Anda di halaman 1dari 188

Disusun Oleh:

Prof. Dr. Ir. Buana Ma’ruf, MSc, MM, MRINA


NIP. 19611015 198703 1003

Program Studi Magister Manajemen Teknologi


Program Pascasarjana
Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya
2014-2015
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Deskripsi CAPAIAN PEMBELAJARAN:

Mata Kuliah CP 1.1 : Mampu mengidentifikasi faktor- -faktor lingkungan


bisnis, dan isu- -isu strategis dalam industri & persaingan..
Untuk mencapai CP di atas CP 1.2 : Mampu mengevaluasi dan menganalisis kinerja
diperlukan POKOK perusahaan dan posisi kompetitif perusahaan dalam
industri.
BAHASAN sebagai berikut:
CP 2.1 : Mampu memahami dan menguasai konsep/teori,
dan model- -model manajemen strategik terkini dan
Mata kuliah manajemen strategi ini
mengintegrasikan sistem pembela- aplikasinya.
jaran yang bersifat formatif dan CP 2.2 : Mampu memformulasikan strategi dan memilih
summatif, dengan pokok-pokok opsi- -opsi strategi pada tingkat korporat dan bisnis.
bahasan yang meliputi: CP 3.1 : Mampu mengidentifikasi permasalahan industri
dan melakukan analisis, berdasarkan data dan informasi
Analisis daya saing, proses mana- yang tepat.
jemen strategik, matriks-matriks CP 3.2 : Mampu menyelesaian permasalahan dan
portfolio, pengembangan dan mengambil keputusan strategik yang diperlukan..
evaluasi opsi-opsi strategi, imple-
CP 4.1 : Mampu mengintegrasikan dan mengkomunikasi-
mentasi dan evaluasi strategi, serta
kan keputusan-keputusan strategik pada tingkat korporat
beberapa studi kasus perusahaan
dan bisnis.
multi-nasional dan lokal dengan
permasalahan yang aktual. CP 4.2 : Memiliki sifat kepemimpinan yang visioner, kreatif
dan inovatif.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
List of Literatures (1)
MAIN LITERATURES
David, F.R. (2013) Strategic Management, Concepts and Cases, Edition 13,
Hall,
Prentice-Hall New Jersey.
Pearce, J., Robinson, R. (2012) Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, 11th Edition, McGraw- -Hill, Malaysia.

SUPPORTING LITERATURES
Chan Kim, W., Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business
School Publishing Corporation, USA
Grant, R.M. (2013) Contemporary Strategy Analysis. 8/e. Chichester, West
Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
Grant, R.M. (1991) The Resource--Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring,
33 (3), pp 114- -135
Harvard Business Review (1991) Strategy: Seeking and Securing Competitive
Advantage, HBS Press, Boston M.A.
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. (2005) Strategic Management,
Competitiveness and Globalization, 6th Edition, South-
WesternCollegePublishing, USA.
BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Daftar Pustaka (2)
’ruf,
Ma’ruf, B., Okumoto, Y., Widjaja, S. (2006) Environment- -Based Strategic
Management Model for Indonesia’s Medium-Sized Shipyards, Journal of Ship
Production, SNAME, 22/4, pp 195- -202
Porter, M.E (2008) The Five Competitive Forces thatShape Strategy. HBR.,
Jan., 2008:79- -93.
Porter, M.E (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, The Free Press, New York
Thompson, A.,A., Strickland, A.,J., Gamble, J.,E. (2005) Crafting
&ExecutingStrategy, 14th Edition, McGraw- -Hill, New York.
Wheelen, T.L., and Hunger, J.D. (1994) Strategic Management and Business
Policy, 4th Edition, Addison--Wesley Publishing Company, Massachusetts.
Jurnal- -jurnal internasional terkait,, dari berbagai sumber (5 tahun terakhir))
Kumpulan literatur 1 dan 2 (sesi 14 s.d. 18, oleh Bpk Handoko)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Week 1 1. Overview and basic concepts
Week 2 2. Strategic Management Models
3. Vision, mission, and Objectives
Week 3 4. External business environment
Week 4 5. Company resources and competitive analysis
Week 5 6. Case analysis in an industry
Week 6 7. Hierarchy and types of strategy
Application conditions and implications
Week 7 8. Strategy formulation models
Business portfolio matrices
Week 8 9. Quantitative strategic planning matrix
Deployment of functional strategies
10. Strategy implementation and evaluation
Week 9 Written Exam(UTS) & Review All Subjects
Week 10 11. Case study: Group presentation
Week 11 12. Application in national & international firms

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Why
Strategy??
Without a strategy is like
a ship without a rudder
(Joel Ross & Michael Kami)

Developing a strategic plan:


. Where are we now?
. Where do we want to go?
. How are we going to get there?
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
How Strategy in Construction Industry?
The importance of strategic management in a firm can be answered by
analyzing relationship between strategic management and organizational
performance. Generally strategic management practices can improve
efficiency in various organizations.

Japanese contractors have successfully out-thought construction firms in


many markets in various parts of the world because of the attention they give
to business strategy (Hasegawa, 1988)

Although, strategic management has until recently been a low-profile activity


within many construction firms, it is now becoming more widely used by many
large organizations that are allocating substantial resources to the task (Price
et al., 2003) and generally strategic management practices can improve
efficiency in various organizations.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Implementation of Strategic Management in
Construction Firms in Malaysia
Frequency of answers from 78 top-management level (managing director
36%, project manager 19% and managing officer 9%) of major construction
firms in Malaysia, 82% private limited (Abu Bakar, A.H., et al. 2011)

No. DoesTheFirmHas….? Yes(%) No(%) Unsure


1 Firm’sobjective 94 3 3
2 Firm’sstrategy 77 13 10
3 Firm’ssMissionssostatestatementet 788 14 8
4 Writtenplanninginafirm 67 30 3
TheFirmManagementPlanner %
1 Self- 41
planningSlflibybmanagingidirectordit
AccurateasPlanned?
2 Financialplanningofthefirm 15 Accurate100%:4%
Accurate75%:64%
3 Employeesofthefirm 26
Accurate50%:28%
BM-211211 4 Others 18 Unsure:4%
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Military Strategy Vs Business Strategy

Military Strategy Business Strategy

Formulated, implemented Formulated, implemented and


and evaluated with an evaluated with an assumption of
assumption of conflict competition

War is a matter of vital Company to day compete


importance to the state aggressively to survive and grow

The art of using troops The art of using employees

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
The word “strategy” comes from “the Greek
Terminologi Strategos,” which refers to a military general and
combines stratos (the army) and ago (to lead).
Strategi merupakan terminologi yang diambil dari
militer. Strategi dalam militer pada awalnya dimaknai
sebagai cara atau pendekatan yang dilakukan untuk
dapat mengalahkan lawan.
Dalam dunia bisnis, strategi merupakan suatu
pendekatan untuk menggapai masa depan yang :
(1) melibatkan proses menilai keadaan saat ini dan
faktor- -faktor yang harus diantisipasi terkait dengan
pelanggan dan pesaing (sebagai lingkungan eksternal)
dan keadaan perusahaan itu sendiri (sebagai
lingkungan internal),
(2) proses envisioning peran baru ataupun peran yang
lebih efektif agar lebih kreatif, dan
(3) aligning kebijakan, pengalaman, praktek baik, dan
sumberdaya untuk merealisasikan visi.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Tyndall (1990): sebagai proses untuk
Konsep dan mengartikulasikan keberhasilan visi masa depan dari
perencanaan dan pengorganisasian, pelaksanaan
Definisi (1) serta pengawasan dari seluruh aktivitas organisasi
untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
David (2013): Thompson dan Martin (2005): sebuah proses yang
Sebuah seni dan pengetahuan untuk mencakup strategi bersama dengan keunggulan
merumuskan, mengimplementasikan, utama dalam implementasi, kreativitas dan inovasi
dan mengevaluasi keputusan lintas ketika menghadapi perubahan.
fungsional yang membuat organisasi Siagian (2008) : sebagai serangkaian keputusan dan
mampu mencapai objektifnya secara tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen
efektif dan efisien. puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran
suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi tersebut.
Hunger dan Wheelen (2003): Serangkaian keputusan
dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang.
Pearch dan Robinson (1997): Kumpulan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi)
dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana
yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Konsep dan Wheelen and Hunger [1994]; Perencanaan
strategi adalah upaya untuk meningkatkan tingkat
Definisi (2) respon pada pasar dan kompetisi..
Porter [1993]; Strategi adalah alat yang sangat
penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Hamel dan Prahalad [1995]; Strategi adalah
tindakan yang bersifat incremental dan terus
menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang
upaya meraih peluang pasar dan memenuhi
harapan pelanggan di masa depan..
Greenwald dan Khan [2005]; Tujuan utama dari
strategi adalah menjadi yang terutama dalam
lingkup pasar terkait dengan memahami dan
melakukan antisipasi tindakan dari sisi ekonomi
lainnya, terutama pesaing..

BM-211211
1473005
MMT –I T S
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Konsep dan Lamb (1984): Manajemen strategis adalah
proses yang berkelanjutan untuk menilai
Definisi (3) bisnis dan industri di mana perusahaan
Michael Porter (1996): terlibat; menilai pesaingnya kemudian
Strategi adalah pencapaian menetapkan tujuan dan strategi untuk
keunggulan competitive dengan mengungguli semua pesaing yang ada saat
menjadi berbeda dari pesaing, dalam ini maupun pesaing potensial, dan kemudian
artian memberikan nilai tambah yang melakukan penilaian kembali terhadap
unik kepada pelanggan, serta memiliki
strategi tersebut secara rutin untuk
pandangan yang jelas tentang
bagaimana untuk memposisikan diri
menentukan apakah strategi yang telah
secara unik dalam industri diimplementasikan tersebut telah berhasil
. atau harus diganti dengan strategi baru
untuk memenuhi situasi yang berubah,
teknologi baru, pesaing baru, lingkungan
ekonomi baru, atau lingkungan social baru,
keuangan, atau politik.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Konsep dan Wikipedia: Manajemen strategis adalah
bidang yang berhubungan dengan inisiatif
Definisi (4) yang diambil oleh pemimpin perusahaan
atas nama pemilik, yang melibatkan
Business Dictionary: pemanfaatan sumber daya, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan di
Suatu analisis yang sistematis lingkungan eksternal mereka. Dalam hal ini
terhadap faktor yang terkait dengan diperlukan penetapan misi organisasi, visi
pelanggan dan pesaing (lingkungan dan tujuan, kebijakan dan rencana
eksternal) dan organisasi itu sendiri
(lingkungan internal) untuk
pengembangan, atau proyek- -proyek dan
memberikan dasar dalam memikirkan program yang dirancang untuk mencapai
kembali praktek manajemen saat ini, tujuan tersebut dan kemudian
dengan tujuan untuk mencapai mengalokasikan sumber daya untuk
keselarasan yang lebih baik dari melaksanakan kebijakan, rencana, proyek-
kebijakan perusahaan dan prioritas
strategis. proyek dan program tersebut.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pentingnya Strategi (1)
Charless Hill (2008) menekankan bahwa tujuan dari strategi adalah untuk
mencapai keuntungan dalam persaingan (competitive advantage) dan kinerja
yang lebih baik (superior performance). Tujuan ini akan tercapai ketika fungsi
manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian berjalan dengan baik.
Siagian (2008) menguraikan bahwa manajemen strategi dibutuhkan karena
adanya perubahan lingkungan, baik internal maupun eksternal. Perubahan ini
mengakibatkan proses pengambilan keputusan yang semakin sulit dengan
bertambahnya kompleksitas permasalahan sebagai akibat dari perubahan.
Anders Drejer (2002) menyatakan bahwa manajemen strategi diperlukan untuk
menghubungkan organisasi dengan lingkungannya agar bisa digunakan untuk
menyesuaikan sesuai dengan kebutuhan.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pentingnya Strategi (2)
Strategi mempunyai peranan yang sangat penting dalam perencanaan dan
penganggaran, karena strategi merupakan titik awal dalam penyiapan atau
pembuatan rencana dan anggaran perusahaan (Blocker; 1999; 352).
Strategi adalah tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi
organisasi.
Para ahli menjelaskan strategi merupakan ilmu merencanakan dan mengarahkan
melalui penentuan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan yang mendasar
dengan mengadopsi seluruh aktivitas dan sumber-sumber yang menunjang
pencapaian tujuan perusahaan (Robbin, 1990; Webster's New World Dictionary,
1992 dan Chandler dalam Hill dan Jones, 1998).
Strategi diperlukan perusahaan agar mampu mewujudkan suatu hasil yang sesuai
dengan visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan.
Scarborough dan Zimmerer (1993), menyatakan bahwa manajemen strategik
meliputi pengembangan kegiatan perencanaan, dan merupakan pedoman bagi
perusahaan didalam mencapai misi, tujuan dan dapat menyelesaikan masalah-
masalah secara obyektif.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pentingnya Strategi (3)
Jauch dan William (1994) menjelaskan arti pentingnya
manajemen strategi bagi perusahaan sebagai berikut:
Manajemen strategi memungkinkan perusahaan
mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah.
Manajemen strategi menyediakan sarana dan arah yang
jelas bagi karyawan.
Penelitian dalam manajemen melaju sedemikian rupa
sehingga prosesnya dapat membantu para manajer.
Bisnis yang melaksanakan manajemen strategi akan lebih
efektif

