aspect
– Core value base aspect
• Achievement base aspect, kinerja adalah keberhasilan unit organisasi
atau personel dalam mewujudkan sasaran strategic (strategic
objective) yang telah ditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.

2
 HAKIKAT PENGUKURAN KINERJA

• Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan

penilaian terhadap perilaku manusia dalam organisasi
• Tujuan: untuk merangsang dan menegakkan perilaku
yang diinginkan dan menekan perilaku yang tidak
diinginkan oleh organisasi melalui:
–Feedback
–Reward (intrinsik dan ekstrinsik)

3
 EXPECTANCY THEORY
(PORTER-LAWLER MODEL)

4 8
1 Penghargaan
Nilai Kemampuan
penghar- dan bakat yang dirasa
gaan pantas

3 6 7 9

Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan

2 5
Kemungkin- Persepsi
an kinerja akan terhadap
diberi peng- peran
hargaan

PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 4

 PORTER-LAWLER MODEL
• Kinerja personel (kotak-6) ditentukan oleh
tiga faktor:
– Bakat dan kemampuan (kotak-4)
– Persepsi tentang peran (kotak-5) 4 8
1

– Usaha (kotak-3)
Nilai Kemampuan Penghargaan
penghar- dan bakat yang dirasa
gaan pantas

• Usaha untuk menghasilkan kinerja Usaha

3
Kinerja
6 7
Penghargaan
9
Kepuasan

ditentukan oleh apakah kinerja personel Kemungkin-

2 5
Persepsi
an kinerja akan
akan dipakai sebagai basis untuk diberi peng-
hargaan
terhadap
peran

memberikan penghargaan (kotak -7). Oleh

karena itu garis yang menghubungkan
antara kinerja (kotak-6) dan penghargaan
(kotak-7) berupa garis bergelombang
(wavy line), bukan garis lurus (straight
line), karena belum tentu kinerja akan
diberi penghargaan. 5
 PORTER-LAWLER MODEL
Lanjutan

• Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam

menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh dua
faktor:
– Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan
(kotak-2) Nilai
1
penghar-
Kemampuan
4
Penghargaan
yang dirasa
8

dan bakat

– gaan pantas
Nilai penghargaan (kotak-1)
3 6 7 9

• Jika kinerja personel diberi penghargaan maka Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan

kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan 2 5

Kemungkin- Persepsi
akan tinggi, sehingga hal ini menyebabkan an kinerja akan
diberi peng-
hargaan
terhadap
peran

tingginya usaha personel untuk menghasilkan

kinerja.
• Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan
maka kemungkinan kinerja akan diberi
penghargaan akan rendah, sehingga hal ini
menyebabkan rendahnya usaha personel untuk
menghasilkan kinerja. 6
 PORTER-LAWLER MODEL
• Jika kinerja personel diberi penghargaan
maka dampaknya terhadap usaha personel Lanjutan
dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula
oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh
personel (kotak - 8).
• Jika penghargaan yang diberikan kepada
personel dirasa pantas oleh personel,
penghargaan tersebut akan menimbulkan
4 8
kepuasan (kotak - 9). Nilai
1
penghar-
Kemampuan
dan bakat
Penghargaan
yang dirasa
gaan pantas

• Kepuasan personel atas penghargaan yang 9

3 6 7

mereka terima akan meningkatkan nilai Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan

penghargaan (kotak - 1) dan pada gilirannya

2 5
tingginya nilai penghargaan akan Kemungkin-
an kinerja akan
Persepsi
terhadap
diberi peng- peran
meningkatkan usaha personel dalam hargaan

menghasilkan kinerja.
• Sebaliknya ketidakpuasan personel atas
penghargaan yang mereka terima akan
menurunkan nilai penghargaan (kotak - 1) dan
pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan
akan menurunkan usaha personel dalam 7
menghasilkan kinerja.
 PERUBAHAN PENGUKURAN
KINERJA

• Karena stakeholder kunci dalam bisnis modern

adalah customer, tuntutan customer telah
memainkan peran menentukan dalam
mendefinisikan ukuran kinerja yang digunakan
oleh organisasi.
• Perusahaan perlu mengembangkan customer-
driven performance management systems
8
 PENGUKURAN
Pengukuran :
• memberikan batas bidang permainan bagi anggota organisasi,
• memberikan tanda seberapa bagus perusahaan bermain dalam
lomba kompetisi,
• dan menghubungkan tindakan masa lalu, sekarang, dan masa
depan secara keseluruhan yang kohesif.

• Misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi

organisasi secara keseluruhan dicerminkan dalam apa yang
dipilih untuk diukur dan bagaimana ukuran-ukuran tersebut
digunakan untuk mempengaruhi perilaku anggota organisasi.
9
 LANGKAH-LANGKAH
PENGELOLAAN KINERJA
TERPADU BERBASIS
BALANCED SCORECARD

10
 SISTEM MANAJEMEN
STRATEGIK BERBASIS SISTEM PENGELOLAAN
BALANCED SCORECARD KINERJA PERSONEL SISTEM
TERPADU
Sistem Perumusan PENGELOLAAN
Strategi
Perencanaan KINERJA
Kinerja yang
Hendak Dicapai PERSONEL
Sistem Perencanaan
Strategik Berbasis
Perusahaan BERBASIS
Balanced Scorecard
Penetapan Peran BALANCED
dan Kompetensi
Inti Personel
SCORECARD
Sistem Penyusunan
Program

Pendesainan
Penghargaan
Sistem Penyusunan Berbasis Kinerja
Anggaran

Sistem Pengukuran dan

Pengimplementasian Penilaian Kinerja

Pendistribusian
Sistem Pemantauan Penghargaan
Berdasarkan Hasil
Penilaian Kinerja 11
 APA YANG DIINTEGRASIKAN?
• Ada dua sistem yang diintegrasikan:
– Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard
– Sistem pengelolaan kinerja personel
• Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah
sistem yang digunakan untuk mengelola secara strategik bisnis
perusahaan. Sistem ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja
keuangan perusahan secara berkisinambungan.
• Sistem pengelolaan kinerja personel adalah sistem untuk
merencanakan kinerja perusahaan, menetapkan peran dan
kompetensi inti personel, menetapkan sistem penghrgaan
berbasis kinerja, mengukur dan menilai kinerja personel, dan
mendistribusikan penghargaan berbasis hasil pengukuran dan
penilaian kinerja
12
Langkah Pengelolaan Kinerja Terpadu
Berbasis Balanced Scorecard

13
 LANGKAH PENGELOLAAN KINERJA TERPADU
BERDASARKAN MODEL PORTER & LAWLER
 Penetapan kinerja yang hendak dicapai oleh
perusahaan secara keseluruhan (kotak - 6);
 Penetapan peran (kotak - 5) dan penentuan
kompetensi inti (kotak - 4) untuk mewujudkan
peran;
 Peningkatan usaha (kotak - 3) dengan Nilai
1
penghar-
Kemampuan
4
Penghargaan
yang dirasa
8

dan bakat
pantas
pendesainan sistem penghargaan berbasis gaan

7 9
kinerja (kotak -7) untuk meningkatkan Usaha
3
Kinerja
6
Penghargaan Kepuasan

kepastian bahwa kinerja akan diberi

2 5

penghargaan (kotak - 2); Kemungkin-

an kinerja akan
diberi peng-
Persepsi
terhadap
peran
hargaan

 Pengukuran dan penilaian kinerja (kotak - 6);

 Pendistribusian penghargaan berbasis kinerja
untuk meningkatkan nilai penghargaan bagi
personel (kotak - 1) melalui kepuasan personel
terhadap penghargaan (kotak - 9) dan penilaian
personel atas kepantasan penghargaan yang 14
mereka terima (kotak - 8).
 (1) Perencanaan LANGKAH
(4) Pengukuran
Kinerja yang
dan Panilaian
Hendak Dicapai
oleh Perusahaan
Kinerja BSC-BASED
IPMS
4
8
Nilai 1 Penghargaan
Kemampuan
Penghar- yang Dirasa
dan Bakat
gaan Pantas

6 7 9
3
Kinerja Penghargaan Kepuasan
Usaha

2 5
Kemungkin- Persepsi
an Kinerja akan terhadap (3) (5)
Diberi Peng- Peran Pendesainan Pendistribusian
hargaan Penghargaan Penghargaan
Berbasis Berbasis Hasil
Kinerja Penilaian
Kinerja

