Anda di halaman 1dari 37

Manajemen Stratejik

STRATEGI TINGKAT
KORPORAT
Pertemuan ke. 4
SIGIT P UTOMO
FAKUTAS EKONOMI UNIV. ADI BUANA SURABAYA
Semester genap 2014-2015
1
Chapter 2
Strategic External
Environment
The Strategic
Inputs
Strategic Intent
Strategic Mission
Management
Chapter 3
Internal Process
Environment

Strategy Formulation Strategy Implementation

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11


Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure
Strategic
Actions

Strategy Dynamics Strategy Governance & Control

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13


Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship
Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation
Outcomes
Strategic

Strategic
Competitiveness
Above Average
Feedback
Returns
2
Perusahaan dengan Diversifikasi
Memiliki Dua Tingkat Strategi
1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)
Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di
setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing
- Biaya rendah - Biaya rendah terfokus
- diferensiasi - Diferensiasi terfokus
- biaya rendah
terintegrasi/diferensiasi

2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)


Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara
keseluruhan 3
Pertanyaan Kunci Strategi Korporat
1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki
perusahaan?

2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan


mengelola kesatuan anak perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add


up to more than the sum of its business unit parts
4
Tingkatan dan Jenis Diversifikasi
Diversifikasi Tingkat Rendah
Bisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit A
bisnis tunggal
Bisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan A
berasal dari unit bisnis tunggal
B

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi


A
Related constrained < 70% penghasilan berasal dari bisnis
dominan; semua unit bisnis berbagi B C
produk, teknologi dan kaitan distribusi

Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis A


dominan, dan hanya ada keterkiatan
terbatas B C

Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi A


Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat B C
Contoh: Salim Group
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi
Motif untuk peningkatan
Strategic Competitiveness

Sumber daya Economies of Scope


Market Power
Financial Economies
Insentif

Motif
Manajerial

6
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi
Insentif dan sumber daya
Sumber daya dengan efek netral
Strategic Competitiveness
Peraturan Anti-Trust
Hukum Pajak
Insentif Kinerja rendah
Aliran kas yang tidak pasti
Firm Risk Reduction
Motif
Sumber daya yang tampak
Manajerial Sumber daya tak tampak

7
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi

Sumber daya

Insentif
Motif Manajerial Menyebabkan
Pengurangan Nilai
Motif Diversifikasi Risiko Tenaga
Manajerial kerja Manajerial
Meningkatkan Kompensasi
Manajerial 8
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja
Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya

Strategi
Insentif Diversifikasi

Motif
Manajerial

9
Menambah Nilai dengan Diversifikasi

Diversifikasi menambah nilai dengan efektif


melalui dua mekanisme:

Dengan mengembangkan economies of scope


antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa
menghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang


menyebabkan penghasilan yang lebih besar

10
Strategi Diversifikasi Alternatif
Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien


Restrukturisasi
11
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas sering kali menurunkan
biaya atau meningkatkan diferensiasi
Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan
yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter &
Gamble

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:


Mencapai Skala ekonomis
Ada dorongan efisiensi penggunaan
Helps move more rapidly down Learning Curve
Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah
tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang
berbeda 12
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi
atau mengurangi biaya diferensiasi
Contoh: Shared order processing system may allow new
features customers value or make more advanced remote
sensing technology available
Harus melibatkan aktivitas yang sangat
penting untuk keunggulan kompetitif
Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik
diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif
karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan
mahal untuk dikapalkan
13
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Asumsi:

Ciri khas perusahaan yang kuat

Misi korporat yang jelas yang menekankan


pentingnya integrasi unit bisnis

Sistem insentif yang memberikan penghargaan


lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

14
Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
15
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
Karakteristik Kunci:

Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi

Mulai dengan analisis Value Chain

Identifikasi kemampuan transfer


ketrampilan atau keahlian di antara value
chains yang sama
Memanfaatkan kemampuan untuk
transfer activitas

16
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
Asumsi:
Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan
kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi
syarat berikut:
Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah
cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi
berarti
Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang
penting untuk keunggulan kompetitif

Transfer ketrampilan mewakili sumber daya


keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit
yang hendak dicapai 17
Strategi Diversivikasi Alternatif
Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
18
Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Karakteristik Kunci:
Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan
diversivikasi lewat akuisisi:
mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat
Unit yang diakuisisi adalah otonom
Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan
Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit
yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi
membutuhkan kas
Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit
Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units19
Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Asumsi:

Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang


perusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing


sensitive competitive information to investors

Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan


mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang
terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara
umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat
20
Strategi Diversifikasi Alternatif
Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
21
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Karakteristik Kunci:
Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang,
tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya
Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan
sering kali:
- Merubah tim manajemen sub-unit
- Merubah strategi
- Memasukkan teknologi baru
- Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol
- Menjual bagian tertentu perusahaan
- Makes additional acquisitions to achieve critical mass
Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan
ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk 22
melangsungkan usahanya
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Asumsi:

Membutuhkan pengetahuan manajemen yang


dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai
rendah atau diramalkan tidak potensial
Harus mengerakan lebih dari sekedar
perusahaan yang melakukan restrukturisasi
Perlu memulai restrukturisasi industri untuk
menciptakan lingkungan yang lebih menarik

23
Insentif untuk Diversifikasi
Insentif Eksternal:
Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan
akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya
Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari
pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi
Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit
akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan
penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan
potongan pajak pembayaran bunga
Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa
perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha
mencapai penghasilan yang lebih baik 24
Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi
Keterkaitan Korporat dan Operasional