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Keuntungan Memberikan indentifikasi,, prioritas,, dan eksploitasi dari
menggunakan kesempatan yang ada.
Memberikan tujuan sebagai pandangan terhadap
Strategi permasalahan manajemen.
Secara financial: Mewakili framework untuk memperbaiki koordinasi dan
Riset membuktikan bahwa pengendalian dari aktivitas yang ada.
perusahaan yang menerapkan Meminimalkan efek kebalikan dari keadaan yang diinginkan
manajemen strategi di perusahaannya akibat perubahan.
menghasilkan profit yang lebih banyak Memungkinkan keputusan besar untuk mendukung
dan mencapai kesuksesan,, keberlangsungan tujuan perusahaan.
dibandingkan dengan perusahaan Memberikan alokasi waktu dan sumber secara efektif untuk
yang tidak menerapkannya (G.L. mengidentifikasi kesempatan..
Schwenk and K. Schrader, “Effects of
formal strategic planning in financial Memanfaatkan sesedikit sumber daya dan waktu untuk
performance in small firms: A Meta memperbaiki kesalahan keputusan.
Analysis”, Entrepreneurship and Menciptakan kerangka kerja untuk komunkasi internal antar
Practice 3, no. 17 (1993): 53-64). personel.
Secara Non financial: dalam Membantu integrasi antara perilaku individual dalam totalitas
penggunaan strategi adalah usahanya.
memberikan kesadaran terhadap Memberikan dasaran terhadap tanggung jawab tiap individu.
ancaman dari luar, terdapat perbaikan Selalu berpikiran kedepan.
pemahaman terhadap strategi
competitor, meningkatkan Memberikan pendekatan secara komprehensif, integrasi, dan
produktivitas karyawan,, mengurangi entusiasme dalam menghadapi permasalahan dan
perlawanan terhadap perubahan, dan kesempatan.
mendapat pemahaman yang jelas Membangkitkan perilaku perubahan kearah yang lebih baik.
mengenai performance- -reward Memberikan derajat kedisiplinan dan formalitas terhadap
relationship. manajemen bisnis..
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Core areas of Strategy
• Strategic Analysis
– Environment
– Resources
– Vision, mission & objectives
• Strategic Development
– Options
– Rational selection
– Finding strategic route
• Strategic Implementation
– Resource Allocation
– Strategic planning & control
– People issues & change

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
History of Strategic Management

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
A Comprehensive Strategic
Management Model (David, 2013)
Feedback

Perform
External
Audit

Implement
Develop Generate, Implement Strategies- Measure
Vision & Establish Evaluate, Strategies- Marketing, And
Mission Long-term and Select Management Finance, Evaluate
Objectives Accounting, Performance
Statements Strategies Issues R&D,
MIS Issues

Perform
Internal
Audit

Global /International Issues


Strategy Formulation Strategy Implementation Strategy
BM-211211
Evaluation
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategic Decision- -Making Process
(Wheelen & Hunger, 1994:47)

Scan Select
external strategic
environ- factors
ment (O&T)

Evaluate Evaluate: Review & Generate,


.Mission Review SWOT Implement Evaluate
current .Objective Strategic revise evaluate,& and
performance .Strategy Managers Analysis Mission & select best Strategies
result Control
.Policies Objectives alternatives

Scan Select
internal strategic
environ- factors
ment (S&W)

Strategy Strategy
Strategy Formulation Implementation Evaluation

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategic Management Model
(Pearce & Robinson, 2000)

Company Mission &


Social Responsibility

External Possible? Internal


Environment Analysis
Desired?

StrategicAnalysis and Choice

Long-term Objectives Generic & Grand Strategy

Short-term Objectives & Reward System FunctionalTactics Policies that empower action

Restructuring, reengineering, and refocusing the organization

Strategic control & continuous improvement


BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
The Five Tasks of Strategic Management
(Thompson & Strickland, 2001)

Task 1 Task 2 Task 3 Task 4 Task 5

Developing a Crafting a Evaluating


Implementing Performance,
Strategic Vision Setting Strategy to Monitoring New
and Business Objectives Achieve the and Executing
the Strategy Developments,
Mission Objectives & Initiating
Corrective
Adjustments

Improve/ Improve/ Recycle to


Revise Revise Tasks 1,2,3, or
Change as Change as
as Needed as Needed Needed Needed 4 as Needed

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Chesapeake Adaptive Management Model

Source: Mastering the Management System,” HBR, January 2008, pp. 63-77
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Mission
Visi dan Misi
A mission statement should answer the
question: “What is our business”
Vision The mission statement is a decleration of
Avision statement should an organisation’s “reason for being”.
answer the basic A clear mission statement is essensial for
question: “What do we
want to become” effectively establishing objectives and
Aclear vision provides the formulating strategies.
fondation for developing a A mission statement reveals what an
comprehensive mission organisation wants to be and whom it
statement.
wants to serve.
The vision statement A business mission is the fondation for
should be short,
preferably one sentence priorities, strategies, plans, and work
assignment.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pengertian Visi
Gambaran masa depan perusahaan yang akan dipilih dan diwujudkan pada
suatu saat yang ditentukan.
Cita-cita masa depan perusahaan yang akan melakukan usaha tersebut
Suatu kondisi ideal masa depan yang realistis, dapat dipercaya,
meyaklinkan, serta mengandung daya tarik.
Wawasan yang menjadi sumber arah bagi perusahaan dan digunakan
untuk memandu perumusan misi.
Pandangan jauh kedepan kemana perusahaan akan dibawa.
Pencerminan komitmen, kompetisi, dan konsistensi.
Formulasi tujuan yang sangat luas, umum dan inklusif
Rumusan tujuan yang masih sangat umum dan luas yang akan dicapai
dalam kurun waktu yang sangat panjang.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Persyaratan Visi Perusahaan
Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran anggota
organisasi perusahaan
Terfokus pada permasalahan utama instansi perusahaan
agar dapat beroperasi
Memiliki nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi
perusahaan.
Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan
perkembangan zaman.
Memungkinkan untuk dapat dicapai.
Dapat dikomunikasikan dan dimengerti oleh seluruh
jajaran organisasi perusahaan

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Tujuan Perumusan Visi
Mencerminkan apa yang ingin dan akan dicapai oleh
perusahaan.
organisasi/ /perusahaan.
Memberikan arah & fokus strategi organisasi/perusahaan
yang jelas.
Menimbulkan komitmen bagi seluruh jajaran dalam
lingkungan organisasi/perusahaan
Memiliki orientasi untuk masa depan perusahaan/
organisasi.
Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan
strategi perusahaan
Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi//
perusahaan.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pengertian Misi
Tindakan untuk mewujudkan visi perusahaan
maksud khas atau unik dan mendasar yang
membedakan perusahaan dengan perusahaan lain serta
mengidentifikasikan ruang lingkup kegiatan usaha /
perusahaan yang bersangkutan.
Menjelaskan mengapa perusahaan harus ada, apa yang
dilakukan, dan bagaimana cara melakukan.
Artikulasi kemampuan perusahaan untuk dapat
melakukan tugas berbagai pihak yang terkait dengan
perusahaan.
Sesuatu yang harus dibuat dan dilaksanakan oleh
organisasi perusahaan agar tujuannya berhasil dengan
baik.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Tujuan Perumusan Misi
Menentukan kebutuhan suara dan tekad para pendiri
dari maksud pendirian perusahaan.
Memberikan suatu arah umum bagi para pengelola
perusahaan.
Memberikan dasar untuk mendorong penggunaan dan
alokasi sumber daya perusahaan.
Mempermudah penerjemahan sasaran--sasaran
perusahaan ke dalam tujuan-tujuan yang lebih spesifik.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Vision, Mission and Strategic Objective
CONCEPT BUMN
VISION: What do we want to VISI: Menjadikan BUMN sebagai
become, declaration of the VISION badan usaha yang tangguh dlm
business principles, general persaingan global dan mampu
goal, and direction. memenuhi harapan stakeholders.

MISSION: What’s our business, MISI: Melakukan reformasi budaya


MISSION kerja, strategi, dan pengelolaan
declaration of how the organi-
zation’s purpose, customers, usaha; restrukturisasi, privatisasi,
products, services, & markets. kerja sama; meningkatkan daya
(David, 2005; Kaplan and Norton, 2004) saing & kontribusi kpd Negara.

Sets the organization in motion, from STRATEGIC Profit-oriented companies:


the stability of mission and core OBJECTIVE sustainable competitive advantage
values of the dynamics of strategy (Grant, 1995)

Developed and evolves over time to Based on company’s competitive


meet the changing conditions posed STRATEGY position, response to the external
by the external environment and environment, products & market.
internal capabilities.
BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Criteria of Vision & Mission Statement
Rating (1-5)
Criteria Description
1. Customers Who are the firm’s customers?
2. Products or service What are the firm’s major products or
services?
3. Markets Geographically, where the firm compete?
4. Technology Is the firm technologically current?
5. Concern for survival, Is the firm committed to growth and
growth, and profitabilityfinancial soundness?
6. Philosophy What are the basic beliefs, values,
aspirations, and ethical priorities of the
firm?
7. Self-concept What is the firm distinctive competences or
major competitive advantage?
8. Concern for public What is the firm responsive to social,
image community, and environmental concerns?
9. Concern for employees Are employees a valuable asset of the firm?

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Criteria for Effective Vision

Scale
No. Criteria Description
1 2 3 4
1 Imaginable People can imagine what will be the
organization or company become in the
future

2DesirableGivelong-termplesureandconfortto
employees,customers,shareholders,and
otherswithanyrelevancytothecompany
3FeasibleLogicalLogical,abletoachievetheobjectives
4FocusGiveclearguidanceinmakingdecisions
5FlexibleAlthoughfocused,visionisexpectedtobe
quitegeneraltobeableforthepossibilityof
development&alteration
6CommunicateVisionmustbeeasilycommunicatedand
1. Not Qualified; 2. Less Qualified; 3. Qualified; 4. Greatly Qualified
canbeeasilyexplainedinminutes.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Criteria for Effective Mission
Scale
No. Criteria Description
1 2 3 4
1 Brief and clear Must be clear and easily comprehend by
anyone, easy to remember, and explicitly
state the business field performed.
Musthaveadistinctioncomparedto
2Unique
othercompanies,avoidformulatinga
(distinctive)
missionwithclichesentencesorwords.
Mustbeassertiveandfocus,,yetyquiteq
3Flexible
flexibleforbusinessdevelopment.
Canassistorbecomeaguidelineforthe
4Assistinmaking
topmanagementtomakedecisions.
decision
1. Not Qualified; 2. Less Qualified; 3. Qualified; 4. Greatly Qualified
Mustimlicitlyreflectsthecultureof
5Companyculture
BM-211211

MMT –I T S company,includingvalueandfaith 1473005


MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Cangiveinspirationsornewideasfor
Contoh: PT Garuda Indonesia

Visi Perusahaan
Di tahun 2010, pelaksanaan
ekspansi berupa pengadaan Menjadi Perusahaan Penerbangan yang handal
dalam jumlah yang cukup dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada
signifikan, termasuk pembu- masyarakat dunia menggunakan keramahan
kaan rute internasional dan Indonesia
antar benua, mulai dilakukan
dalam rangka pencapaian Misi Perusahaan
tujuan jangka panjang yang Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera
telah dicanangkan dalam
program Quantum Leap. bangsa (flag carrier) Indonesia yang mempromosikan
Indonesia kepada dunia guna menunjang
pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan
pelayanan yang profesional
Nilai Perusahaan
Tatanilai Perusahaan yang disebut Fly-Hi, yang terdiri
dari eFicient & effective ; Loyalty, customer centricitY ;
Honesty & openness ; Integity

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Chevron Vision

•To be the global


energy company
most admired for
Vision its people,
partnership and
performance.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
PT Pupuk Sriwijaya (Persero)
Visi:
Menjadi perusahaan yang kuat dan tumbuh di industri
pupuk di tingkat nasional maupun regional

Misi:
Memproduksi, memasarkan pupuk dan produk
agrobisnis dengan memperhatikan aspek mutu secara
menyeluruh.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
PT Indofood Sukses Makmur
PT. Indoofood Sukses Makmur, Tbk memiliki visi :
Menjadi sebuah perusahaan yang memberikan Total Food Solutions”.

Visi ini mengandung arti tujuan bahwa proses dari hulu sampai hilir, yakni
mulai dari kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses
produksi makanan, produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi
produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran.

Misi dari PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk :

1. Memberikan solusi yang berkelanjutan bagi kebutuhan pangan.


2. Mengembangkan masyarakat Indonesia, tehnik proses dan teknologi.
3. Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan
secara berkelanjutan.
4. Terus meningkatkan nilai para pemangku saham

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh: PT Telkom

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh: Evaluasi Visi & Misi PT Telkom

CRITERIA DESCRIPTION 5* RATING

1. Customers Who are the firm’s customers? **

2. Products or service What are the firm’s major products or services? *****
3. Markets Geographically, where the firm compete? ***

4. Technology Is the firm technologically current? ****


5. Concern for survival, Is the firm committed to growth and financial ****
growth, and profitability soundness?
What are the basic beliefs, values, aspirations, ***
6. Philosophy
and ethical priorities of the firm?
What is the firm distinctive competences or **
7. Self‐concept
major competitive advantage?
8. Concern for public What is the firm responsive to social, community, **
image and environmental concerns?
9. Concern for employees Are employees a valuable asset of the firm? *

BM-211211

MMT –I T S
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Long- -term
Company Objectives can be defined as specific results
that an organization seeks to achieve in
objectives pursuing its basic mission.