(2) Penetapan Peran

dan Kompetensi Inti
untuk Mewujudkan
Kinerja

15
Penetapan Kinerja yang Hendak Dicapai oleh
Perusahaan secara Keseluruhan (Kotak - 6)

4 8
1 Penghargaan
Nilai Kemampuan
penghar- dan bakat yang dirasa
gaan pantas

3 6 7 9

Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan

2 5
Kemungkin- Persepsi
an kinerja akan terhadap
diberi peng- peran
hargaan

16
 PENETAPAN KINERJA YANG
HENDAK DICAPAI
• Kinerja yang hendak dicapai oleh personel ditetapkan
berdasarkan sasaran strategik (strategic objective) yang
hendak dicapai oleh perusahaan.
• Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang
dihasilkan oleh personel.
• Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu
ditentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome
measure atau lag indicator) dan ditentukan targetnya.
• Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi,
visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke
dalam company scorecard
17
 Hasil RERANGKA
Trendwatching
KONSEPTUAL
PROSES
SWOT Analysis
PENETAPAN
KINERJA

Misi, Keyakinan
Visi, Tujuan, Strategi
Dasar, Nilai
Strategi
Dasar

Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

K C PB PP C PB PP
PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 18
 COMPANY SCORECARD TEMPLATE

BALANCED ACTION
STRATEGY MAP SCORECARD PLAN

SASARAN LAG LEAD INISIATIF

PERSPEKTIF STRATEGY MAP STRATEGIK INDCT INDCT TARGET STRATEGIK

Perspektif Perspektif
Keuangan Keuangan

Perspektif
Customer
Perspektif
Customer

Perspektif
Proses

Perspektif
Proses

Perspektif
Pembelajaran
& Pertumbuhan
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 19
 Komprehensif dan Terukur
Koheren

SASARAN STRATEGIK
Lag Indicator Lead Indicator TARGET INISIATIF STRATEG
PERSPEKTIF STRATEGY M AP
Keuangan
Sustainable
Outstanding EVA Rp4.000.000.000
Keuangan Financial Returns mulai tahun ke-3
Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer
Sustainable Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun
Pendapatan
Outstanding Berkurangnya Biaya Cost Effectiveness
Penurunan Biaya Biaya operasi
Financial Returns Proses berkurang 20%
per tahun
Customer Jumlah
customer
Meningkatnya Jumlah
customer Tingkat Kesalahan
baru 100 Meningkatkan Ketep
Kualitas Jasa baru Layanan orang/tahunTindakan Medik
Pertumbuhan Meningkatnya Kesetiaan Persentase customerMeningkatkan
Customer90%
Pendapatan Kualitas Hubungan
Berkurangnya Customer yang Menjadi dapat Kualitas Hubungan
dengan
Customer dengan
Non-customer dipertahankan Customer
Biaya
Meningkatnya Citra
Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Citra
Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media
Rumah Sakit
oleh Media yang Diciptakan massa
Proses
Customer Bisnis/Intern
Terintegrasikannya Jumlah
non-value CE 70% Merekayasa Ulang
Meningkatnya Proses LayananCycle added activities Proses Layanan Inte
Kualitas Hubungan Intern Effectiveness yang dikurangi
Meningkatnya (CE) atau dihilangkan
Kualitas Jasa dengan
Customer Meningkatnya Citra
Meningkatnya Kualitas
Rumah Sakit Ketersediaan
Waktu dan kualitas Mengembangkan
Waktu layanan
Proses Layanan
kepada
Customers customer Customer
respons atas Customer Database Relationship
permintaan
customer berkurang 60%
M anagement
Meningkatnya Jumlah Jasa BaruWaktu untuk 5 jasa baru Meningkatkan Kece
Kecepatan Proses memasarkan per tahun Proses Komersialis
Inovasi Jasa jasa baru Inovasi
Meningkatnya Jumlah 10 partisipasi
Persentase Teralsanakannya Meningkatkan Kece
Proses Bisnis/ KeikutsertaanRencana
Kepedulian Kepada dalam dalam
Keikutsertaan dan Efektivitas Pros
Intern Kegiatan Masyarakat
Masyarakat Lingkungan pengembangan
dalam Kegiatan Masyarakat Layanan Kepada
Meningkatnya Lingkungan Lingkungan masyarakat Masyarakat Lingku
Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasikannya Kecepatan
Kualitas Proses Proses Pembelajaran
Kualitas Layanan dan
Proses Layanan Pertumbuhan
Inovasi Jasa
Layanan kepada Masyarakat Rp20.000.000
Karyawan yangV alue Added perStrategic Job EVA per
Intern Customer LingkunganBerdaya Employee Coverage Ratio karyawaan Memberdayakan Ka
Sistem Informasi yang
Keterpaduan Ketersediaan
Data Terimplementasi-
Membangun
Terintegrasi Warehouse
dan kannya arsitektur
antara OLTP dan
OLAP ERP infrastrukturInfrastruktur Inform
informasi
Pembelajaran dan Boundaryless Jumlah
Organisasi Nirbatas Index Tim Lintas
Score BI 90 Mengembangkan
dan Berkapabilitas Fungsional yang Organisasi Nirbatas
Pertumbuhan Dioperasikan
Organisasi Learning Score LI 80Mengembangkan
Jumlah Waktu Pendidikan/
Karyawan Sistem Informasi
Nirbatas dan Capability Index
Pelatihan Karyawan Kapabilitas
Organisasi
Berdaya Terintegrasi Berkapabilitas untuk Belajar
Capacity to Jumlah Ide KaryawanScore CCI 80
Mengembangkan
Change Index yang Diaplikasikan Kapasitas Organisa
Sistem Perencanaan
Scoreyang
AI 90untuk Berubah
AccountabilityDiaplikasikan dengan
PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007
Index Berhasil 20
Mengembangkan
Sistem Perencanaa
CONTOH
BSC

