BAB 9

STRATEGI KOPERATIF
(ALIANSI STRATEJIK)
Lecture
Lecture Note
Note
Dr.
Dr. Mudrajad
Mudrajad Kuncoro
Kuncoro
 Chapter 2
Strategic External
Environment
The Strategic
Management
Inputs
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
Internal
Environment
Process

Strategy Formulation Strategy Implementation

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11

Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure
Strategic
Actions

Strategy Dynamics Strategy Governance & Control

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13

Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship
Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation
Outcomes
Strategic

Strategic
Competitiveness
Above Average
Feedback
Returns
 Aliansi Stratejik Perusahaan
A Perusahaan
Kemitraan antar perusahaan B

Di mana
Sumber daya
Kapabilitas
Kompetensi
Digabungkan guna Inti
mencapai kepentingan bersama untuk
Mengem-
bangkan Barang
Memproduksi
Distribusi Jasa
 Jenis Aliansi Stratejik
Usaha Patungan/Joint Venture
Perusahaan independen diciptakan dengan aset bersama dari
dua perusahaan yang berbeda di mana masing-masing
menyumbangkan 50% dari total
Contoh: Dow Corning dari Dow Chemical dan Corning Inc.
Aliansi Stratejik Ekuitas
Kemitraan di mana dua mitra menguasai saham dalam
jumlah yang berbeda
Contoh: Chrysler dan Mitsubishi Automotive
Aliansi Stratejik Non-Ekuitas
Kontrak diberikan untuk memasok, memproduksi, atau
mendistribusikan barang dan jasa perusahaan (tanpa
pembagian ekuitas)
Contoh: Jaringan pemasok Chrysler
 Alasan Aliansi Menurut Jenis Pasar
Pasar Memperoleh akses ke pasar yg dibatasi
Siklus Menciptakan franchise dalam pasar yang baru
Lambat Memelihara stabilitas pasar

Memperoleh kekuatan pasar

Memperoleh akses ke sumber daya pelengkap
Pasar Mengatasi halangan perdagangan
Siklus Melayani tantangan persaingan
Standar Sumber daya cadangan untuk proyek besar
Belajar teknik bisnis baru

Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasa

Pasar Mempertahankan kepemimpinan pasar
Siklus Dari standar teknologi industri
Cepat Membagi pengeluaran R&D yang beresiko
Mengatasi ketidakpastian
 Jenis Aliansi Stratejik

Aliansi komplementer
Aliansi untuk Mengurangi Persaingan
Tingkat
Bisnis Aliansi untuk merespon persaingan
Aliansi untuk mengurangi ketidakpastian

Aliansi Diversifikasi
Tingkat
Aliansi Sinergis
Korporat
Franchising
 Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Aliansi Stratejik Komplementer
Kemitraan yang dibangun untuk saling melengkapi
Value Chain Pemasok
antar perusahaan yang membuat masing-masing
lebih kompetitif
Mencakup distribusi, pemasok
atau aliansi outsourcing di
mana perusahaan
mengandalkan mitra hulu atau
hilir untuk membangun
Value Chain Pembeli
Aliansi keunggulan kompetitif
Vertikal
Contoh: Manufaktur Jepang
bergantung pada hubungan dekat
dengan pemasok untuk menerapkan
sistem inventory Just-In-Time
 Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Aliansi Stratejik Komplementer
Digunakan untuk meningkatkan strategic competitiveness
mitra bisnis
Value Chain Pemasok Value Chain Pembeli

Aliansi
Horisontal

Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft

dan Dreamworks SKG
atau
Usaha patungan antara BMG Entertainment dan
Universal Music
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Strategi Mengurangi Persaingan
Menghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam
seperti penetapan harga
Contoh: Kartel minyak OPEC

Strategi Respon Persaingan

Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk
merespon tindakan stratejik pesaing lain
Contoh: DirecTV memiliki perjanjian dengan
Time Warner untuk program eksklusif
Strategi Mengurangi Ketidakpastian
Aliansi dapat digunakan untuk melindungi dari risiko dan
ketidakpastian
Contoh: ATT mengakuisisi Teleport, penyedia jasa
telekomunikasi untuk pelanggan bisnis
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Korporat
Diversifying Alliances
Memungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam
produk atau wilayah pasar baru dengan melalui akuisisi
Contoh: Samsung Group bergabung dengan
Nissan mengembangkan mobil baru

Aliansi Stratejik Sinergis

Menciptakan economies of scope antar dua atau lebih
perusahaan, menciptakan sinergi lintas bisnis antar perusahaan
Contoh: Sony membagi perkembangan
dengan banyak perusahaan kecil
Franchising
Memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dan kontrol terpusat
yang relatif kuat tanpa investasi modal yang berarti
Contoh: McDonald’s atau Century 21
 Strategi Kerjasama Internasional
Memungkinkan pembagian risiko dengan menekan
investasi keuangan
Mitra lokal paham pasar dan kebiasaan lokal

Namun....

