TEORI KONTINGENSI DASAR UNTUK

KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

MODEL KONTINGENSI LPC
Model Kontigensi LPC Teori Least Preferred Co-worker (LPC) menjelaskan
bagaimana situasi menengahi hubungan antara efekttivitas kepemimpinan dengan
ukuran ciri yang disebut LPC Score (nilai rekan kerja yang paling tidak disukai).

Nilai LPC
Nilai LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk
memikirkan semua rekan kerja di masa lalu maupun saat ini,
memilih siapa yang paling sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan
memberikan peringkat orang ini pada seperangkat skala bipolar

Variabel Situasional 1. Hubungan Pemimpin-Anggota

2. Kekuasaan Posisi Batasan
3. Struktur Tugas Batasan

Kelemahan yang serius dari niilai LPC

1. Interpretasinya telah berubah secara acak
2. Nilai LPC mungkin tidak stabil seiring waktu
3. bisa menjadi lebih rumit dari pada yang diperkirakan.
Ilustrasi hubungan variabel
Teori Kepemimpinan Jalur-Sasaran

Fungsi motivasional • Teori

pemimpin terdiri dari
pembayaran pribadi yang kepemimpinan
semakin meningkat bagi para jalur-sasaran telah
bawahan atas pencapaian
sasaran kerja dan membuat dikembangkan
jalur untuk pembayaran ini untuk menjelaskan
menjadi lebih mudah dijalani bagaimana perilaku
dengan menjernihkannya,
dengan mengurangi pemimpin
hambatan jalan dan lubang, memengaruhi
dan sambil berjalan juga kepuasan dan
meningkatkan kesempatan
untuk kepuasan pribadi kinerja karyawan.
 Kepemimpinan yang
dapat disimpulkan kedalam mendukung
Perilaku kepemimpinan

Kepemimpinan yang
empat aspek yaitu:

mengarahkan
Kepemimpinan yang
variatif
Kepemimpinan yang
berorientasi pencapaian
Menurut path-goal theory, pengaruh dari perilaku
pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan
bergantung pada aspek situasi, termasuk
karakteristik tugas dan karakteristik bawahan.
Variabel ini menentukan:

 Potensi meningkatkanya motivasi bawahan dan cara di mana

pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi.
 Pilihan bawahan akan sebuah pola perilaku kepemimpinan tertentu,
yang mempengaruhi dampak dari pemimpin terhadap kepuasan
bawahan.
Teori Kepemimpinan Situasional

 Hersey dan Blanchad mengusulkan suatu teori kontingensi yang menyebutkan

tipe perilaku kepemimpinan untuk tingkat kematangan yang berbeda dari
bawahan dalam hubungannya dengan pekerjaan. Bawahan yang sangat
matang, memiliki kemampuan dan kepercayaan diri dalam menyelesaikan
tugas, namun bawahan dengan kematangan rendah, memiliki kemampuan dan
kepercayaan diri yang rendah pula.

 Bangun dan Anggoro mengemukakan kajian mengenai kepemimpinan

mengalami kemajuan ketika kajian kepemimpinan situasional yang
menyatakan bahwa efektifitas pemimpin sangat dipengaruhi oleh situasi yang
dihadapinya
Teori Pengganti Kepemimpinan

 Kerr dan Jermier mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek

situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan
pemimpin formal lainnya.
Variabel situasional:

 Pengganti (substitute)
Meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas, atau organisasi yang
memastikan bawahan akan memahami peran mereka dengan jelas, mengetahui
caranya melakukan pekerjaan, termotivasi dan puas dengan pekerjaan mereka.
 Neutralizer
merupakan karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang
pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau yang meniadakan
pengaruh dari tindakan pemimpin itu. Kerr dan Jermier juga mengidentifikasi
kepemimpinan suportif (sama dengan consideration), dan instrumental (sama dengan
initiating structure).
Berikut gambaran dari pengganti dan
penetral untuk kepemimpinan yang
mendukung dan yang instrumental:
Pengganti dan Netralisator Kepemimpinan yang Kepemimpinan Instrumen
Mendukung

A. Karakteristik bawahan

1. Pengalaman, Kemampuan, Pelatihan Penggganti

2. Orientasi Profesional Penggganti Pengganti

3. Tidak peduli terhadap Penghargaan Penetral Penetral

A. Karakteristik Tugas

1. Tugas Terstruktur dan Rutin Pengganti

2. Umpan balik yang disediakn oleh tugas Pengganti

3. Tugas yang memuaskan secara intristik Penggganti

A. Karakteristik Organisasi

1. Grup kerja yang kohesif Penggganti Pengganti

2. Kekuasaan posisi yang rendah Penetral Penetral

3. Formulasi (peran, prosedur) Pengganti

4. Ketakutan (peran, kebijakan) Penetral

5. Lokasi kerja bawahan yang tersebar Penggganti Penetral

Model Hubungan Jamak

 Yukl mengembangkan Multiple Linkage Model (model multi-hubungan) yang

meliputi empat jenis variable yaitu; Perilaku manajerial, Variabel perantara,
Variabel kriteria, Variable situasional, Variabel Perantara (Intervening
Variable) dan Variabel Perantara (Intervening Variable)
Untuk memahami bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi
kinerja dari sebuah sub-unit kelompok atau organisasi, penting untuk
menguji variable perantara yang menentukan kinerja kelompok.
Variabel-variabel perantara itu adalah

 Komitmen Tugas
 Kemampuan dan Kejelasan Peran
 Organisasi Pekerjaan
 Kerja Sama dan Kepercayaan Timbal Balik
 Sumber Daya dan Dukungan
 Koordinasi Eksternal
Teori Sumber Daya Kognitif

 Teori ini menguji kondisi di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan
pengalaman berhubungan dengan kinerja kelompok. Bahwa kinerja kelompok
seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit antara dua ciri
pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), suatu tipe perilaku pemimpin
(direktif), dan dua apek situas kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan sifat
tugas kelompok).