Contoh Penerjemahan Misi Visi,

Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
Ke Company Scorecard

21
 PENYUSUNAN MISI, VISI, TUJUAN,
KEYAKINAN DASAR, NILAI DASAR,
DAN STRATEGI “RS KXT”

MISI INSTITUSI LAYANAN KESEHATAN

Kami menyediakan jasa layanan kesehatan

berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen
modal manusia kami.
22
 VISI

Menjadi institusi layanan kesehatan

pilihan di Indonesia melalui
keunggulan kami dalam teknologi,
manajemen, dan modal manusia

23
 TUJUAN (GOALS)
• Jasa unggul
• Teknologi unggul
• Sumber daya manusia profesional dan
berkomitmen
• Pertumbuhan financial returns

24
CORE VALUES

Kejujuran
Integritas
Keterbukaan
Kerendahan hati

25
Core beliefs
• Customer value. Kami yakin bahwa penyediaan customer value
terbaik merupakan strategi untuk bertahan dan bertumbuh di
lingkungan bisnis yang kompetitif, oleh karena itu, kami akan
menyediakan produk yang sarat dengan kandungan pengetahuan
dengan cara menjadikan pengetahuan seluruh personel produktif
untuk membangun the best customer value.

• Continuous improvement. Kami yakin bahwa improvement

berkelanjutan merupakan strategi untuk memenangkan pilihan
customer, oleh karena itu, melalui improvement berkelanjutan
terhadap proses yang kami gunakan untuk menyediakan produk
dan jasa bagi customer, kami akan dapat bertahan dan bertumbuh
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

26
Core Beliefs
• Cross-functional team. Kami yakin bahwa kerja
sama lintas fungsional akan menghasilkan
keputusan cepat untuk menyelesaikan masalah yang
kompleks sehingga customer akan memperoleh
layanan kompleks dalam waktu singkat, oleh karena
itu, kami akan melaksanakan layanan kepada
customer melalui kerja sama lintas fungsional
dalam penyediaan produk dan jasa.