They state direction, aid in evaluation, create


synergy, reveal priorities, focus coordination,
and provide a basic for effective planning,
organizing, motivating, and controlling activities.

Annual objectives are short-term milestones that


organizations must achieve to reach long-term
objectives.

They should be measurable, quantitative,


challenging, realistic, consistent, and prioritized.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Objectives and Requirements (1)
SMART objectives
Specific – Objectives should specify what
they want to achieve.
Measurable – You should be able to Measurable
measure whether you are meeting the
Achievable
objectives or not. Specific
Achievable - Are the objectives you set,
achievable and attainable?
Realistic – Can you realistically achieve Time Realistic
the objectives with the resources you
have?
Time – When do you want to achieve the
set objectives?

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Objectives and Requirements (2)

Financial Objectives Strategic Objectives

Growth in revenues Bigger market share


Growth in earning Quicker design-to- -market
Higher dividends Higher product quality
Higher profit margin Lower cost
Higher return on capital Superior on- -time delivery
Bigger cash flow Stronger brand name
Attractive value added Superior customer service
Rising stock price Higher lever customer
Etc satisfaction

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Environment Analysis
Why strategy? Basic considerations? Problems?

To win in open Predict future competition, not . International arena becomes


competition and analyze past or present more complex
stay in business (Pearce & Robinson, 2000:286) (Pearce & Robinson, 2000:286)
(Bruce & Garrard, . Company cannot monitor all
1999:72) Monitor & evaluate the elements
external affecting competition
of SWOT (Wheelen & Hunger, 2001)
(Wheelen & Hunger, 1994:7)
The best way to
make strategy? Simple approach? The best approach?
Always depends on . SWOT: Very general . How to evaluate a strategic
the nature of the (Pearce & Robinson, 2000) intuition with strategic analysis
business portfolio . Intuitive judgment: Weak (Betz, 2001:286)
(HBR, 1991:333) (Suriasumantri, 1998:5) . The factors included are more
important than the actual numbers
(David, 2003:149)
The nature of a
firm? Environment analysis?

Specific . Internal : tangible & intangible


resources
environmental . External: industry & national
Strategic How to identify?
characteristics environment Factors?
(Bruce, Garrard,1999:12) (Grant, 1995; HBR, 1991; etc.)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
The Nature of Analisis faktor-faktor yang berada di luar kendali
External Audit manajemen atau tidak dapat dirubah oleh
perusahaan, meliputi:: peluang (opportunities) dan
tantangan (threats), yang dinilai berpengaruh
(Environmental terhadap posisi strategis perusahaan.
Scanning or
Industry Analysis) Tujuan: Mengidentifikasi dan mengevaluasi
faktor-faktor peluang yang menguntungkan
perusahaan, dan faktor--faktor tantangan yang
perlu dihindari/ /diminimalkan dampaknya pada
perusahaan.

I/O View: Faktor--faktor eksternal lebih penting


daripada faktor-faktor internal di dalam
menciptakan keunggulan daya saing.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
5 Kekuatan Besar Eksternal (David, 2011)

Kekuatan Ekonomi: Pertumbuhan Kekuatan Teknologi: Teknologi


ekonomi, pasar, nilai kurs//tukar,, menghasilkan penemuan-penemuan yang
tingkat bunga, dan kondisi industri. bisa digunakan sebagai pemecah
Faktor- -faktor tersebut mempunyai masalah, membantu perusahaan dalam
dampak langsung pada daya tarik efisiensi kerja dan keteraturan serta
potensial dari berbagai strategi
informasi yang lebih cepat dan handal.
Kekuatan Sosial, Budaya,
Kekuatan Persaingan: Mengetahui
Demografi, dan Lingkungan::
Kecenderungan sosial,, budaya,, keadaan dan kekuatan pesaing sangat
demografi dan lingkungan membentuk penting dalam merumuskan startegi untuk
pola hidup masyarakat akan tetap eksis.. Dengan melihat kekuatan
mempengaruhi kinerja dan pasar dan persaingan perusahaan mampu
tingkat konsumsi suatu masyarakat.. mensejajarkan diri dan mendapatkan
Kekuatan Politik,, Pemerintahan dan keunggulan dalam persaingan.
Hukum: Alokasi kekuasaan dan
hukum membentuk peraturan--
peraturan yang nota bene merupakan
hasil dari sistem pemerintahan yang
mempunyai kekuatan memaksa..
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Key Environmental Variables
(Wheelen and Hunger, 1994:92)

Societal
Environment

Socio cultural Task Economic


Forces Forces
Environment
(Industry)

Stockholders Suppliers

Government The Employees/


Business Labor Unions

Special-interest Corporation
Groups Competitors

Customers Trade
Associations
Political-Legal Creditors
Forces Technological
Communities Forces

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Key External Forces
Basic questions:
1. Which general environmental factors are affecting the organization?
2. Which of these are the most important at the present time and in the next few years?

Competitors Relationships between


Suppliers key external forces and
Economic forces Distributors an organization (David,
2005:75)
Creditors
Social, cultural, demographic, and
Customers
environmental forces Employees
Communities An Organization’s
Political, legal, and government forces Managers Opportunities and
Stockholders Threats
Technological forces Labor Unions
Governments
Competitive forces Trade associations
Special-interest groups
Products
Services For a specific
Markets industry?
Variables? Natural environment

Variables analysis of a firm (using an analytical tool) Dominant


BM-211211
Variables
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Key Economic Variables Key Social, cultural, demographic,
and environmental Variables

1. Ketersediaan kredit 1. Jumlah penduduk, usia, sex


2. Tingkat suku bunga 2. Tingkat kelahiran, kematian, dll
3. Tingkat inflasi 3. Tingkat pendapatan
4. Perkembangan nilai tukar mata uang 4. Gaya hidup
5. Perkembangan pasar modal 5. Buying habits
6. Kebijakan moneter dan fiskal 6. Pola hidup
7. Perpajakan 7. Persamaan rasial
8. Fluktuasi harga 8. Pengendalian kelahiran
9. Daya beli masyarakat 9. Kondisi lingkungan perkotaan
10. Perbedaan income antar daerah 10. Hiburan dan rekreasi
11. Tingkat produktivitas tenaga kerja 11. Kebutuhan atas mutu produk
12. Tingkat pengangguran 12. Kebutuhan atas mutu pelayanan
13. Faktor impor/ekspor 13. Program sosial
14. Perubahan permintaan konsumen 14. Sikap terhadap orang asing
15. Gross domestic products 15. Tanggungjawab sosial
16. Kebijakan OPEC 16. Jumlah masjid/gereja/rumah ibadah
17. Kebijakan EEC 17. Polusi udara dan air
18. Kondisi ekonomi negara-negara lain 18. Manajemen limbah/daur ulang
19. Perkembangan ekonomi USA 19. Konsevasi energi
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Some Political, Governmental, Technological Forces
and Legal Variables

1. Regulasi/deregulasi What are some emerging technologies that


2. Ketentuan perpajakan
will affect the current products or production
3. Kebijakan moneter dan fiskal
processes?
4. Penerapan tarif
5. Anggaran pemerintah What are the life-cycle trends of the current
6. Anggaran pertahanan technologies?
7. Subsidi pemerintah (Rao & steckel, 1998:163)
8. Ketentuan ketenaga-kerjaan
9. Ketentuan perlindungan lingkungan
10. Ketentuan impor/ekspor 1. Computers
11. Jumlah & ketentuan paten 2. Internet & e-commerce
12. Intensitas unjuk rasa 3. Information technology
13. Hubungan bilateral antar negara 4. Electrical
14. Kondisi politik negara asing 5. Transportation
15. Minyak dunia, mata uang, tenaga kerja 6. Utility
16. Kekuatan politik
7. Healthcare
17. Partisipasi politik masyarakat
8. Manufacturing process
18. Pemilu, Pilkada
19. Aktivitas teroris 9. Etc.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Competitive Forces/Competitor Analysis
Key Questions about Competitors How they compete? (Davidson,
(David, 2005:89) 1987:139-140)

1. Keunggulan utama para pesaing 1. What is their current strategy? (for


2. kelemahan utama para pesaing sales, growth, share, etc)
3. Tujuan & strategi para pesaing 2.
4. Bgmana respon para pesaing terhdp How they are performing? (sales,
faktor eksternal growth, market share, profits, etc)
5. Ketahanan terhdp alternatif strategi prsh. 3. What are their strengths and
6. Ketahanan strategi prsh utk menghadapi weaknesses? (product, quality,
pesaing utama. marketing, distribution channels,
7. Posisi produk prsh relatif terhdp produk
pesaing. financial, operations, HRD, mgt)
8. Kemudahan masuk/keluar dari 4. What actions can be expected from
bisnis/industri them in the future? (respond to
9. Faktor-faktor kunci keberhasilan prsh dlm changes or to our specific competitive
industri
10. Tingkat pendapatan & laba prsh dibanding moves)
pesaing 5. What makes a competitor vulnerable?
11. Bgmana hubungan dgn pemasok & (cash, margin, growth, people
penyalur dlm industri problem, market share, high cost,
12. Kemungkinan adanya produk subtitusi dlm
industri product obsolescence)
BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Forces driving industry competition
(Based on the Porter’s Five-Forces Model, 1980:378)

Barriers to Entry
Potential Economies of scale
Government Action Product differentiation
Industry protection Other Entrants Switching cost
Industry regulation Capital requirements
Consistency of policies Stakeholders Experience and learning effects
Capital movement Threat Access to latest technology
Custom duties Relative power of
Foreign exchange of new Access to potential customers/market
unions,
Foreign ownership government, etc entrants
Competitor’s assistance
Bargaining
Bargaining Industry power
power Competitors of buyers
of suppliers
Suppliers Buyers

Rivalry Among No. of potential buyers


No. of potential suppliers
Total industry cost contributed by suppliers Existing Firms Buyers’ cost contributed by the industry
Contribution of suppliers’ products Buyer switching costs
Contribution of buyers’ products
Supplier profitability Th eat of
Threatsubstitute
s bstit te Buyer profitability
products or services
Rivalry Among Competitors
Corporate strategy Commercial Banks
Industry growth Service Trade associations
Fixed cost
Organizations Classifications
Concentration of competitors Substitutes Outsourcing services
Product differentiation Consultants/Auditors
Switching costs

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Jenis Barang Substitusi

Substitusi sempurna: Dua barang dikatakan memiliki substitusi sempurna apabila


penggunaan barang tersebut dapat digantikan satu sama lainnya tanpa mengurangi kepuasan
konsumen dalam menggunakannya. Contohnya, gula pasir. Konsumen tidak mempermasalahkan
mengenai asal gula pasir tersebut, gula lokal atau gula impor, gula yang diproduksi di Jawa atau
luar Jawa. Konsumen tidak dapat merasakan perbedaan dalam hal kepuasan dari mengonsumsi
gula pasir tersebut.

Substitusi dekat: Apabila kedua barang dapat saling menggantikan, tetapi memberikan
perbedaan kepuasan bagi konsumen, maka barang tersebut dikategorikan sebagai
substitusi dekat. Contohnya, konsumsi terhadap daging sapi dan daging ayam. Konsumen
memperoleh manfaat terpenuhinya kebutuhan protein hewani, tetapi konsumen tidak
merasakan kepuasan yang sama antara mengonsumsi daging sapi dengan mengonsumsi
daging ayam.

