DISEÑO ESTRATÉGICO

DE LAS ORGANIZACIONES
Sesiones 7 y 8
 AGENDA PARA HOY
S-7
 Introducción profesor
 Remarcar instrucciones para los trabajos del Curso (rúbricas)
 Presentación:Control y cambio en las organizaciones
 Presentación: Innovar en operaciones
 Dinámicas entre el profesor y alumnos
 Cierre del profesor. Asignaciones próxima clase

Break
 AGENDA PARA HOY
S-8
 Apertura del profesor
Presentación: Cambio Profundo
 Presentación: Caso Kent Chemical
 Dinámicas entre el profesor y alumnos
Cierre del profesor y asignaciones próxima clase
 PANORAMA DEL CURSO
Sesiones 1 y 2 Sesiones 5 y 6 Sesiones 9 y 10
Visión / Estrategia Liderazgo Organización responsable
Modelos teóricos-conceptuales Liderazgo Responsabilidad Social Corporativa
¿Qué es estrategia? Comunicación La gestión ética
¿Qué es diseño organizacional? Cultura Organizacional Estrategias responsables

Caso de Estudio: EasyJet Caso de Estudio: Medtronic Vision Caso de Estudio: Paul Levy

Sesiones 3 y 4 Sesiones 7 y 8 Sesiones 11 y 12

Herramientas de Diseño Gestión del Cambio TAF

Modelo Estrella Galbraith Control y cambio Problema Empresarial
Cinco fuerzas de Porter Innovación y Cambio Análisis y Diagnóstico
Toma de decisiones gerencial Cambio Profundo Alternativas de Solución

Caso de estudio: Rob Parson at Caso de Estudio: Kent Chemical Caso de Estudio: Walmart
Morgan Stanley (A) Bitácora, Ensayo, TAF
 PROGRAMACIÓN DEL CURSO
S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S-11 S-12
G-1 Caso Tema Tema

G-2 Caso Tema Tema

G-3 Tema Caso Tema

G-4 Tema Caso Tema

G-5 Tema Tema Caso

G-6 Tema Tema Caso

Control World Control Control Exa / fin

Café Ensayo
TAF

Bloque 1 (sesiones 1-4) Bloque 2 (sesiones 5-8) Bloque 3 (sesiones 9-12)

 PRESENTACIÓN

Control y cambio en las organizaciones

 PRESENTACIÓN

Innovación y cambio
Agenda
 Rol estratégico del cambio
 Tipos de cambio estratégico
 Cambio Tecnológico
 Nuevos productos y servicios
 Cambio de estrategia y de estructura
 Cambio de cultura
 Estrategias para implementar el cambio
 Resumen
UNA PAREJA DISPAREJA: PROCTER&GAMBLE - GOOGLE

Busca adaptarse a los nuevos Aspira a conquistar una mayor

enfoques de la nueva generación porción del dinero destinado a
de consumidores. publicidad de grandes empresas.
 TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO
• Mejora el proceso de producción de una empresa a base de
conocimientos y habilidades.
Tecnología • Ej: SW para analizar si existe efectos negativos a largo plazo de
un medicamento.

• Diseñadas para incrementar la participación del mercado o

Productos y Servicios desarrollar nuevos mercados.
• Ej: El modelo Hilux de Toyota permitió desarrollar un mercado.

• Enfocado a la supervisión y administración de la empresa

Estrategia y Estructura (Dominio administrativo).
• Ej: Implementación de un sistema Six Sigma.

• Consiste en la transformación de los valores, actitudes,

Cultura creencias, habilidades y conductas.
 ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO
ENTORNO ORGANIZACIÓN

Creatividad
interna e
innovaciones
Proveedores
Asociaciones
Consultores

1. Ideas

3. Adopción 4. Implementación
2. Necesidades
Clientes
Competencia
5. Recursos
Legislación
Regulación
Fuerza de trabajo Problemas u
oportunidades
percibidos
 CAMBIO TECNOLÓGICO

 Estructura orgánica: Colaboradores flexibles y empoderados. Enfocada en el proceso de innovación.

 Estructura mecanicista: Coloca énfasis en las reglas y regulaciones. Enfocada en la eficiencia de la

producción.