27
PENYUSUNAN STRATEGY
MAP “RS KXT”

28
 ANATOMI KELUARAN STRATEGIC PLANNING

BALANCED ACTION
STRATEGY MAP SCORECARD PLAN

SASARAN LAG LEAD INISIATIF

PERSPEKTIF STRATEGY MAP STRATEGIK INDCT INDCT TARGET STRATEGIK

Perspektif Perspektif
Keuangan Keuangan

Perspektif
Customer
Perspektif
Customer

Perspektif
Proses

Perspektif
Proses

Perspektif
Pembelajaran
& Pertumbuhan
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 29
 MISI
TEMPLATE
PENERJAMAHAN
NILAI DASAR MISI, VISI, TUJUAN,
KEYAKINAN DASAR
KEYAKINAN DASAR,
NILAI DASAR, DAN
Sasaran VISI
Strategik
STRATEGI

TUJUAN (GOALS)

PERSPEKTIF STRATEGI
Keuangan

Customer

Proses

Pembelajaran
dan
Pertumbuhan

PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 30

 MISI
Kami menyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui
kapabilitas dan komitmen sumber daya manusia kami PENERJEMAHAN MISI,
NILAI DASAR
VISI, TUJUAN,
Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan Hati

KEYAKINAN DASAR
KEYAKINAN DASAR,
Customer Value Continuous Improvement Cross-Functional Team NILAI DASAR, DAN
VISI STRATEGI KE
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui
keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia. SASARAN-SASARAN
Pertumbuhan Jasa
TUJUAN (GOALS)
STRATEGIK YANG
Teknologi SDM Berdaya
Financial Returns Unggul Unggul KOMPREHENSIF
Perspektif Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy

Keuangan
Sustainable
Outstanding
Financial Returns What is in it for us?
Bertumbuhnya Berkurangnya
Pendapatan Biaya

Customer
What need do we meet?
Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya
Kualitas Jasa Kualitas Hubungan Citra Rumah
dengan Customer Sakit Who is our customer?
Proses
Bisnis/
What business are we in?
Intern Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasikannya Meningkatnya
Kualitas Proses kualitas Layanan
Proses Layanan Kecepatan
Layanan Kepada kepada
kepada Customer Inovasi Jasa
Customer Masyarakat
Lingkungan
What do we do best in that
Pembelajaran
dan Sistem Organisasi
business?
Pertumbuhan Karyawan yang
PELATIHAN
BerdayaBSC
Informasi
Terintegrasi
Nirbatas dan
Berkapabilitas
31
 MISI
Kami menyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui
kapabilitas dan komitmen sumber daya manusia kami PENERJEMAHAN MISI,
VISI, TUJUAN,
NILAI DASAR

Kejujuran Integritas Keterbukaa Kerendahan Hati

n
KEYAKINAN DASAR
KEYAKINAN DASAR,
Customer Value Continuous Improvement Cross-Functional Team NILAI DASAR, DAN
VISI STRATEGI KE
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan
kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia.
SASARAN-SASARAN
TUJUAN (GOALS) STRATEGIK YANG
Pertumbuhan
Financial Returns
Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Berdaya KOMPREHENSIF DAN
Perspektif Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy
KOHEREN
Keuangan
Sustainable
Outstanding
Financial
Pertumbuhan Returns
Pendapatan Berkurangnya
Biaya

Meningkatnya
Customer
Kualitas Hubungan
Meningkatnya Meningkatnya
dengan Customer
Kualitas Jasa Citra Rumah
Sakit

Proses Meningkatnya
Meningkatnya Meningkatnya
Bisnis/ Terintegrasikan Kualitas
nya Proses Kualitas Proses Kecepatan
Intern Proses Inovasi Layanan
Layanan Intern Layanan kepada
Jasa Masyarakat
Customer
Lingkungan

Pembelajaran
dan
Karyawan Sistem Informasi Organisasi
Pertumbuhan
Berdaya Terintegrasi Nirbatas

PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 32

PERSPEKTIF Differentiation Strategy Cost Leadership Strategy

Perspektif
Keuangan Sustainable
Outstanding
Financial Returns
STRATEGY
MAP
Pertumbuhan Berkurangnya
Pendapatan Biaya

Perspektif
Customer
Meningkatnya
Meningkatnya Kualitas Hubungan Meningkatnya
Kualitas Jasa dengan Customer Citra Rumah Sakit