Substitusi jauh: Apabila dua barang dapat saling menggantikan hanya dalam kondisi terpaksa
saja, maka kedua barang tersebut dikategorikan sebagai substitusi jauh. Konsumen tidak akan
menggantikan konsumsi barang tersebut dengan barang lain dalam kondisi normal. Contohnya,
konsumsi nasi dengan sagu. Walaupun sagu dapat menggantikan fungsi nasi, tetapi sebagian
besar masyarakat Indonesia tidak akan mengonsumsi sagu apabila masih terdapat nasi.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Entry Barrier: modal dan infrastruktur yang besar
Contoh: Bisnis untuk memulai bisnis telekomunikasi membuat tidak
mudah bagi pemain baru untuk masuk dalam segmen
Telekomunikasi industri ini.
Competitive Rivalry: Level persaingan dalam bisnis
Porter five forces model, developed telekomunikasi cukup intensif, sehingga memunculkan
by Michael E.Porter of Harvard berbagai inovasi baru.
University in 1979, holds the purpose Threat of Supplier Power: industri telekomunikasi
to analyze the industry in order to
sangat bergantung pada supplier yang terbatas dan
determine the level of intensity
regarding the competition and
umumnya impor karena industri dalam negri belum
attractiveness of the industry. mampu menyediakan.
Threat of Buyer Power: Untuk iklim Indonesia,
kekuatan konsumen dalam memilih produk
telekomunikasi sangat besar dan dilindungi
pemerintah.
Threat of Substitution: banyak hal yang bisa
menyebabkan substitusi terhadap layanan
telekomunikasi (voice). SMS, email, video conference
merupakan substitusi langsung terhadap jasa
telekomunikasi suara.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Nine Forces driving industry competition
(Developed by C. Fleisher & B. Bensoussan, 2007)

Government Potential Technological


(Political/ Entrants Shifts
Legal)

Industry
Competitors
Suppliers Buyers Customer

Rivalry Among
Existing Firms

Social/ International/
Consumer Economic
Attitude Substitutes Shifts

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Nine Forces: Australian Airline Industry
(By C. Fleisher & B. Bensoussan, 2007)

Potential
Government Technological
Entrants Shifts
(Political/
Legal)
9
8
6

Industry
Competitors 9 6
Suppliers Buyers Customer
7
Rivalry Among
Existing Firms

Social/ International/
3 3 6 Economic
Consumer
Substitutes
Attitude Shifts

Force: 1 (weak) to 10 (Strong)


BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Nine Forces: Australian Airline Industryy
(By C. Fleisher & B. Bensoussan, 2007)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Analisis Lingkungan Industri
Model-model competitive advantage (Grant, 1995:339; Amit & Schoemaker, 1993; Petreraf,
1993:186; Harvard Business Review, 1991:141; Hamermesh, 1983), key environmental
variables (Weelen & Hunger, 1994:92), dan forces driving industry competition (Porter,
1980:4)

Company Industry The Firm’s Resources The Industry


Strengths & Opportunities & Capabilities Environment
Weaknesses & Threats

Factors Factors COMPETITIVE


COMPETITIV
Internal External ADVANTAGE
E
to the to the
STRATEGY Company
Company
The National Environment
. National resources & capabilities
Personal Values Broader . Domestic market
of the Key . Related and supporting industries
Societal . Government policies & regulatory
Implementers
Expectations . Exchange rate

The Classic approach to formulation of Competitive Advantage


strategy (Hamermesh, 1983 ) (Grant, 1995: 339)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Gambaran Keterkaitan Faktor terhadap
Sebuah Industri/Perusahaan

Modal Pelanggan
Material
Pesaing
Peralatan
Ekologi
Fasilitas

Pemasok
INPUT PROSES
Enjinering

OUTPUT Pemerintah
SDM
Resources/Internal Factors
(umumnya dlm kendali prsh)
Bank
Tanah Environment/ External Factors
(umumnya diluar kendali prsh)
Pasar Boundary
Subkont. (batas sistem dgn lingkungan)
Sistem
Penunjang Teknologi Publik (Formulasi strategi industri kpl)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
PEST Analysis is a
useful and widely-used
tool for understanding
PEST Analysis
the “big picture” of the Some people prefer to use different flavors of
environment in which PEST Analysis. These are:
you are operating, and
for thinking about the PESTLE/PESTEL: Political, Economic,
opportunities and threats Sociological, Technological, Legal,
within it. Environment.

Brainstorm the relevant PESTLIED: Political, Economic, Social,


factors, and identify the Technological, Legal, International,
information that applies Environmental, Demographic.
to these factors.
STEEPLE: Social/ Demographic
By understanding your Technological, Economic, Environmental,
environment, you can Political, Legal, Ethical.
take advantage of the
opportunities and SLEPT: Social, Legal, Economic, Political,
minimize the threats. Techological
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
POLITICAL ECONOMIC
1. Government type & stability 1. Business cycle stage
2. Freedom of press, rule of law, and 2. Current and projected economic growth,
levels of bureaucracy & corruption inflation & interest rates
3. Regulation and de--regulation trends 3. Unemployment, labor supply & costs
4. 4. Levels of disposable income/distribution
Social and employment legislation
5. 5. Impact of globalization
Tax policy, and trade and tariff controls
6. 6. Likely impact of technological change
Consumer-protection legislation
7. 7. Likely changes in the economic
Likely political change
environment

SOCIO-CULTURAL TECHNOLOGICAL
1. Population growth rate and age profile. 1. Impact of emerging technologies
2. Population health, education and 2. Impact of internet, reduction in
social mobility, and attitudes communication costs
3. Population employment patterns, job 3. Research and development activity
market freedom, attitudes of work 4. Impact of technology transfer
4. Press attitudes, public opinion, social 5. Likely technological change
attitudes, and social taboos
5. Lifestyle choices and attitudes to these
6. Likely socio-cultural changes

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Blue Ocean Strategy

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Blue Ocean Hapuskan
Faktor-faktor apa

Strategy
yang harus
dihapuskan dari
faktor-faktor yang
telah diterima begitu
saja oleh industri?

Ciptakan
Kurangi Kurva Faktor-faktor apa yang
Faktor-faktor apa belum pernah
yang harus dikurangi Nilai ditawarkan industri
sehingga harus
hingga di bawah
standar industri?
Baru diciptakan?

Tingkatkan
Faktor-faktor apa
yang harus
ditingkatkan hingga di
atas standar industri?

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Canvas for Mineral Water Industry

Source: Blue Ocean Strategy


BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Penyusunan Menyusun 15 s.d. 20 faktor peluang dan ancaman
yang dinilai berpengaruh terhadap perusahaan
EFE Matrix dan industri
Faktor peluang dan tantangan diberi bobot nilai
1.00 (sangat penting) sampai dengan 0.00 (tidak
penting), berdasarkan kemungkinan faktor-faktor
.
tersebut dapat memberikan dampak terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri. Bobot
bersifat industry-based, dan semua bobot tersebut
jumlahnya = 1.00.
Menentukan rating 1 s/d 4 kepada masing-masing
faktor eksternal, untuk memberi indikasi
sejauhmana efektifitas strategi perusahaan saat ini
terhadap faktor-faktor tersebut. Respon yang
semakin besar diberi rating 4 dan respon yang
sangat kecil diberi rating 1. Rating bersifat
company-based.
Mengalikan bobot masing-masing faktor dengan
rating yang telah ditentukan, sehingga diperoleh
skor.
Menjumlahkan skor dari seluruh faktor, sehingga
diperoleh nilai total yang menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis eksternalnya.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
EFE Matrix

INPUT PROCESS
10-20 Faktor
Strategis External Factor Evaluation Matrix
Eksternal
URAIAN O/T Bobot Rating Nilai

O-items A B AxB

T -items

Total 1.00

OUTPUT
Nilai
EFE

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh EFE Matrix pada Perusahaan X

URAIAN Bobot Rating Nilai


Peluang (Opportunities)
Arus angkutan laut 0.10 4 0.40
Pasar domestik 0.15 4 0.60
Pasar global/regional 0.10 3 0.30
Dukungan Pemerintah 0.05 3 0.15
Ketersediaan tenaga kerja 0.05 4 0.20
Industri dan jasa penunjang 0.05 2 0.10
Dukungan PT & lembaga riset 0.05 4 0.20
Tantangan (Threats)
Lokasi 0.15 1 0.15
Iklim persaingan 0.05 4 0.20
Pesaing dlm & luar negeri 0.05 4 0.20
Dukungan bank 0.05 2 0.10
Kompetisi harga & waktu 0.10 3 0.30
Stabilitas politik & keamanan 0.05 2 0.10

Total 1.00 3.00

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Internal Assessment
(Company’s Resources)
Merupakan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajemen atau dapat dirubah oleh
perusahaan, meliputi: keunggulan (strengths) dan kelemahan (weaknesses), yang dinilai
berpengaruh terhadap posisi strategis perusahaan.
RB View (by Jay Barney): Kinerja perusahaan/organisasi terutama ditentukan oleh
sumberdayanya (fisik, SDM, organisasi)

Resources ≠ Capabilities

Resources are the source of a Capabilities are the main source of


firm’s capabilities. a firm’s competitive advantage.
1. Financial resources The collective learning in the
2. Physical resources organization, especially how to
3. Human resources coordinate diverse production skills
4. Technological resources
5. Reputation resources and integrate multiple streams of
6. Organizational resources technology.

(Grant, CMR, Spring 1991:119) (Prahalad & Hamel, HBR, May-June 1990:82)
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Resource- -Based View

Physical Plant, equipments, location,


resources technology, raw materials,
machines

COMPANY Human Employees, training, experience,


resources intelligence, knowledge, skills,
abilities

Organizational Firm structure, planning


Resources processes, information systems,
patents, trademarks, copyrights,
databases
Note : In order for a resource to be valuable, it must be either: rare, hard to
imitate, and not easy substitutable

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Internal & External Variables

Facilities, equipments, workforce,


Tangible engineering, special physical
resources resources, location, capacity,
Internal financial, etc.
strategic Culture, employee know-how,
Factors Intangible
resources/ network, delivery speed, price level,
capabilities quality assurance, technology,
management, etc
COMPANY
Supporting industry, materials,
Industry customers, competitors, sub-
environment contractor, outsourcing services,
wage level, global barriers, etc.
External
strategic Market, government, bank,
Factors National
infrastructure, national stability,
environment education and research
institution, trading activity, etc.

Note : Developed from models of key environmental variables and competitive advantages (Pfeffer,
1996; Gerrard, 1996; Grant, 1995; Wheelen and Hunger, 1994; Amit and Schoemaker, 1993;
Petreraf, 1993; Harvard Business Review, 1991; Hamermesh, 1983; dan Porter, 1980).

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Tangible vs Intangible Resources

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Tangible vs Intangible Assets

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
• Marketing-related intangible asset, contohnya : trademark,
tradename, barnd, logo.
• Technology-related intangible asset, contohnya : hak paten
proses, hak paten aplikasi, dokumentasi teknis : catatan
laboratorium, teknis knowhow.
• Artistic-related intangible asset, contohnya : literatur, copyright,
komposisi musik, peta, engraving.
• Costumer-related intangible asset, contohnya : daftar pelanggan,
kontrak pelanggan, hubungan pelanggan, open order pelanggan.
• Contract-related intangible asset, contohnya : kontrak pelanggan
favorit, perjanjian lisensi, perjanjian franchise, perjanjian bukan
kompetisi.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Industri Galangan vs Industri Umum

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Industri Perbankan

FaktorInternal Bobot FaktorEksternal Bobot


TingkatkesehatanBank0.14 Inflasi0.14
PertumbuhanPenjualan0.10.10 SukuBunga0.10
StrukturKepemilikan0.90090 NilaiTukarRupiah0.90090
Profitabilitas0.13 Pajak0.13
UkuranPerusahaan0.09 DukunganPemerintah0.09
KebijakanDeviden0.09 PeraturanBI0.09
Kualitasaktiva0.08 DevisiEksportir0.08
KualitanManajemenjBank0.11 KualitasAktivaAktif0.11
Likuiditas0.08 Perkembanganteknologi0.08
Uniqueness0.09 Fluktuasisimpananmasy’t0.09
Sumber: Rahmat Ramadhani, tesis Sumber: PT Bank NTB

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Perbedaan prinsip faktor- -faktor strategis
pada industri barang dan industri Jasa
Faktor Strategis Barang Jasa
Desain produk Berwujud (tangible) Tidak berwujud (intangible)
Kualitas Obyektif Subyektif

Proses & konsumen tidak terlibat dalam konsumen secara langsung


Kapasitas proses terlibat dalam proses

LokasiBiasanyadekatdenganbahan Perlulebihdekatdengan
baku pelanggan
SDMFokuspadakeahlianteknis, Pekerjajberinteraksilangsunggg
upahtergantungoutput denganpelanggan,standar
bervariasi
ManajemenHubungansupplychainsangat Hubungansupplychainperlu
SupplyChainpenting tetapitidakkritis
LayoutFokuspadapeningkatan Dapatmeningkatkannilai
efisiensi produk

Sumber : http://www.slideshare.net/henrianto2010/strategi-operasi-untuk-barang-dan-jasa
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Penyusunan Menyusun 10 s.d. 20 faktor keunggulan dan
kelemahan, yang dinilai berpengaruh terhadap
IFE Matrix posisi strategis perusahaan dalam industri
Faktor keunggulan dan kelemahan diberi bobot
nilai 1.00 (sangat penting) sampai dengan 0.00
. (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap keberhasilan perusahaan
dalam industri. Semua bobot tersebut jumlahnya =
1.00. Bobot bersifat industry-based.
Menentukan rating 4 (sangat baik) sampai dengan
rating 1 (sangat kurang), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap kondisi daya saing
perusahaan. Faktor-faktor keunggulan diberi nilai
rating 4 dan 3, sedang faktor-faktor kelemahan
diberi rating 2 dan 1. Rating bersifat company-
based.
Mengalikan bobot masing-masing faktor dengan
rating yang telah ditentukan, sehingga diperoleh
skor.
Menjumlahkan skor dari seluruh faktor, sehingga
diperoleh nilai total yang menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis internalnya.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
IFE Matrix

INPUT PROCESS
10-20 Faktor
Strategis Internal Factor Evaluation Matrix
Internal
URAIAN S/W Bobot Rating Nilai

S-items A B AxB

W-items

Total 1.00

OUTPUT
Nilai
IFE

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh IFE Matrix pada Perusahaan X