 Enfoque ambidiestro: Estructura que permite explorar nuevas ideas (Orgánica) y aprovechar las

habilidades existentes (Mecanicista).

 Ejemplos: Honda y Canon utilizan el enfoque ambidiestro. Poseen equipos de jóvenes dirigidos por una

persona mayor y apreciada en la empresa.

 NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
 Los nuevo productos y servicios son un caso especial de innovación.

 La incertidumbre es muy alta debido a que el éxito depende de la venta en el entorno.

Algunos fracasos RCA pérdida de US$ 500 millones

TV-Cable, de Time Inc. Pérdida de US$ 47 millones
Pfizer: US$ 70 millones
ÍNDICE DE ÉXITO DE UN NUEVO PRODUCTO

100 • Ideas

33 • Proyectos se desarrollan

28 • Pasaron todas las pruebas

24 • Se comercializan

14 • Tuvieron éxito en el mercado

RAZONES PARA ÉXITO DE UN NUEVO PRODUCTO

Mucha Más eficaces Alta gerencia

comprensión de con la con buena
las necesidades tecnología y el experiencia y
y más atención consejo mayor
al MKT externo autoridad.

COORDINACIÓN HORIZONTAL
 MODELO DE COORDINACIÓN HORIZONTAL

ENTORNO ORGANIZACIÓN ENTORNO

Gerente
General

Desarrollos Necesidades
Coordinación
Coordinación I+D+i Coordinación MKT del cliente
técnicos

Producción

Especialización - Interconexión de fronteras - Coordinación horizontal

EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA: LA NECESIDAD DE RAPIDEZ

 La competencia basada en el tiempo

 Equipos de ciclo rápido

CAMBIO DE ESTRATEGIA Y DE ESTRUCTURA

 Hay un marcado cambio hacia estructuras más horizontales

 Las empresas se alejan de las estructuras tradicionales

 Cambian a estrategias y estructuras de red virtual

 Reorganizan y modifican para incorporarse a e-business

 ENFOQUE DE DOBLE NÚCLEO
Financiero

• Estructura
Núcleo • Control Condiciones
Competidores
Económicas
Administrativo • Coordinación y
Organización

RRHH Gobierno

• Transformación
de materia prima
Núcleo Técnico Entorno al
a productos y Tecnología
cliente
servicios
CAMBIO DE CULTURA

Desafía valores fundamentales de las personas

Establece un vínculo fuerte Empresa - Cliente

Políticas rígidas para evitar acoso y discriminación

El éxito puede llevar al compromiso renovado y al

empowerment
Emp. de muebles IKEA, 52 grupos de interés crearon un sistema
Desarrollo/Infraestructura/Distribución
ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

LIDERAZGO PARA EL BARRERAS PARA EL TÉCNICAS PARA LA

CAMBIO CAMBIO IMPLEMENTACIÓN
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Líderes que den valor a la innovación

Seguimiento para asegurar inversión de tiempo y

recursos
Los líderes guiarán en las 3 etapas: preparación,
aceptación y compromiso
Los Gerentes deben convertir sus organizaciones en
Líderes del Cambio
Promover abandonar la forma rutinaria de procesos
anticuados
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Todos estos cambios requerirán de Tiempo y Energía

PHILIP NEWBOLD – Director del MEMORIAL HOSPITAL en South

Bend - Indiana

Primer hospital comunitario en tener Presupuesto de

ID para la innovación
Celebra reuniones continuas para captar ideas e
inspiración

Las reuniones de 20 min. Aprox. Las celebran de pie

BARRERAS PARA EL CAMBIO

Excesivo enfoque en los costos

No percibir los beneficios (riesgos)

Falta de coordinación y cooperación

Evasión de la incertidumbre

Temor a una pérdida

TÉCNICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad

Fomentar participación Empresa ALLTELL Team Focus

Desarrollar planes para vencer resistencia al cambio

Alineación, comunicación, Entorno, participación, imposición y
capacitación coacción