Perspektif
Proses Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasikannya Kecepatan Kualitas Layanan
Bisnis/Intern Proses Layanan
Kualitas Proses
Proses Inovasi Masyarakat
Intern Layanan kepada
Customers Jasa Lingkungan

Perspektif
Pembelajaran
dan
Sistem Informasi Organisasi
Pertumbuhan Karyawan yang
yang Terintegrasi Nirbatas
Berdaya (Empowered
(Integrated (Boundaryless
Employees) Organization)
Information System)

PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007 33

 SASARAN STRATEGIK DAN UKURANNYA
SASARAN STRATEGIK OUTCOME MEASURE PERFORMANCE DRIVER
MEASURE
KEUANGAN
Sustainable outstanding EVA Pertumbuhan Pendapatan serta
financial returns Berkurangnya Biaya Operasi
dan Biaya Modal
Pertumbuhan pendapatan Tingkat Pertumbuhan
Pendapatan Pangsa Pasar

Berkurangnya biaya Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses

CUSTOMER
Meningkatnya kualitas jasa Jumlah Customer Baru Tingkat Kesalahan Layanan

Meningkatnya kualitas Kesetiaan Customer Persentase Customer yang

hubungan dengan customer Menjadi Non-Customer

Meningkatnya citra rumah sakit Frekuensi Peliputan Bagus oleh Jumlah Inisiatif Komunikasi
Media Massa Massa yang Diciptakan
34
 SASARAN STRATEGIK DAN UKURANNYA
Lanjutan
SASARAN STRATEGIK OUTCOME PERFORMANCE DRIVER
MEASURE MEASURE
PROSES
Terintegrasikannya proses CE Jumlah Non-Value-Added
layanan intern Activities yang Dikurangi atau
Dihilangkan
Meningkatnya kualitas Waktu dan Kualitas
proses layanan kepada Respons atas Ketersediaan Customer
customer Permintaan Customer Database

Meningkatnya kecepatan Jumlah Jasa Baru Waktu untuk Memasarkan Jasa

proses inovasi jasa Baru
Jumlah Keikutsertaan
Meningkatnya kualitas dalam Kegiatan Persentase Terlaksananya
layanan masyarakat Masyarakat Lingkungan Rencana Keikutsertaan dalam
lingkungan Kegiatan Masyarakat
Lingkungan
35
 SASARAN STRATEGIK DAN UKURANNYA
Lanjutan
SASARAN STRATEGIK OUTCOME MEASURE PERFORMANCE DRIVER
MEASURE

PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN Value-Added per Employee Strategic Job Coverage Ratio
Karyawan yang berdaya
(empowered employees)

Keterpaduan antara OLTP dan Ketersediaan Data Warehouse dan

Sistem informasi yang OLAP ERP
terintegrasi (integrated
information system)
Jumlah Tim Lintas Fungsional yang
Boundaryless Index Dioperasikan
Organisasi nirbatas
(boundaryless organization)
dan berkapabilitas Learning Index Jumlah Waktu
Pendidikan/Pelatihan Karyawan