URAIAN Bobot Rating Nilai


Keunggulan (Strengths)
Lokasi strategis 0.15 4 0.60
Reputasi perusahaan 0.10 4 0.40
Sistem manajemen mutu 0.05 3 0.15
Harga & mutu produk 0.10 3 0.30
Enjineering & database 0.10 4 0.40
Tenaga in- -house sub- -kontraktor 0.05 4 0.20
Kelemahan (Weaknesses)
Kkapasitas & fasilitas produksi 0.10 1 0.10
Akses pasar ekspor 0.10 2 0.20
Struktur modal/kondisi keuangan 0.05 1 0.05
Manajemen produksi 0.05 2 0.10
Sistem manajemen & organisasi 0.05 2 0.10
Budaya perusahaan 0.05 2 0.10
Employee know- -how 0.05 2 0.10

Total 1.00 2.80

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Langkah-langkah pembuatan matrik ini
Competitive Profile adalah sebagai berikut:
Matrix (CPM)
Menyusun faktor-faktor strategis yang
Digunakan untuk mengetahui posisi
berpengaruh dominan di dalam persaingan (5 s/d
relatif perusahaan yang dianalisis, 10 faktor).
dibandingkan dengan perusahaan- Memberi bobot pada masing-masing faktor
perusahaan pesaing, dengan menurut tingkat pengaruhnya terhadap posisi
menggunakan faktor-faktor strategis perusahaan dalam industri (total bobot
strategis internal dan eksternal
yang dinilai memiliki pengaruh adalah 1.00).
dominan (key successful factors) di Memberikan rating 1 s/d 4 untuk setiap faktor pada
dalam menentukan posisi daya perusahaan yang dianalisis dan perusahaan-
saing perusahaan dalam industri.
perusahaan pesaing. Nilai rating 1 diberikan jika
perusahaan yang dianalisis memiliki kondisi yang
sangat lemah dibanding pesaing-pesaingnya, dan
rating 4 diberikan jika kondisinya sangat kuat
dibanding pesaing-pesaingnya.
Mengalikan bobot dan rating setiap faktor pada
masing-masing perusahaan, sehingga diperoleh
total skor yang dapat menggambarkan posisi daya
saing perusahaan yang dianalisis dengan pesaing-
pesaingnya.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
CP Matrix
INPUT
PROCESS
Kunci Sukses
dalam Persaingan
Faktor Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Pesaing 3
. Kualitas produk Strategis Bobot
Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai
. Kompetisi harga
. Ketepatan waktu
. Kondisi keuangan
. Rancang bangun
. SDM&manajemen
. Fasilitas/peralatan
. Pengalaman
. Budaya perusahaan

Informasi Mengenai
TOTAL 1.00
Pesaing-Pesaing
Utama

OUTPUT
Nilai posisi Perusahaan
dalam persaingan

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh CPM pada Perusahaan X

Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Pesaing 3


Faktor Strategis Bobot
Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai

Mutu produk 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 3 0.36


Harga 0.16 3 0.48 2 0.32 3 0.48 2 0.32
Waktu delivery 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28 4 0.56
Keuangan 0.10 3 0.30 2 0.30 2 0.20 4 0.40
Enjineering 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24
Know-how 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Fasilitas 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27
Reputasi prsh 0.07 4 0.28 3 0.14 2 0.14 3 0.21
Lokasi 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Budaya 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24

Total 1.00 2.80 2.24 2.36 3.32

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Identifikasi Variabel (Internal & Eksternal)

Facilities, equipments, workforce,


Tangible engineering, special physical
resources resources, location, capacity,
Internal financial, etc.
strategic Culture, employee know-how,
factors Intangible network, delivery speed, price
New Building resources/ level, quality assurance,
capabilities technology, management, etc

Supporting industry, materials,


Ship Repair Industry customers, competitors, sub-
contractor, outsourcing services,
External environment wage level, global barriers, etc.
strategic
factors Market, government, bank,
National infrastructure, national stability,
education and research
environment institution, trading activity, etc.

Note : Developed from models of key environmental variables and competitive advantages (Pfeffer,
1996; Gerrard, 1996; Grant, 1995; Wheelen and Hunger, 1994; Amit and Schoemaker, 1993;
Petreraf, 1993; Harvard Business Review, 1991; Hamermesh, 1983; dan Porter, 1980).

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Komposisi Responden (Kuesioner)
Population Targeted no. of Sent Return
(company/ Respondents (company/ (company/
Stakeholders person) (%) person) person)

1. Major shipyards (middle & top-mgt) 10/200 40 10/62 8/48

2. Customers/shipping (middle/top-mgt) 25/75 15 17/32 11/13

3. Suppliers (middle/top-mgt) 20/40 10 16/34 10/15

4. Academician/related researchers 7/90 15 7/32 7/19

5. Government, experts, associations 8/95 20 8/30 8/17

Total 70/500 100 59/190 43/112

. The questionnaires and composition of respondents: determined based on expert discussion.


. Respondents: selected individuals, graduated from university, experienced in their fields.
. Questionnaires: distributed and collected in August-September 2004
. Method: likert (1: not important, to 5: very important)
. Reliability (alpha): >0.8, Validity: r calc > r table, Sample adequacy: >0.8.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Analisis Faktor dan Hasil (1)
Basic Concepts
Steps of work Results
Environment models
Business characteristics Characteristics of new building
and competitive
advantages (expert discussion and
questionnaire survey to and ship repair are relatively
Stakeholders) different.

Exploration of internal and 20 internal variables,


external strategic factors 20 external variables

Design questionnaires, Questionnaire lists


logical and face validity

Determine the number and No. of respondents


composition of respondents and compositions

Questionnaire survey Relative important of


(shipyard’s stakeholders) variables (likert 1 to 5)

Validity and reliability tests Valid and reliable

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Analisis Faktor dan Hasil (2)
Steps of work Results
~
Factor Analysis (data Factors (group of selected
L summarization/data reduction) variables) and loadings

Factors (group of selected


~
variables) and loadings
L

Conceptual Select variables in each factor Factors in new building,


definitions with loading >0.70 Factors in ship repair.
(new building and ship repair)

Determine the factor’s names Names of the factors


(summated scales)

Determine the weighting of Weighting of the variables


variables (% variance & loading)

Develop business NBE Sub-model, and


environmental sub-models SRE Sub-model

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Proses Analisis Factor (Software SPSS)
Multicolinearity (correlation
Correlation matrix
coeficient and significance)
KMO Sample adequacy (KMO: 0.5-1.0)
INPUT
Barlett Test Correlation of variables (sig 0.000)

Descriptive analysis Mean and deviation standard

Standardized data Component matrix Factor loading (correlation)


Average value, var=0,
dev std & variance=1 Variance of variables
Communalities
(squared correlation)
Total variance =
total variabel = Eigenvalues &
total faktor
Total squared factor loading
% of variance

Rotated component Max loading of variables


matrix (varimax ortogonal rotation)

Final output Factors & variables (loading ≥0.7)


BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategic factors in New Building
Internal Factors
No. Factor Loading Weight FACTOR
1. Company culture .812 0.19 Shipyard Mgt
Organization & mgt .736 0.18
Business network .702 0.17
2. Engineering .737 0.10 Process Technology
Facility & equipments .707 0.09
3. Delivery speed .811 0.08 Product Performance
Quality assurance .713 0.07
4. Price level .884 0.12 Price Quotation
External Factors
No. Factor Loading Weight FACTOR
1. Quality of materials .791 0.19 Interim Supply
Price of materials .774 0.18
Supplier know-how .734 0.17
2. Domestic market .856 0.10 Shipbuilding Order
International market .812 0.10
3. Barrier in global market .760 0.07 Global Restrictions
Industry infrastructure .746 0.07
4. Gov. support to shipyard .778 0.04 Maritime Policies
Gov. support to shipping .711 0.04
Bank support .707 0.04
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategic Factors in Ship Repair
Internal Factors

No. Factor Loading Weight FACTOR


1. Price level .776 0.24 Price Quotation
Employee know-how .739 0.22
2. Company culture .821 0.11 Shipyard Mgt
Business network .721 0.10
3. Delivery speed .815 0.09 Product Performance
Quality assurance .743 0.09
4. Shipyard location .911 0.15 Yard Location
External Factors
No. Factor Loading Weight FACTOR
1. Price of materials .777 0.22 Interim Supply
Quality of materials .723 0.21
Sub-contractor workers .718 0.20
2. Bank support .823 0.07 Maritime Policies
Gov. support to shipyard .778 0.07
Gov. support to shipping .729 0.07
3. Domestic market .894 0.16 Repair Order

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Shipyard Ten-boundary Environment
(STE) Model

Process Shipyard Product Price Yard


Technology Management Performance Quotation Location
Internal
Factors

NEW SHIP
BUILDING REPAIR

External
Factors

Building Global Interim Maritime Repair


Order Restrictions Supply Policies Order

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
YARDSTRAT
Strategy Formulation

Business Matching Decision


Input
Environment Stage Stage
Stage
Analysis SWOT matrix
QSP matrix
IFE matrix (NB)
NBE SPACE matrix
submodel Strategy
Strategic SB Strategy Implemen-
CP matrix
Vision matrix Selection tation
SRE
submodel IE matrix
EFE matrix QSP matrix
(SR)
GS matrix

Strategy
Evaluation
Feedback

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh Software Formulasi Strategi

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Input Stage:
IFE matrix (NB)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Matching Stage (1)
SB matrix (NB)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Matching Stage (2)

SPACE matrix
SWOT matrix

IE matrix GS matrix

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Hierarchy of Strategy (1)

Company’s overall direction to achieve a


Corporate balance portfolio of product or services.
Strategy

• Improvement of the competitive position of


Business
Strategy a product or service served by division.

• Functional departments develop strategies


Functional
Strategy in various activities for the performance
improvement.

Sumber: Wheelen & Hunger [1994:19]

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Hierarchy of Strategy (2)

Responsibility of top- Corporate


management level Corporate level
Strategy
Business
Responsibility of business Strategy
Level/general managers Business level

Functional Strategy
Responsibility of heads
(HRD, Finance, Marketing, etc)
Functional activities/managers Functional
within a unit business level

Responsibility of plan managers, Operational Strategy Operational


Lower level supervisors (departments within functional areas) level

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Hierarchy of Strategy (3)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi korporasi merupakan strategi
Strategi Korporasi dasar yang ingin dicapai suatu korporasi
dan Strategi Bisnis dalam mengembangkan aset-aset yang
dimilikinya. Beberapa strategi korporasi
adalah melakukan aliansi, bergabung
(merger), mengakuisisi perusahaan dan
Perbedaannya, strategi memasuki usaha baru agar aset-aset yg
korporasi lebih bersifat dimiliki menjadi lebih menguntungkan.
konseptual, kualitatif,
inovatif dan untuk efek Strategi bisnis merupakan istilah yang
jangka panjang. umum untuk menunjukkan bagaimana
Sedangkan strategi bisnis sebuah unit usaha merencanakan untuk
lebih bersifat campuran bersaing dengan perusahaan lain yang
bergerak dalam bidang usaha yang sama.
antara konseptual dan
Pada strategi bisnis, fokus utama adalah
operasional, semi kualitatif memenangkan persaingan dengan
serta pada jangka kompetitornya. Strategi ini sering disebut
menengah. sebagai strategi kompetitif karena selain
sebagai wujud strategi perusahaan dengan
lini bisnis tunggal, juga berhubungan
dengan produk atau jasa di pasar.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Choices
Intensive Strategies Integration Strategies

Market Penetration, Forward Integration,


Backward Integration,
Market Development, Horizontal Integration,
Product Development. Joint Venture.

