Anda di halaman 1dari 20

BAB 9

STRATEGI KOPERATIF
(ALIANSI STRATEJIK)
Lecture
Lecture Note
Note
Dr.
Dr. Mudrajad
Mudrajad Kuncoro
Kuncoro
Chapter 2
Strategic External
Environment
The Strategic
Management
Inputs
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
Internal
Environment
Process

Strategy Formulation Strategy Implementation

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11


Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure
Strategic
Actions

Strategy Dynamics Strategy Governance & Control

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13


Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship
Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation
Outcomes
Strategic

Strategic
Competitiveness
Above Average
Feedback
Returns
Aliansi Stratejik Perusahaan
A Perusahaan
Kemitraan antar perusahaan B

Di mana
Sumber daya
Kapabilitas
Kompetensi
Digabungkan guna Inti
mencapai kepentingan bersama untuk
Mengem-
bangkan Barang
Memproduksi
Distribusi Jasa
Jenis Aliansi Stratejik
Usaha Patungan/Joint Venture
Perusahaan independen diciptakan dengan aset bersama dari
dua perusahaan yang berbeda di mana masing-masing
menyumbangkan 50% dari total
Contoh: Dow Corning dari Dow Chemical dan Corning Inc.
Aliansi Stratejik Ekuitas
Kemitraan di mana dua mitra menguasai saham dalam
jumlah yang berbeda
Contoh: Chrysler dan Mitsubishi Automotive
Aliansi Stratejik Non-Ekuitas
Kontrak diberikan untuk memasok, memproduksi, atau
mendistribusikan barang dan jasa perusahaan (tanpa
pembagian ekuitas)
Contoh: Jaringan pemasok Chrysler
Alasan Aliansi Menurut Jenis Pasar
Pasar Memperoleh akses ke pasar yg dibatasi
Siklus Menciptakan franchise dalam pasar yang baru
Lambat Memelihara stabilitas pasar

Memperoleh kekuatan pasar


Memperoleh akses ke sumber daya pelengkap
Pasar Mengatasi halangan perdagangan
Siklus Melayani tantangan persaingan
Standar Sumber daya cadangan untuk proyek besar
Belajar teknik bisnis baru

Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasa


Pasar Mempertahankan kepemimpinan pasar
Siklus Dari standar teknologi industri
Cepat Membagi pengeluaran R&D yang beresiko
Mengatasi ketidakpastian
Jenis Aliansi Stratejik

Aliansi komplementer
Aliansi untuk Mengurangi Persaingan
Tingkat
Bisnis Aliansi untuk merespon persaingan
Aliansi untuk mengurangi ketidakpastian

Aliansi Diversifikasi
Tingkat
Aliansi Sinergis
Korporat
Franchising
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Aliansi Stratejik Komplementer
Kemitraan yang dibangun untuk saling melengkapi
Value Chain Pemasok
antar perusahaan yang membuat masing-masing
lebih kompetitif
Mencakup distribusi, pemasok
atau aliansi outsourcing di
mana perusahaan
mengandalkan mitra hulu atau
hilir untuk membangun
Value Chain Pembeli
Aliansi keunggulan kompetitif
Vertikal
Contoh: Manufaktur Jepang
bergantung pada hubungan dekat
dengan pemasok untuk menerapkan
sistem inventory Just-In-Time
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Aliansi Stratejik Komplementer
Digunakan untuk meningkatkan strategic competitiveness
mitra bisnis
Value Chain Pemasok Value Chain Pembeli

Aliansi
Horisontal

Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft


dan Dreamworks SKG
atau
Usaha patungan antara BMG Entertainment dan
Universal Music
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Bisnis
Strategi Mengurangi Persaingan
Menghindari persaingan dengan menggunakan kolusi diam-diam
seperti penetapan harga
Contoh: Kartel minyak OPEC

Strategi Respon Persaingan


Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk
merespon tindakan stratejik pesaing lain
Contoh: DirecTV memiliki perjanjian dengan
Time Warner untuk program eksklusif
Strategi Mengurangi Ketidakpastian
Aliansi dapat digunakan untuk melindungi dari risiko dan
ketidakpastian
Contoh: ATT mengakuisisi Teleport, penyedia jasa
telekomunikasi untuk pelanggan bisnis
Jenis Aliansi Stratejik Tingkat Korporat
Diversifying Alliances
Memungkinkan perusahaan untuk ekspansi ke dalam
produk atau wilayah pasar baru dengan melalui akuisisi
Contoh: Samsung Group bergabung dengan
Nissan mengembangkan mobil baru

Aliansi Stratejik Sinergis


Menciptakan economies of scope antar dua atau lebih
perusahaan, menciptakan sinergi lintas bisnis antar perusahaan
Contoh: Sony membagi perkembangan
dengan banyak perusahaan kecil
Franchising
Memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dan kontrol terpusat
yang relatif kuat tanpa investasi modal yang berarti
Contoh: McDonald’s atau Century 21
Strategi Kerjasama Internasional
Memungkinkan pembagian risiko dengan menekan
investasi keuangan
Mitra lokal paham pasar dan kebiasaan lokal

Namun....