Capacity for Change Index

Jumlah Ide Karyawan yang
Diaplikasikan
Accountability Index

Sistem Perencanaan yang

36
Diaplikasikan dengan Berhasil
 Komprehensif dan Terukur
Koheren

SASARAN STRATEGIK
Lag Indicator Lead Indicator TARGET INISIATIF STRATEG
PERSPEKTIF STRATEGY M AP
Keuangan
Sustainable
Outstanding EVA Rp4.000.000.000
Keuangan Financial Returns mulai tahun ke-3
Bertumbuhnya Tingkat Pangsa Pasar Jumlah customer
Sustainable Pendapatan Pertumbuhan baru 100/tahun
Pendapatan
Outstanding Berkurangnya Biaya Cost Effectiveness
Penurunan Biaya Biaya operasi
Financial Returns Proses berkurang 20%
per tahun
Customer Jumlah
customer
Meningkatnya Jumlah
customer Tingkat Kesalahan
baru 100 Meningkatkan Ketep
Kualitas Jasa baru Layanan orang/tahunTindakan Medik
Pertumbuhan Meningkatnya Kesetiaan Persentase customerMeningkatkan
Customer90%
Pendapatan Kualitas Hubungan
Berkurangnya Customer yang Menjadi dapat Kualitas Hubungan
dengan
Customer dengan
Non-customer dipertahankan Customer
Biaya
Meningkatnya Citra
Frekuensi Jumlah Inisiatif 10 liputan Meningkatkan Citra
Rumah Sakit Peliputan Bagus Komunikasi Massa bagus di media
Rumah Sakit
oleh Media yang Diciptakan massa
Proses
Customer Bisnis/Intern
Terintegrasikannya Jumlah
non-value CE 70% Merekayasa Ulang
Meningkatnya Proses LayananCycle added activities Proses Layanan Inte
Kualitas Hubungan Intern Effectiveness yang dikurangi
Meningkatnya (CE) atau dihilangkan
Kualitas Jasa dengan
Customer Meningkatnya Citra
Meningkatnya Kualitas
Rumah Sakit Ketersediaan
Waktu dan kualitas Mengembangkan
Waktu layanan
Proses Layanan
kepada
Customers customer Customer
respons atas Customer Database Relationship
permintaan
customer berkurang 60%
M anagement
Meningkatnya Jumlah Jasa BaruWaktu untuk 5 jasa baru Meningkatkan Kece
Kecepatan Proses memasarkan per tahun Proses Komersialis
Inovasi Jasa jasa baru Inovasi
Meningkatnya Jumlah 10 partisipasi
Persentase Teralsanakannya Meningkatkan Kece
Proses Bisnis/ KeikutsertaanRencana
Kepedulian Kepada dalam dalam
Keikutsertaan dan Efektivitas Pros
Intern Kegiatan Masyarakat
Masyarakat Lingkungan pengembangan
dalam Kegiatan Masyarakat Layanan Kepada
Meningkatnya Lingkungan Lingkungan masyarakat Masyarakat Lingku
Meningkatnya Meningkatnya
Terintegrasikannya Kecepatan
Kualitas Proses Proses Pembelajaran
Kualitas Layanan dan
Proses Layanan Pertumbuhan
Inovasi Jasa
Layanan kepada Masyarakat Rp20.000.000
Karyawan yangV alue Added perStrategic Job EVA per
Intern Customer LingkunganBerdaya Employee Coverage Ratio karyawaan Memberdayakan Ka
Sistem Informasi yang
Keterpaduan Ketersediaan
Data Terimplementasi-
Membangun
Terintegrasi Warehouse
dan kannya arsitektur
antara OLTP dan
OLAP ERP infrastrukturInfrastruktur Inform
informasi
Pembelajaran dan Boundaryless Jumlah
Organisasi Nirbatas Index Tim Lintas
Score BI 90 Mengembangkan
dan Berkapabilitas Fungsional yang Organisasi Nirbatas
Pertumbuhan Dioperasikan
Organisasi Learning Score LI 80Mengembangkan
Jumlah Waktu Pendidikan/
Karyawan Sistem Informasi
Nirbatas dan Capability Index
Pelatihan Karyawan Kapabilitas
Organisasi
Berdaya Terintegrasi Berkapabilitas untuk Belajar
Capacity to Jumlah Ide KaryawanScore CCI 80
Mengembangkan
Change Index yang Diaplikasikan Kapasitas Organisa
Sistem Perencanaan
Scoreyang
AI 90untuk Berubah
AccountabilityDiaplikasikan dengan
PELATIHAN BSC CIANJUR, 11 - 13 JULI 2007
Index Berhasil 37
Mengembangkan
Sistem Perencanaa
 Penetapan peran (kotak - 5) dan
penentuan kompetensi inti (kotak - 4)
untuk mewujudkan peran

4 8
1 Penghargaan
Nilai Kemampuan
penghar- dan bakat yang dirasa
gaan pantas

3 6 7 9

Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan

2 5
Kemungkin- Persepsi
an kinerja akan terhadap
diberi peng- peran
hargaan

38
 PENETAPAN PERAN DAN
PENENTUAN KOMPETENSI INTI
• Penetapan peran dan kompetensi inti
dilaksanakan melalui dua tahap:
• Penetapan peran pusat
pertanggungjawaban menurut
kontribusinya dalam menghasilkan
value bagi customer
• Cascading process
39
TERIMA KASIH

40