Crear equipos de cambio y Fomentar campeones de ideas

Departamentos creativos Gerente patrocinador
RESUMEN

Incluir el cambio y estabilidad para facilitar la

innovación y la eficiencia

Hay cuatro tipos de cambio: tecnológico,

productos y servicios, estrategia – estructura y
cultura

La mas importante es la Innovación tecnológica con

incubadora de ideas
RESUMEN

La tendencia es la innovación abierta, es para el

desarrollo nuevos productos

Los cambios en la estrategia y estructura, es responsabilidad de los

altos directivos cambios de políticas, metas y sistemas de control

Los cambios en la cultura con el método de

Desarrollo Organizacional (DO) aspectos humanos y
sociales
RESUMEN

Liderazgo enérgico para crear compromiso

Identificar y eliminar las barreras para el cambio

Enfrentar la resistencia vital para alcanzar el éxito, y

ejecutar las técnicas para la implementación
REPASO
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS SECTORIAL Y DE ENTORNO DE LA EMPRESA
MARCO COMPETITIVO
 LA SEXTA FUERZA
• El modelo de Porter se considera incompleto, no ha tenido en cuenta la cooperación
• Co-opetición = competencia + cooperación (Morosini, 2014)
• Complementadores = añaden valor
Cadena de Valor de Porter
 Cadena de Valor de Porter

• La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de

ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades
que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)
• Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
• Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales
de ventajas competitivas y costos asociados a cada actividad.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MODELO ESTRELLA DE GALBRAITH
DINÁMICA DE DISCUSIÓN
ASPECTOS CLAVE DE LA SESIÓN

Visión:
. El diseño organizacional

. La estrategia

. Los gerentes
CIERRE DEL PROFESOR
 ASIGNACIONES PARA LAS SIGUIENTES SESIONES

VER GUÍA DEL PROFESOR DE LA VEGA:

DISEÑO DE LAS DINÁMICAS DE TRABAJO DE CADA SESIÓN.

 AGENDA PARA HOY
S-8
 Apertura del profesor
Presentación: Cambio Profundo
 Presentación: Caso Kent Chemical
 Dinámicas entre el profesor y alumnos
Cierre del profesor y asignaciones próxima clase
 PANORAMA DEL CURSO
Sesiones 1 y 2 Sesiones 5 y 6 Sesiones 9 y 10
Visión / Estrategia Liderazgo Organización responsable
Modelos teóricos-conceptuales Liderazgo Responsabilidad Social Corporativa
¿Qué es estrategia? Comunicación La gestión ética
¿Qué es diseño organizacional? Cultura Organizacional Estrategias responsables

Caso de Estudio: EasyJet Caso de Estudio: Medtronic Vision Caso de Estudio: Paul Levy

Sesiones 3 y 4 Sesiones 7 y 8 Sesiones 11 y 12

Herramientas de Diseño Gestión del Cambio TAF

Modelo Estrella Galbraith Control y cambio Problema Empresarial
Cinco fuerzas de Porter Innovación y Cambio Análisis y Diagnóstico
Toma de decisiones gerencial Cambio Profundo Alternativas de Solución

Caso de estudio: Rob Parson at Caso de Estudio: Kent Chemical Caso de Estudio: Walmart
Morgan Stanley (A) Bitácora, Ensayo, TAF
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 PRESENTACIÓN

El gerente como planificador

 PRESENTACIÓN

Caso Kent Chemical

REPASO
 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS SECTORIAL Y DE ENTORNO DE LA EMPRESA
MARCO COMPETITIVO
 LA SEXTA FUERZA
• El modelo de Porter se considera incompleto, no ha tenido en cuenta la cooperación
• Co-opetición = competencia + cooperación (Morosini, 2014)
• Complementadores = añaden valor
Cadena de Valor de Porter
 Cadena de Valor de Porter

• La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de

ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades
que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)
• Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
• Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales
de ventajas competitivas y costos asociados a cada actividad.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MODELO ESTRELLA DE GALBRAITH
DINÁMICA DE DISCUSIÓN
ASPECTOS CLAVE DE LA SESIÓN

Visión:
. El diseño organizacional

. La estrategia

. Los gerentes
 CIERRE DEL PROFESOR

. Revisión de todo el material

. Dos presentaciones

. Segunda discusión
 ASIGNACIONES PARA LAS SIGUIETNES SESIONES

VER GUÍA DEL PROFESOR DE LA VEGA:

DISEÑO DE LAS DINÁMICAS DE TRABAJO DE CADA SESIÓN.