 Tekanan social bagi pemimpin ini dapat disebabkan oleh:

1. Konflik peran dari seorang atasan atau menuntut suatu pekerjaan tanpa
memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan.
2. Krisis kerja dan konflik serius dengan bawahan.
Evaluasi Umum Terhadap Teori Kontingensi
Teori Kontingensi Ciri Perilaku Pemimpin Variabel Situasi Variabel Antara Hasil Validasi
Pemimpin
Model Kontingensi LPC LPC Tidak ada Struktur tugas Tidak ada Banyak studi,
beberapa dukungan
Teori Jalur-Sasaran Tidak ada Instrumental, Banyak aspek Harapan, valensi, Banyak studi,
suportif, partisipatif, ambiguitas peran beberapa dukungan
pencapaian
Teori Kepemimpinan Tidak ada Tugas dan hubungan Kematangan bawahan Tidak ada sedikit studi, sedikit
Situasi dukungan
Teori pengganti Tidak ada Instrumental, Banyak aspek Tidak ada Beberapa studi, tidak
Kepemimpinan mendukung konklusif

Model Hubungan Jamak Tidak ada Banyak aspek Banyak aspek Upaya kemampuan, Beberapa studi, tidak
organisasi, kerja konklusif
tim, sumber daya,
koordinasi eksternal

Teori Sumber Daya Kecerdasan Mengarahkan Tekanan, kemampuan Tidak ada Beberapa studi,
Kognisi dan grup beberapa dukungan
pengalaman
Teori Keputusan Tidak ada Prosedur keputusan Banyak aspek Kualitas keputusan Banyak studi, banyak
Normatif dan penerimaan dukungan
Kesimpulan Akhir

 Para pemimpin yang amat cerdas terkadang membuat keputusan yang buruk
saat berada di bawah tekanan, karena tekanan yang tinggi, membuat aspek
kognitif terganggu dan tidak mampu berfokus pada tugas. Di bawah tekanan
yang rendah, kecerdasan yang tinggi memang mampu menghasilkan rencana
dan kepustusan yang baik, karena kemampuan intelektual tersebut
membuatnya mampu menganalisis masalah dan menemukan solusi yang baik.
Namun, di bawah tekanan yang tinggi, kecerdasaan pemimpin tidak dapat
diterapkan.
 Aspek pengalaman, berhubungan secara positif dengan kualitas keputusan di
bawah tekanan antarpribadi yang tinggi, namun tidak berhubungan dengan
kualitas keputusan di bawaha tekanan yang rendah.
Kepemimpinan kharismatik dan
tranformasional
 Dalam bahasa Yunani diartikan “hadiah diilhami Ilahi”, kemampuan
melakukan mukjizat atatu memprediksi peristiwa masa depan. Max Webber
1947.
 Terpilih karena diberkahi kemampuan luar biasa yang dapat membawa
pengaruh kepada masyarakat.
 Conger dan Kanungo (1989), atribut kualitas karismatik seorang pemimpin
dipengaruhi oleh perilaku, keahlian dan aspek situasi.
 Seorang pemimpin karismatik memiliki efek yang mendalam dan tidak biasa
bagi para pengikutnya.
 Bagi pengikut, keyakinan pemimpin yang benar, mereka rela mematuhi
pemimpin, cinta terhadap pemimpin, ikut dalam emosi pmimpin, dan
memiliki militansi yang tinggi untuk pemimpin.
Kepemimpinan Transformasional

 Dikenal pula dengan kepemimpinan Inspirasional, yang sangat dipengaruhi

oleh ide-ide. (Burns, 1978).
 Pemimpin mampu mengubah dan memotivasi pengikut dengan cara, 1)
membuat lebih sadar akan pentingnya hasil dari sebuah pelaksanaan. 2)
mendorong untuk melampaui kepentingan pribadi demi kepentingan
organisasi.
 Pengikut merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan rasa
hormat kepada pemimpin. Serta termotivasi melakukan lebih dari
sebelumnya.
Memimpin Perubahan Organisasi

 Perubahan proses dalam organisasi. (pemimpin harus memahami alasan

mengapa orang menerima atau menolak perubahan, fase atau tahap dalam
proses perubahan, serta memahami masalah dalam organisasi).
 Bertahan untuk tidak berubah. (alasan-alasan menolak perubahan).
 Tahapan pertumbuhan budaya organisasi. (pengaruh pendiri yang kuat,
tertanam menjdi budaya, meski terjadi konflik. Butuh keteguhan, kemmpuan
dan ketekunan untuk mempengaruhi orang lain agar mampu menerima).
 Tanggung jawab untuk melaksanakan perubahan. (pemimpin tertinggi sebagai
pembuat keputusan terhadap terlaksananya perubahan).