Types of Strategy

Diversification Strategies Defensive Strategies

Merger,
Concentric Diversification,
Retrenchment,
Horizontal Diversification,
Divestiture,
Conglomerate Divers.
Liquidation.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Intensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (1)
Pasar yang ada tidak dapat memenuhi
kemampuan produksi perusahaan.
Market Penetration
Jumlah pelanggan yang ada tidak
meningkat atau jumlah pesaing
Strategi perusahaan meningkat.
untuk meningkatkan Pangsa pasar pesaing- -pesaing utama
pangsa pasar turun pada kondisi total penjualan industri
meningkat.
terhadap produk
barang atau jasa pada Pelanggan yang dimiliki cukup puas
dengan produk dan layanan perusahaan
pasar yang dimiliki (agar tidak berpindah).
selama ini, melalui Meningkatnya skala ekonomi
usaha-usaha memberikan keunggulan kompetitif
pemasaran yang lebih penting.
agresif.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Intensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (2)
Terdapat pasar baru yang potensial.
Market Perusahaan sangat sukses dibandingkan
sebelumnya.
Development Perusahaan memiliki modal dan SDM
yang memadai untuk memperluas
Strategi perusahaan jaringan pemasaran.
di dalam Perusahaan memiliki kapasitas produksi
memperkenalkan lebih.
Bidang usaha perusahaan memiliki
produk barang atau
kemampuan berkembang di pasar
jasa pada lingkungan
global/regional.
pasar yang baru.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Intensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (3)
Menarik para pelanggan yang selama ini
puas dengan produk perusahaan, melalui
Product inovasi produk.
Perusahaan berkompetisi pada produk
Development yang memiliki perkembangan teknologi
yang cepat.
Pesaing-pesaing utama menawarkan
Strategi perusahaan produk dengan kualitas yang lebih baik
untuk meningkatkan dan harga bersaing.
penjualan melalui Perusahaan berkompetisi pada industri
pengembangan yang tumbuh cepat..
Perusahaan memiliki R & D yang kuat.
produk barang atau
jasa yang sudah ada,
atau pengembangan
produk-produk baru.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Integration
Kondisi Aplikasi
Strategies (1)
Pelanggan potensial sangat terbatas atau
jaringan pemasaran yang dimiliki tidak
Forward mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.
Integration Perusahaan berada pada industri yang
tumbuh cepat dalam waktu lama.
Strategi Perusahaan memiliki modal dan SDM
menggerakkan yang memadai untuk mengendalikan
usaha pelanggan/ pengguna jasa
pemasaran produk
perusahaan.
perusahaan yang
Stabilitas produksi perusahaan menjadi
dapat mengendalikan
sangat penting.
bisnis penyalur atau Usaha pelanggan yang ada memiliki
pengecer. keuntungan yang besar.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Integration
Kondisi Aplikasi
Strategies (2)
Pemasok tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan (jumlah,,
spesifikasi, mutu,, dan waktu).
Backward Perusahaan berada pada industri yang
Integration tumbuh cepat dalam waktu lama.
Perusahaan memiliki modal dan SDM
yang memadai untuk mengendalikan
Strategi untuk usaha pemasok.
meningkatkan Stabilitas harga material pokok menjadi
pengendalian pada sangat penting.
pemasok perusahaan, Usaha pemasok yang ada memiliki
khususnya barang- keuntungan yang besar.
barang yang terlalu
mahal atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan
perusahaan.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Integration
Kondisi Aplikasi
Strategies (3)
Pangsa pasar prsh bisa meningkat
signifikan atau menjadi market leader
pada suatu wilayah tertentu.
Horizontal Perusahaan berkompetisi pada industri
integration yang tumbuh.
Peningkatan skala ekonomi merupakan
keunggulan.
Strategi perusahaan Perusahaan memiliki modal dan SDM
untuk mengendalikan yang memadai untuk mengendalikan
para pesaingnya. perusahaan yang besar.
Pesaing mengalami kekurangan keahlian
atau sumber daya tertentu dimana dimiliki
perusahaan.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Integration
Kondisi Aplikasi
Strategies (4)
Kerja sama dengan perusahaan
lokal/asing untuk mendapatkan peluang
pasar global.
Joint Venture Kerja sama dengan perusahaan-
perusahan untuk saling bersinerja
sumberdaya agar lebih kompetitif.
Kerja sama dua Terdapat proyek yang sangat potensial
perusahaan atau lebih memberikan keuntungan besar,
dalam membentuk membutuhkan sinerji sumberdaya.
suatu perusahaan Beberapa perusahaan kecil sulit bersaing
baru yang dengan perusahaan besar.
dioperasikan bersama. Diperlukan pengenalan teknologi baru
secara cepat.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Diversification
Kondisi Aplikasi
Strategies (1)
Perusahaan berkompetisi pada produk
yang tidak stabil, atau mengalami
Concentric pertumbuhan lambat.
Penambahan jenis produk akan
Diversfication meningkatkan nilai penjualan produk
yang ada.
Produk baru dapat ditawarkan dengan
Pengembangan usaha
harga, mutu,, dan waktu delivery yang
melalui diversifikasi bersaing.
produk barang atau jasa Produk perusahaan yang ada saat ini
yang baru, dan masih mengalami penurunan produksi.
berkaitan dengan core Perusahaan memiliki SDM dan fasilitas
competence perusahaan yang memadai.
atau produk barang dan
jasa yang dimiliki saat ini.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Diversification
Kondisi Aplikasi
Strategies (2)
Pendapatan perusahaan akan meningkat
signifikan dengan adanya produk baru.
Horizontal Perusahaan berkompetisi ketat dan//atau
Diversification berkompetisi pada industri yang tidak
tumbuh.
Jaringan pemasaran yang ada dapat
Pengembangan usaha memasarkan produk baru perusahaan
melalui diversifikasi pada pelanggan yang ada.
Produk baru tsb banyak dibutuhkan
produk barang atau dalam waktu lama dan lebih
jasa yang baru, dan menguntungkan.
tidak berkaitan dengan Perusahaan memiliki modal, sumberdaya
produk barang dan memadai, dan kemampuan berkompetisi
jasa yang dimiliki saat pada produk baru tsb.
ini, untuk dipasarkan
pada pelanggan yang
telah dimiliki.
.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Diversification
Kondisi Aplikasi
Strategies (3)
Perusahaan berada pada industri yang
Conglomerate memberikan pendapatan dan laba yang
menurun.
Diversification Perusahaan memiliki modal dan
kemampuan manajemen untuk
Pengembangan usaha berkompetisi pada industri baru.
Perusahaan memiliki peluang untuk
melalui diversifikasi
membeli bisnis baru dengan investasi
produk barang atau yang menarik..
jasa yang baru, dan Bisnis baru tersebut mampu memberikan
tidak berkaitan dengan pendapatan dan laba yang lebih besar.
produk barang dan Memungkinkan adanya sinerji keuangan
jasa yang sudah antara bisnis baru dengan bisnis yang
ada.
dimiliki saat ini.
.

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Defensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (1)
Prsh dan prsh merger mengalami kinerja
tdk efisien berkompetisi pada industri yg
Merger tumbuh.
Prsh memiliki keahlian atau sumberdaya
Strategi terbatas dimana perusahaan merger
penggabungan dua memilikinya.
atau lebih perusahaan Peningkatan skala ekonomi bagi prsh-
yang relatif sekelas prsh merger merupakan keunggulan
menjadi satu bersaing.
Prsh dan perusahaan merger
perusahaan untuk membutuhkan pengurangan karyawan
tujuan tertentu, dan beban pajak.
misalnya alasan Mendapatkan akses baru pada pemasok,
efisiensi, skala jaringan pemasaran, pelanggan, produk,
ekonomi, dan kreditor.
pengurangan
karyawan dan pajak.
BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Defensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (2)
Prsh memiliki keahlian khusus tetapi
selama ini selalu gagal memenuhi
Retrenchment sasaran.
Prsh tergolong salah satu pesaing lemah
dalam industri.
Pengelompokan ulang Prsh tidak efisien,, laba kecil,, budaya
kegiatan usaha atau kerja rendah, dan ditekan untuk
berbalik haluan meningkatkan kinerjanya.
melalui pengurangan Prsh gagal mengkapitalisasi peluang dan
mengantisipasi ancaman dlm waktu lama.
biaya dan aset untuk
Prsh tumbuh besar dalam kondisi
mengendalikan diperlukan reorganisasi internal secara
penurunan besaran.
besar- -besaran.
pendapatan dan laba,
yang berorientasi pada
efisiensi operasi.
.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Defensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (3)
Prsh telah melakukan pengelompokan
ulang kegiatan bisnis namun tetap tidak
Divestiture ada kemajuan.
Prsh tidak mampu memenuhi kebutuhan
sumberdaya dari suatu unit bisnis untuk
Pelepasan aset atau berkompetisi.
penjualan suatu divisi Suatu unit bisnis menjadi penyebab
tertentu pada rendahnya kinerja perusahaan.
perusahaan, guna Suatu unit bisnis tidak sesuai dengan unit
mendapatkan dana bisnis lain, dan berbeda pasar,
pelanggan, tenaga kerja, dll..
untuk melakukan Diperlukan segera dana besar yang sulit
strategi akuisisi atau diperoleh dari sumber- -sumber lain.
melakukan investasi
baru yang lebih
menguntungkan.
.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Defensive
Kondisi Aplikasi
Strategies (4)
Prsh sudah melakukan berbagai strategi
bertahan, namun tidak ada yang berhasil.
Liquidation Produk- -produk prsh tidak bisa bersaing
lagi dengan pesaing-pesaing di segmen
pasarnya.
Penjualan seluruh
Prsh terus mengalami ancaman eksternal
aset perusahaan untuk
menghindari kerugian yang dapat menyebabkan kerugian terus
menerus.
yang lebih besar.
. Prsh harus dinyatakan bangkrut, dan
seluruh aset dijual guna memperoleh
dana segar.
Pemegang saham prsh dapat
meminimalkan kerugian dengan menjual
seluruh aset prsh..

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Implikasi : Market penetration :
Intensive Strategies Perusahaan perlu menciptakan citra dgn pelayanan
terbaik, melalui perbaikan internal meliputi:
pemasaran, proses produksi (mutu produk dan
delivery time). Hal ini perlu ditunjang dgn fasilitas
produksi, SDM dan budaya prsh yang kondusif.
Semua ini berada dalam kendali perusahaan.

Market development :
Perlu identifikasi segmen/zona pasar baru, dan prsh
memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif
dibandingkan pesaing-pesaing yang selama ini
melayani pasar tsb. Perlu tambahan dana
pemasaran/terkait. Semua ini berada dalam kendali
prsh.

Product development :
Perlu identifikasi jenis inovasi produk yang dapat
menciptakan differrensiasi/nilai tambah/keunggulan
daya saing, dan/atau jenis produk baru yang
potensial. Utk itu perlu pula peningkatan
sumberdaya, R&D, dan teknologi dengan tetap
dapat mengendalikan biaya produksinya.
BM-211211
1473005
MMT –I T S
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Implikasi : Backward integration :
Perusahaan harus menjaga kontinyuitas order agar volume
Integration Strategies permintaan tetap/meningkat dan memiliki skala ekonomi
bagi pemasok (material dan jasa). Kontrak jangka panjang
dengan pemasok akan berimplikasi negatif jika volume
permintaan minimum tidak tercapai. Perlu upaya
Joint Venture : manajemen untuk mendapatkan mitra yang tepat.
Masing-masing prsh harus
memberikan kontribusi/saham Forward integration :
dalam prsh joint venture tsb,
Perusahaan harus dapat memberikan layanan terbaik, nilai
sesuai kesepakatan. Saham tsb
bisa dalam bentuk modal, SDM, tambah dan penguasaan prsh terhadap armada kapal milik
keahlian, teknologi, lahan, pelanggan melebihi para pesaingnya. Hal ini harus
peralatan, dll. Prsh-prsh tsb ditunjang dengan SDM, database, dan fasilitas yg prima.
harus memiliki komitmen untuk Kepemilikan saham pada prsh pelanggan membutuhkan
mengelola prsh baru tsb secara modal yang memadai. Selain itu, perlu upaya manajemen
bersama-sama. Kerja sama ini untuk mendapatkan mitra yang tepat.
juga berpotensi terjadi konflik
jika ada kepentingan Horizontal integration :
terselubung dari pihak tertentu. Kerja sama operasi (KSO) menuntut sistem manajemen
Pihak yang berkontribusi dalam dan SDM yang memadai, & kontrak yg jelas. Aliansi
hal keahlian/teknologi berpotensi bisnis/akuisisi berimplikasi pada perubahan komposisi
dikuasai oleh pihak lainnya. saham dan sistem internal prsh (SDM, budaya, dan sistem
Aspek legal perlu diwaspadai. manajemen). Hal ini membutuhkan proses & waktu, karena
melibatkan aspek legal dan pihak lain.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Implikasi : Concentric diversification :
Diversification Pengembangan ke jenis produk lain berimplikasi pada
Strategies jangkauan aktivitas pemasaran, dan perlunya kesiapan internal
(sistem manajemen, SDM, dan fasilitas). Juga perlu identifikasi
tingkat utilitas peralatan terkait dan jenis produk baru, yang
potensial dan mampu bersaing, agar diversifi-kasi ini menjadi
optimal.

Horizontal diversification :
Pengembangan ke jenis produk lain yang tidak sesuai
kompetensi yang dimiliki berimplikasi pada investasi besar
(terutama produk barang), recruitment karyawan terkait, sistem
manajemen yang kompleks, jaringan pemasaran yang kuat,
dan perubahan struktur organisasi yang ada.