Aliansi internasional akan sulit dikelola karena


perbedaan gaya manajemen, kebudayaan atau
halangan regulasi

Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga mereka


tidak memiliki akses ke teknologi yang penting dan
menjadi pesaing
Strategi Jaringan

Strategi jaringan melibatkan sekelompok perusahaan


yang saling terkait yang bekerja untuk kebaikan bersama
Contoh: Japanese keiretsus atau U.S. R&D consortia

Jaringan Stabil

Tiga
Tiga jenis
jenis Jaringan Dinamis
jaringan:
jaringan:
Jaringan Internal
Strategi Jaringan
Jaringan Stabil
Hubungan jangka penjang yang sering muncul dalam
industri dewasa dengan siklus pasar yang mudah
diprediksiHubungan NIKE dengan pemasok dan distributor
Contoh:

Jaringan Dinamis
Tatanan yang berkembang dalam industri dengan
perubahan teknologi yang sangat cepat yang menyebabkan
siklus hidup produk yang pendek
Contoh: Apple computer dan Sharp electronics
Jaringan Internal
Sistem manajemen yang digunakan untuk mengarahkan
jaringan global pemasok dan pelanggan
Contoh: Jaringan Asea Brown Boveri
Risiko Persaingan dengan Strategi Kerjasama
Ketika sistem kerjasama menawarkan banyak
keuntungan, tetap ada risiko yang signifikan yang
berhubungan dengannya
Pengembangan kontrak yang jelek
Kesalahan representasi kompetensi mitra

Kegagalan mitra dalam menyediakan sumber daya


pelengkap

Menjadi sandera karena investasi tertentu yang


dilakukan mitra

Kesalahpahaman maksud stratejik mitra


Mengelola Risiko dalam Strategi Kerjasama

Risiko Persaingan Pendekatan Hasil


* Ketidakcukupan Manajemen
kontrak Risiko dan Aset Penciptaan
Nilai
* Misrepresentasi * Pengawasan dan
kompetensi
kontrak yang
* Mitra gagal mendetail
memakai sumber
daya pelengkap * Mengembangkan
hubungan saling
* Holding alliance percaya
partner’s specific
investments
hostage
POLA KEMITRAAN
Usaha besar & kecil
Indonesia
• KETERKAITAN LANGSUNG
– Pola PIR (inti-plasma)
– Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar)
– Pola Vendor
– Pola Subkontrak
• KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG
(Pembinaan murni)
USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT
• Berdasarkan analisis
B an y ak n y a U s ah a IK d a n IK R M en u ru t
data BPS (2001): J e n is K e te rka ita n d e n g a n B a p a k An g ka t,
– Tidak punya Bapak 1 99 9 (% )
Angkat (2,4 juta unit B antuan
60 P erm odalan
usaha atau 95,1%)
– Punya Bapak Angkat 50 B antuan
(123 ribu unit usaha P engadaan B aha
40 B aku
atau 4,9%): B antuan
30
• Bahan baku P em as aran

• Pemasaran 20
B im bingan dan
• Permodalan P elatihan
10
• Bimbingan & B antuan Lainnya
0
pelatihan IK R IK

• Lainnya
Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda
Kesulitan yang dihadapi oleh
IKRT
menurut Survei BPS
Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan
(2001)
menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi
(% thd Total IKRT, 1999)
• Masalah utama
yg dihadapi
40,0
35,0
35,5
31,9
oleh IKRT
Bahan Baku
30,0 Pemasaran adalah
25,0
19,3
Permodalan permodalan,
20,0 Distribusi
pemasaran,
15,0 Energi
10,0
9,8
Pengupahan dan bahan
5,0 1,5 1,0 0,8 Lainnya baku
0,0
BUMN DAN UKM:
MASALAH DI
• Pembinaan &
LAPANGAN
• UKM belum menjadi
pemberdayaan yang bagian integral dari
kurang terpadu & strategi & value chain
tumpang tindih BUMN
– lemahnya koordinasi
– Kemitraan hanya mengikuti
antar BUMN
“perintah” SK
– kuatnya fanatisme
Menkeu=>sinterklas
sektoral
– Tidak ada kaitan proses
• Kurangnya kepedulian produksi antara UKM &
terhadap usaha kecil BUMN (lemahnya kaitan ke
(Small is beautiful but depan & ke belakang)
big is better)