Diversivikasi Keterkaitan Korporat


Tinggi Berhubungan Terbatas dan Operasional
(Kapabilitas yang jarang
Berbagi: Integrasi Vertikal dan dapat menciptakan
Keterkaitan (Market Power) Diseconomies of Scope)
Operasional
Antar
Bisnis
Diversifikasi Related Linked
Tak Berhubungan Diversification
Rendah (Financial Economies) (Economies of Scope)

Rendah Tinggi
Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke
25
dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan
Insentif untuk Diversifikasi
Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa
perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai
penghasilan yang lebih baik
Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan
aliran kas mendatang yang tidak pasti
Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam
bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko
Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan
diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan
mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme
pengaturan yang efektif dapat menghalangi
penyalahgunaan 26
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja
Perusahaan dan Diversifikasi
Intervensi Pasar
Modal dan Pasar
Sumber daya Untuk Posisi
Manajerial

Insentif Strategi Kinerja


Diversifikasi Perusahaan

Motif
Manajerial
Governance Penerapan
Internal Strategi 27
6 STRATEGI KORPORAT

• EMERGENCY
• OLYMPIAN
• ACQUISITION-DRIVEN
• MARKET EXPANSION
• COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED
• PERFORMANCE CONTROL

28
STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY

Kondisi Bisnis
•Perusahaan dalam keadaan kacau Karakter Strategi:
•Krisis keuangan/ada celah ekspektasi Perusahaan kacau
•Ancaman pengambil alihan/ Intervensi oleh pusat
kehilangan posisi Sentralisasi sementara
Tindakan tegas sece-
patnya
Perubahan ke “style”
Ketrampilan dalam Perusahaan : yang lain, ditunda
•Pusat bermaksud menghentikan
hubungan normal dengan bisnis dan
intervensi
•Pusat mampu menciptakan “fakta”
•Pusat bisa sangat berkuasa dan
“kasar”/main kuasa

29
STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN

Kondisi Bisnis:
•Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil
•Pasar yang atraktif Karakter Strategi:
•Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis Hands off, mini-
•Internasionalisasi bukan isu faktor utama malist
Bisnis mandiri da-
lam kondisi baik
Pusat diam, sangat
membatasi diri
Ketrampilan Perusahaan:
Fungsi utamanya
•Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya
mencari CEO
•Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya
•Manajemen Operasional baik

30
STRATEGI KORPORAT:
ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis :
•Industri dalam kondisi sangat menguntungkan
•Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Karakter Strategi:
Good Dealers
Mencari perusahaan
Ketrampilan dalam perusahaan : dgn.PE rasio
•Rekor EPS, bagus rendah
•Price Earning Ratio rendah Meningkatkan
•CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam kinerjanya
pengambilalihan
•Sistem dan pengendalian keuangan sempurna
•In-house corporat finance team
•Manajemen operasional bagus, mampu mengelola
•perusahaan yang lebih besar

31
STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION

Kondisi Bisnis :
•Kondisi baik untuk berbisnis
•Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing Karakter Strategi:
•Ketersediaan uang kas untuk ekspansi Komitmen menjadi
cukup banyak
pemimpin pasar
untuk (hampir) se-
mua bisnisnya
Ketrampilan dalam perusahaan
Me”manage” pesaing
•Budaya ekspansi yang kuat
•Tidak didominasi permainan politik Menghilangkan bisnis
•Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi yang tidak mengun-
pemimpin pasar tungkan
•Perusahaan lebih peka pada situasi pasar Ekspansi organik se-
daripada pertimbangan-pertimbangan cara luas ke segmen
finansial yang berdekatan
•Pertimbangan jangka panjang jadi dasar
keputusan

32
STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED

Kondisi Bisnis :
•Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada
Strategi Mikro menjelaskan Karakter Strategi:
kinerja pesaing… Eksekusi lebih penting
•…dan perbaikan jangka pendek, menengah daripada strategi
dalam kerangka kinerja keuangan Perubahan budaya dari
“fine tuning” hingga
transformasi
Ketrampilan dalam perusahaan : Fokus pada memperku-
•Board of Directors dan Manajemen puncak at beberapa unsur
yang kompak kompetensi ke se-
•CEO yang memiliki visi yang jelas luruh perusahaan
•Head Office yang sangat dihormati
•Kesadaran saling ketergantungan dan etika
kerjasama
•Perubahan program akan membawa
konsekuensi kerja bertahun-tahun.
33
STRATEGI KORPORAT:
PERFORMANCE CONTROL

Karakter Strategi:
Kondisi Bisnis :
Manajemen berdasarkan
•Pasar dapat diprediksi
angka-angka
•Lingkungan persaingan yang stabil
Keuangan disentralisasi,
lainnya didesentralisasi
Kepercayaan pada Profit
Ketrampilan dalam perusahaan : Individual
•EPS diatas rata-rata
Pengawasan keuangan
•Budaya perbaikan keuntungan secara
kontinyu
bulanan
•Pusat sangat dihargai dan selalu menambah Pusat meningkatkan “value”
wawasan melalui tantangan dan
•Pengendalian finansial secara keseluruhan, menambah wawasan
bagus.

34
PENGUKURAN KINERJA BISNIS

• ANALISIS RASIO KINERJA


TERGANTUNG PADA:
– PEMILIK (INVESTOR)
– MANAJER
– KREDITOR
• RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

35
KINERJA BANK MENURUT CAMEL
• CAR MINIMAL 8%
• KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA
• MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK
KUALITAS MANAJEMEN
• RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%

36
KINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutan
• RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN
OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5%
• RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR
KURANG DARI 19%
• RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG
DARI 89,8%

37