Conglomerate diversification :
Pengembangan ke jenis produk lain yang tidak sesuai
kompetensi yang dimiliki berimplikasi pada investasi besar
(terutama produk barang), recruitment karyawan terkait, sistem
manajemen dan aktivitas pemasaran yang sangat kompleks,
dan perlu divisi bisnis terpisah. Diversifikasi jenis ini perlu
modal besar.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Implikasi : Retrenchment :
Defensive Strategies Pilihan strategi ini dapat berimplikasi pada
keseluruhan/sebagian sistem dalam prsh, antara lain:
penentuan/penajaman bid bisnis, penjualan aset tidak
produktif, pengurangan SDM, perubahan struktur
Merger : organisasi dan sistem manajemen, perubahan struktur
Dgn terbentuknya prsh baru biaya dan pengelolaan keuangan, yang berorientasi pada
hasil merger, prsh-prsh lama kinerja prsh.
sudah tidak ada lagi, namun
tetap beroperasi sebagai Divestiture :
cabang/unit bisnis di bawah prsh Penjualan aset/suatu bisnis tertentu akan berimplikasi pada
baru tsb. Kondisi ini pengurangan/PHK karyawan terkait, perubahan struktur
menghendaki perubahan organisasi dan manajemen. Penjualan aset terkait dengan
struktur modal dan organisasi, produk bisnisnya, berdampak pada outsourching produk
penyatuan manajemen, pendukung tsb ke pihak lain. Penutupan suatu jenis bisnis
sumberdaya, & sistem pada prsh kelas menengah, dapat berdampak pada bisnis
manajemen. Pada sistem lainnya.
holding, laporan keuangannya
dibuat konsolidasi. Jika terdapat
prsh yang kurang sehat akan Liquidation :
mempengaruhi kinerja keuangan Jika prsh dilikuidasi, seluruh asetnya hrs dijual untuk
prsh hasil merger/holding. menutupi kewajiban hutangnya, membayar pesangon atas
Implikasi lainnya, rentang PHK karyawan dan beban-beban terkait lainnya. Sisa kas
kendali manajemen menjadi atau aktiva lainnya (jika ada) dibagikan kepada pemegang
lebih luas.dan kompleks. sahamnya.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Generic Broad Market Segment : Masuk ke pasar
yg lebih luas
Competitive Narrow Market Segment : Masuk ke ceruk
pasar atau pasar yang lebih sempit
Strategy Cost Leadership Strategy : Strategi untuk
meningkatkan pangsa pasar melalui harga
produk barang/jasa yang relatif murah
Porter’s Generic dibanding harga produk pesaing.
Strategies. Differentiation Strategy : Strategi untuk
meningkatkan pangsa pasar melalui
keunikan produk barang/jasa yang dihasilkan
dibanding produk pesaing
Focus Strategy: strategi bisnis yang
diarahkan dalam segmen pasar yang sempit
yang dijalankan melalui fokus dalam
kepemimpinan biaya, atau fokus dalam
differensiasi

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Porter’s Generic Competitive Strategies
(Michael Porter, 1985)

Competitive Advantage
Lower Cost Differentiation
Overal Low-Cost Broad
Leadership Differentiation
Strategy Strategy
Broad
arget Market Ta

Target
Best-Cost
Provider
Strategy
M

Focused Focused
Narrow Low-Cost Differentiation
Target
Strategy Strategy

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi Bisnis Perusahaan (Porter)

Defender: strategi bisnis yang diarahkan untuk


meraih dan mempertahankan pasar pada segmen
sempit dari seluruh pasar potensial yang ada (jenis
penetrasi/pengembangan pasar)
Prospector: strategi bisnis yang diarahkan secara
agresif untuk meraih pasar seluas-luasnya melalui
inovasi produk-produk baru (jenis pengembangan
produk)
Analyzer: strategi yang dijalankan melalui imitasi,
yaitu meniru apa yang dilakukan oleh prospector
(jenis penetrasi pasar)
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
The David’s Formulation Model
Strategy Formulation

Environment Input Matching Decision


Scanning Stage Stage Stage

SWOT matrix
IFE matrix
SPACE matrix
Strategic Internal and Strategy
Vision External Factors CP matrix IE matrix QSP matrix Implemen-
(judgment) tation
BCG matrix
EFE matrix
GS matrix

Strategy
Feedback Evaluation

Global /International Issues

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SWOT Matrix  SO Strategies: menggunakan kekuatan
(Strength, Weakness, internal yang dimiliki untuk
memanfaatkan peluang eksternal yang
Opportunity, Threat
ada.
Matrix)  WO Strategies: upaya mengatasi
kelemahan-kelemahan internal untuk
Dibuat berdasarkan hasil memanfaatkan peluang eksternal yang
identifikasi peluang, tantangan, ada.
keunggulan, dan kelemahan,
menghasilkan 4 jenis strategi:  ST Strategies: menggunakan kekuatan-
kekuatan internal yang dimiliki untuk
meniadakan atau mengurangi pengaruh
ancaman eksternal yang ada.
 WT Strategies: strategi bertahan yang
ditujukan untuk mengurangi kelemahan
internal dan meniadakan atau
mengurangi pengaruh ancaman eksternal
yang ada.

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SWOT Matrix

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SWOT Matrix Model

INPUT PROCESS
Treat-Opportunity-Weakness-Strength Matrix
S -items
Strength Items Weakness Items
OUTPUT
SO Strategy WO Strategy
W-items
portunity Op

Strategy
Items

Alternatives
O-items

ST Strategy WT Strategy
at Trea

T -items
ms
Item

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
CONTOH

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)


1. Lokasi strategis di kawasan Pelabuhan 1. Lahan & kapasitas terbatas, dan usia fasilitas tua.
Tj.Perak Surabaya. 2. Keterbatasan akses pasar ekspor/kemampuan
2. Pengalaman membangun dan mereparasi pemasaran
berbagai tipe kapal. 3. Struktur modal kurang mendukung untuk pasar
3. Sistem mutu ISO 9001 & standar mutu ekspor.
internasional. 4. Kemampuan manajemen proyek & budaya sadar
4. Kepuasan pelanggan pada harga & mutu data lemah.
produk cukup baik. 5. Sistem manajemen dan budaya mutu kurang
5. Penguasaan/pengalaman bidang rancang berkembang.
bangun kapal. 6. Budaya dan gaya manajemen kurang mendukung.
6. Tenaga in- -house sub- -contractor yang cukup 7. Tingkat pendidikan & motivasi karyawan masih
memadai. rendah.

OPPORTUNITIES (O) TREATHS (T)


1. Berkembangnya arus angkutan laut di KTI 1. Status sewa lahan (tidak ada kepastian usaha
2. dan jaminan investasi).
Besarnya kebutuhan armada kapal nasional
dan pasar global. 2. AFTA memberi peluang pesaing asing di pasar
3. Berkembangnya aktifitas pelabuhan dan lokal.
perdagangan. 3. Berkembannya pesaing di kawasan Asia dan
4. di Batam.
Upaya Pemerintah mendorong industri
transportasi laut. 4. Kurangnya dukungan bank lokal dan tingginya
5. bunga investasi
Ketersediaan jumlah tenaga kerja cukup
memadai. 5. Persyaratan makin berkembang, kompetisi
6. Berkembangnya industri dan jasa-jasa harga dan waktu.
penunjang. 6. Peraturan ketenagakerjaan, stabilitas politik &
7. keamanan.
Dukungan lembaga pendidikan dan riset.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
CONTOH

STRATEGI SO STRATEGI WO
Penguasaan pasar reparasi di KTI, dan Integrasi Horizontal: Pengembangan galangan
berhomebase di Sby, serta menerapkan ke lokasi baru yang potensial, untuk
seleksi order. [O1,O3,S1,S2]. meningkatkan kapasitas, malalui aliansi dgn
Penguasaan pasar dan rancang bangun partner asing yang memiliki modal, akses pasar,
bangunan kapal baru dgn fokus pada tipe dan teknologi. [O1,O2,O4,O5,W!,W2,W3].
dan ukuran tertentu [O2,O4,O7,S3,S4,S5]. Pembangunan kapal pola “tukang jahit” (material
Mengembangkan akses pasar ekspor disuplai pemesan) [O2,O7,W3].
melalui aliansi partner asing yang potensial Pemetaan karyawan, pendidikan & pelatihan
[O2,S4,S5]. teknik, manajemen dan pemasaran ekspor.
Privatisasi atau go-public. [O2,O6,O7,W2,W4,W5,W6,W7].
[O1,O2,O3,S1,S2,S3,S4,S5].

STRATEGI ST STRATEGI WT
Lahan dikonversi menjadi HGB di atas Lahan dikonversi menjadi penyertaan modal
HPL, yang nilainya dijadikan PMP pada Pemerintah (PMP) pada DPS. [T1,T4,W3]
perusahaan [T1,S1,S2,S3,S4,S5,S6] Aliansi strategis dengan perusahaan sejenis
Kerja sama operasi/proyek dgn yang sehat, atau privatisasi.
perusahaan yang memiliki modal. [T1,T2,T3,T4,W1,W3,W5,W6]
[T2,T4,S1,S2,S3,S4,S5] Melakukan benchmarking ke beberapa
Menerapkan sistem Home Doctor galangan asing, untuk peningkatan daya
Servise (HDS), untuk pelanggan loyal, saing. [T2,T3,T5,T6,W2,W3,W4,W5,W7]
dan pengembangan pemasaran produk Kurangi karyawan, dan pelatihan.
non-kapal. [T2,T3,T5,S1,S2,S3,S4,S5] [T2,T5,T6,W4,W5,W7]

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
• Matrik ini merupakan matriks portofolio bisnis
BCG Matrix (1) perusahaan, dimana bidang-bidang bisnis-
nya berada pada bisnis unit terpisah dan
bersaing pada industri yang berbeda. Matriks
ini disusun berdasar-kan dimensi relative
market share dan industry growth rate.
Boston
• Relative market share (sumbu X): rasio
Consultative
pangsa pasar (0.0 s.d. 1.0) setiap produk
Group Matrix bisnis terhadap pangsa pasar perusahaan
terbesar dalam industrinya. Industry growth
rate (sumbu Y): tingkat per-tumbuhan
perjualan setiap produk bisnis (dalam %),
yang berada antara -20% s.d. +20%20%.

• Setiap produk bisnis dibuat berupa lingkaran,


yang besarnya me-representasikan porsi
nilai penjualannya terhadap total penjualan
perusahaan. Sedangkan pie slice
menunjukkan porsi labanya terhadap total
laba perusahaan.

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
• Question Mark: Divisions have a low market share in
BCG Matrix (2) a high- growth industry. Therefore, the company must
decide whether to strengthen them by pursuing
intensive strategies or to sell them.
Matriks ini terdiri dari 4 • Stars: Divisions have best long run opportunity and
kuadran: profitability, therefore they should receive substantial
investment to maintain or strengthen their positions.
Kuadran I : Question Mark, Appropriate strategies to consider: integrative
Kuadran II : Stars, strategies, intensive strategies, and joint venture.
Kuadran III : Cash Cows,
Kuadran IV : Dogs.
• Cash Cows: Divisions have a high market share
position, but compete in low-growth industry. They
generate cash in excess their needs, they are often
milked. They should be managed to maintain their
strong position for as long as possible. Appropriate
strategies: product development or concentric
diversification.
• Dogs: Divisions have a low market share position, and
compete in a slow or no-market growth industry.
Because of their weak internal and external position,
these businesses are often divested or liquidated, or
retrenchment first.

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BCG Matrix (3)
Relative Market Share Position

e (%) rowth Rate ry Sales G Indust


HIGH MEDIUM LOW
1.0 0.5 0.0
HIGH +20

STAR QUESTION MARK


II I

MEDIUM 0

CASH COW DOG


III IV

LOW -20

Question Mark: Low market share in a high- growth industry. Appropriate strategies: intensive
strategies or to sell them.
Stars: Best long run opportunity and profitability. Appropriate strategies: integrative strategies,
intensive strategies, and joint venture.
Cash Cows: High market share position, but compete in low-growth industry. Appropriate
strategies: product development or concentric diversification.
Dogs: Low market share position, and compete in a slow or no-market growth industry.
Appropriate strategies: divested or liquidated, or retrenchment first
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Internal External
Menempatkan posisi dari divisi-divisi
Matrix perusahaan dalam 9 sel berbeda, yang
terletak pada dua dimensi penting yaitu:
total nilai IFE pada sumbu x dan total nilai
IE Matrix & BCG Matrix
EFE pada sumbu y.
merupakan matriks
portofolio bisnis, namun
IE Matrix membutuhkan Matrik IE dibagi menjadi tiga wilayah:
informasi yang lebih
banyak mengenai unit-
unit bisnis yang ada. ♣ Grow and build (Sel I,II,IV): penetrasi
pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk; atau integrasi
backward, forward, dan horizontal.
♣ Hold and maintain (Sel III,V,VII):
penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
♣ Harvest or divest adalah pada Sel VI,
VIII, dan IX.

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
IE Matrix Model
INPUT PROCESS
Laporan Keuangan Rupiah
Bidang Kontribusi
Laba kotor Laba
Rupiah % thd Total (%)
Bidang Total Nilai
Bang. Baru
EFE IFE
Reparasi
Bang. Baru

Total 100% 100%


Reparasi
The IFE scores
Strong Average Weak
3.0 2.0 1.0
The EFE 4.0
Total High I II III
Weighted 3.0
Scores Medium IV V VI
2.0
Grow and build (Sel I,II,IV): penetrasi pasar, Low VII VIII IX
pengembangan pasar, pengembangan produk; 1.0
atau integrasi backward, forward, dan horizontal.
Hold and maintain (Sel III,V,VII): penetrasi pasar OUTPUT
dan pengembangan produk. Alternatif Alternatif
Harvest or divest adalah pada Sel VI, VIII, IX. Strategi Strategi
Bisnis Korporat
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh Internal & External (IE) Matrix
Pendapatan rata-rata Laba Kontribusi Total Nilai
Bidang % thd total kotor laba EFE IFE
Bisnis 1 62.5% 120 M. 57.4% 2.80 2.65
Bisnis 2 37.5% 89 M. 42.6% 3.25 2.95
Total 100% 209 M. 100%

The IFE scores


Strong Average Weak
Bang. Baru 3.0 to 4.0 2.0 to 2.99 1.0 to 1.99
Reparasi 57%
43%
3.0 2.0 1.0
4.0 II
The EFE High I III
Total 3.0 to 4.0 42.6%
43%

57%

Weighted 3.0 57.4%


Scores Medium IV V VI
2.0 to 2.99
2.0
Low VII VIII IX
1.0 to 1.99
1.0
Keterangan Kuadran (cells):
I, II, IV : Grow and build (Strategy: intensive strategies, integrative strategies)
III, V, VII : Hold and Maintain (Strategy: market penetration, product development)
VI, VIII, IX : Harvest or Divest (Merger, retrenchment, divestiture, liquidation)
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005

Kuadran I: Strategi sangat baik, dgn alternatif strategi:
Grand Strategy pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan
Matrix produk, integrasi forward, integrasi backward, integrasi
horizontal, & concentric diversification.