Aliansi internasional akan sulit dikelola karena

perbedaan gaya manajemen, kebudayaan atau
halangan regulasi

Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga mereka

tidak memiliki akses ke teknologi yang penting dan
menjadi pesaing
 Strategi Jaringan

Strategi jaringan melibatkan sekelompok perusahaan

yang saling terkait yang bekerja untuk kebaikan bersama
Contoh: Japanese keiretsus atau U.S. R&D consortia

Jaringan Stabil

Tiga
Tiga jenis
jenis Jaringan Dinamis
jaringan:
jaringan:
Jaringan Internal
 Strategi Jaringan
Jaringan Stabil
Hubungan jangka penjang yang sering muncul dalam
industri dewasa dengan siklus pasar yang mudah
diprediksiHubungan NIKE dengan pemasok dan distributor
Contoh:

Jaringan Dinamis
Tatanan yang berkembang dalam industri dengan
perubahan teknologi yang sangat cepat yang menyebabkan
siklus hidup produk yang pendek
Contoh: Apple computer dan Sharp electronics
Jaringan Internal
Sistem manajemen yang digunakan untuk mengarahkan
jaringan global pemasok dan pelanggan
Contoh: Jaringan Asea Brown Boveri
Risiko Persaingan dengan Strategi Kerjasama
Ketika sistem kerjasama menawarkan banyak
keuntungan, tetap ada risiko yang signifikan yang
berhubungan dengannya
Pengembangan kontrak yang jelek
Kesalahan representasi kompetensi mitra

Kegagalan mitra dalam menyediakan sumber daya

pelengkap

Menjadi sandera karena investasi tertentu yang

dilakukan mitra

Kesalahpahaman maksud stratejik mitra

Mengelola Risiko dalam Strategi Kerjasama

Risiko Persaingan Pendekatan Hasil

* Ketidakcukupan Manajemen
kontrak Risiko dan Aset Penciptaan
Nilai
* Misrepresentasi * Pengawasan dan
kompetensi
kontrak yang
* Mitra gagal mendetail
memakai sumber
daya pelengkap * Mengembangkan
hubungan saling
* Holding alliance percaya
partner’s specific
investments
hostage
 POLA KEMITRAAN
Usaha besar & kecil Indonesia

• KETERKAITAN LANGSUNG
– Pola PIR (inti-plasma)
– Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar)
– Pola Vendor
– Pola Subkontrak
• KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG
(Pembinaan murni)
 USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT
• Berdasarkan analisis data
Banyaknya Usaha IK dan IKR Menurut
BPS (2001): Jenis Keterkaitan dengan Bapak Angkat,
– Tidak punya Bapak 1999 (%)
Angkat (2,4 juta unit Bantuan
60 Permodalan
usaha atau 95,1%)
– Punya Bapak Angkat (123 50 Bantuan
Pengadaan Bahan
ribu unit usaha atau 40 Baku
4,9%): Bantuan
30
• Bahan baku Pemasaran

• Pemasaran 20
Bimbingan dan
Pelatihan
• Permodalan 10
• Bimbingan & pelatihan 0
Bantuan Lainnya
• Lainnya IKR IK

Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda

 Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT
menurut Survei BPS (2001)
Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan
menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi
(% thd Total IKRT, 1999)
• Masalah utama yg
dihadapi oleh
40,0
35,0
35,5
31,9
IKRT adalah
Bahan Baku
30,0 Pemasaran permodalan,
25,0
19,3
Permodalan pemasaran, dan
20,0 Distribusi
bahan baku
15,0 Energi
9,8
10,0 Pengupahan
5,0 1,5 1,0 0,8 Lainnya
0,0
 BUMN DAN UKM:
MASALAH DI LAPANGAN
• Pembinaan & • UKM belum menjadi bagian
pemberdayaan yang kurang integral dari strategi & value
terpadu & tumpang tindih chain BUMN
– lemahnya koordinasi antar
– Kemitraan hanya mengikuti
BUMN “perintah” SK
– kuatnya fanatisme sektoralMenkeu=>sinterklas
• Kurangnya kepedulian – Tidak ada kaitan proses produksi
terhadap usaha kecil (Small antara UKM & BUMN
(lemahnya kaitan ke depan & ke
is beautiful but big is
belakang)
better)