Kuadran II: Perusahaan harus mengevaluasi posisinya
dalam pasar, karena meskipun industrinya mengalami
Disusun berdasarkan pertumbuhan, perusahaan tidak dapat bersaing secara
dua dimensi, yaitu: efektif, sehingga strategi yang perlu diterapkan:
pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan
posisi dalam kompetisi produk, integrasi horisontal, divestiture, dan likuidasi.
dan pertumbuhan
pasar, dengan 4 Kuadran III: Posisi kompetisi yang lemah dalam industri
yang pertumbuhannya lambat, sehingga harus melakukan
kuadran : perubahan-perubahan yang drastis untuk menghindari
kematian. Strategi yang dapat diterapkan: retrenchment,
concentric diversification, horizontal diversification,
conglomerate diversification, divestiture, dan liquidation.

Kuadran IV: Daya saing kuat tetapi berada dalam industri


yang tingkat pertumbuhannya lambat, sehingga
perusahaan mempunyai kekuatan untuk melakukan
diversifikasi. Strategi yang dapat diterapkan: concentric
diversification, horizontal diversification, conglomerate
diversifikation, dan joint ventures

BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
GS Matrix
INPUT PROCESS
Sesuai Hasil Grand Strategy Matrix
IFE Matrix
Pertumbuhan
Sesuai Hasil Pasar Cepat
EFE Matrix Kuadran II Kuadran I
1. Market development 1. Market development
2. Market penetration 2. Market penetration
Sesuai Hasil 3. Product development
3. Product development
CP Matrix 4. Forward integration
4. Horizontal integration 5. Backward integration
5. Divestiture 6. Horizontal integration
6. Liquidation 7. Concentric diversification
Posisi Posisi
Kompetitif Kompetitif
Lemah Kuadran III Kuadran IV Kuat
1. Retrenchment 1. Concentric diversif.
2. Concentric diversif.
2. Horizontal diversif.
3. Horizontal diversif.
OUTPUT 4. Conglomerate diversif. 3. Conglomerate diversif.
5. Divestiture 4. Joint venture
6. Liquidation
Alternatif
Strategi
Bisnis Pertumbuhan
Pasar Lambat

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SPACE Matrix
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

Langkah-langkah :
Memplot nilai rata-rata dari FP, IP, SP,
dan CP ke dalam matrik SPACE.
Identifikasi financial position (FP), Menambahkan ke dua nilai dalam
competitive position (CP), stability
sumbu x, yang resultantenya diplot
position (SP), dan industry position
pada titik X, dan ke dua nilai pada
(IP).
sumbu y, yang resultantenya diplot
Memberi nilai numerik dengan kisaran pada titik Y. Kemudian
+1 (terjelek) hingga +7 (terbaik) pada perpotongannya diplot menjadi titik xy
setiap variabel FP dan IP. Beri nilai baru.
antara –1 (terbaik) hingga –7 (terjelek) Menggambarkan sebuah arah vektor
pada setiap variabel SP dan CP.
dari matrik SPACE asli dalam sumbu
Menghitung rata-rata nilai FP, CP, SP, xy baru. Vektor ini menyatakan jenis
dan IP, dengan menjumlahkan nilai strategi yang disarankan pada
dari variabel-veriabel dalam satu perusahaan, meliputi: aggressive,
dimensi dan membaginya dengan competitive, defensive, atau
jumlah variabel dalam dimensi tsb. conservative.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SPACE Matrix Dua dimensi internal yaitu: financial strength
Strategic Position and (FS) dan competitive advantage (CA).
Action Evaluation Matrix Dua dimensi eksternal yaitu: enviromental
stability (ES) dan industry strength (IS).

Matrik ini disusun dengan Matrik IE dibagi menjadi tiga wilayah:


mempertimbangkan
faktor-faktor dalam EFE Aggressive : Excellent position, Strategy:
Matrix dan IFE Matrix, intensive strategies, integrative strategies,
terdiri: diversification strategies, or combination of those
strategies.
Conservative : Staying close to the firm’s basic
competencies and not taking excessive risks.
Strategy: intensive strategies, concentric
diversification.
Defensive : The firm should focus on rectifying
internal weaknesses & avoiding threats. Strategy:
retrenchment, divestiture, liquidation, concentric
diversification.
Competitive : Strategy: intensive strategies,
integrative strategies, joint venture.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
SPACE
Matrix PROCESS
DIMENSI INTERNAL Rate DIMENSI EKSTERNAL Rate
INPUT Financial Position (FP) Stability Position (SP)

Faktor-Faktor
pada Total Total
EFE Matrix Competitive Position (CP) Industry Position (IP)
Faktor-Faktor
pada Total Total
IFE Matrix
FP
Nilai rata-rata : High
Conservative Aggressive
OUTPUT FP: IP:
SP: - CP: -
Alternatif
Strategi Sumbu x dan y : Low High
Korporat X : FP+ SP CP IP
y : CP+ IP

Defensive Competitive
Low
SP
BM-211211

MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005


1473005
Key Financial Ratios

• Return on investment
• Return on equity
• Profit margin
• Market share
• Debt to equity
• Earnings per share
• Sales growth
• Asset growth

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh SPACE Matrix (1)
POSISI FAKTOR INTERNAL RATING POSISI FAKTOR EKSTERNAL RATING
FINANCIAL POSITION (FP) STABILITY POSITION (SP)
. Rentabilitas (ROI,ROE,ROA) 4 . Iklim persaingan global -4
. Solvabilitas (DER) 3 . Stabilitas perekonomian -5
. Dukungan Pemerintah -3
. Likuiditas (Cash & Current Ratio) 3 . Tuntutan pelanggan -3
. Aktivitas (TATO) 3 . Stabilitas politik & keamanan -2
. Modal kerja 3
Jumlah 16 - 17
COMPETITIVE POSITION (CP) INDUSTRY POSITION (IP)
. Kepuasan pelanggan -3 . Pertumbuhan pasar 4
. Enjineering & database -2 . Dukungan industri penunjang 3
. Manajemen sistem mutu -3 . Dukungan tenaga kerja 4
. Reputasi perusahaan -2 . Dukungan PT/lembaga riset 4
. Harga produk -3 . Infrastruktur industri 4
Jumlah - 13 19

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contoh SPACE Matrix (2)
Nilai rata-rata : FP

FP: 16/5 = 3.20 IP: 19/5 = 3.80


SP: -17/5= -3.40 CP: -13/5= -2.60 Conservative Aggressive
Sumbu x dan y :
X : FP+SP = -0.20 y : CP+IP = 1.20 (0.2, 1.2) h
CP IP

Kesimpulan :
Perusahaan memiliki financial strength Defensive Competitive
pada industri yang cukup stabil, tapi tidak
memiliki keunggulan daya saing.
Alternatif strategi:
Strategi Intensif (market penetration, market SP
development, product development), dan
strategi diversifikasi konsentrik.

FP & IP: +1 (paling jelek) hingga +6 (paling baik); SP & CP: -6 (paling jelek) hingga –1 (paling baik)

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Pemilihan Strategi untuk QSPM
INPUT STAGE

EFE Matrix IFE Matrix CP Matrix


Nilai : ….. Nilai : ….. Nilai : …..

MATCHING STAGE
SWOT Matrix SPACE Matrix IE Matrix BCG Matrix GS Matrix
Strategi-strategi Strategi-strategi Strategi-strategi Strategi-strategi Strategi-strategi
Yang direkomen- Yang direkomen- Yang direkomen- Yang direkomen- Yang direkomen-
dasikan dasikan dasikan dasikan dasikan

DECISION STAGE
QSP Matrix

Strategi Generik terpilih: Bentuk strategi terpilih:


1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
QSP Matrix QSPM dilakukan melalui 6 langkah :
Quantitative Strategic
Planning Matrix Susun faktor-faktor eksternal dan internal,
yang diambil langsung dari matriks EFE dan
IFE.
Bertujuan menentukan Beri bobot pada tiap faktor eksternal dan
urutan/ prioritas pilihan internal, sesuai bobot yang telah diberikan
strategi berdasarkan dalam matriks EFE dan IFE.
evaluasi daya tarik alternatif Evaluasi alternatif strategi yang dibuat pada
strategi yang dihasilkan matrik-matrik tahap evaluasi.
pada matrik-matrik pada Tentukan AS, yang menunjukkan nilai daya
tahap evaluasi, dan faktor- tarik relatif dari tiap pilihan strategi. AS= 1:
faktor pada matriks EFE dan tidak menarik, AS= 2: sedikit menarik, AS= 3:
IFE cukup menarik, dan AS= 4: sangat menarik).
Hitung nilai Total AS (TAS), yaitu dengan
mengalikan Bobot dengan AS. TAS semakin
tinggi maka strategi semakin menarik.
Hitung jumlah TAS, dengan menjumlahkan
TAS dari tiap strategi dalam kolom QSPM.
Jumlah TAS yang lebih tinggi menunjukkan
strategi semakin menarik.

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
QSP Matrix
INPUT PROSES

Faktor-Faktor Faktor Strategis Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4


EFE & IFE Matrix Eksternal & Internal Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Alternatif-alternatif Peluang (O)


Strategi (Hasil
Tantangan (T)
TahapAnalisis)
Keunggulan (S)

Kelemahan (W)
OUTPUT
TOTAL 1.00

Total Nilai (TAS)


Strategi 1: ….
Strategi 2: ….
Strategi 3: ….
Strategi 4: ….

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Functional Strategy
Bentuk program kerja masing-masing fungsi (Departemen) yang ada dalam perusahaan
di dalam mendukung strategi korporat dan bisnis yang telah ditetapkan, disertai jadwal
pelaksanaannya (kurun waktu 5 tahun)

Departemen Strategi1 Strategi2 Strategi3 Strategi4


SDM 1.1 1.1 1.1 1.1
2. 2. 2. 2.
Keuangan 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
Pemasaran 1.1 1.1 1.1 1.1
2. 2. 2. 2.
Produksi 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
Fasilitas 1.1 1.1 1.1 1.1
2. 2. 2. 2.
JaminanMut 1. 1. 1. 1.
u 2. 2. 2. 2.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Transition from Strategy Formulation
to Strategy Implementation

Strategy Formulation Strategy Implementation


Shift in Responsibility

Strategists Divisional and functional managers

Coordination

The Nature: The Nature:


. Positioning forces before the actions . Managing forces during the actions
. Focus on effectiveness . Focus on efficiency
. Primarily an intellectual process . Primarily an operational process
. Intuitive and analytical skills . Motivation and leadership skills
. Involve a few individuals . Involve many individuals
. Organizational interests . Self-interests
Source: David, 2005:242

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Evaluation Framework
Review underlying bases of strategy
Focus on the Prepare IFE Matrix Prepare EFE Matrix How effective the
changes of Compare revised to Compare revised to response to key
internal functions existing IFE Matrix existing EFE Matrix external factors

Do significant
differences Yes
occur?

No TAKE
CORRECTIVE
ACTIONS
Measure organizational performance
Compare planned to actual progress toward
meeting stated objectives

Do significant
differences Yes
occur?

No

Continue present course


BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy- -Evaluation Assessment Matrix

Have major Have major


changes changes Has the firm
occurred in the occurred in the progressed
firm’s internal firm’s external satisfactorily toward
strategic strategic achieving its stated
position? position? objectives? Result
No No No Corrective actions
Yes Yes Yes Corrective actions
Yes Yes No Corrective actions
Yes No Yes Corrective actions
Yes No No Corrective actions
No Yes Yes Corrective actions
No Yes No Corrective actions
No No Yes Continue course
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Bases of Strategy Evaluation
Are our internal strengths still strengths?
Have we added additional strengths?
Are our weaknesses still weaknesses?
Have we other internal weaknesses?
Are opportunities still opportunities?
Other external opportunities?
Are threats still threats?
Are there other threats?
Are we vulnerable to a hostile takeover?

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Qualitative Evaluation of Strategy

• Internal consistency of strategy


• Consistency of strategy with environment
• Strategy appropriate in view of resources
• Acceptable degree of risk
• Appropriate time frame
• Workability of the strategy

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Evaluasi Pilihan 1. Goodness of Fit Test
Strategi Strategi yang baik harus benar- -benar cocok

terhadap kondisi industri dan kompetisi,, peluang


dan ancaman pasar, dan aspek lain dari
lingkungan eksternal perusahaan. Pada sisi lain,
ia juga harus selaras dengan kekuatan dan
kelemahan sumber daya,, kompetensi,, dan
kemampuan kompetitif perusahaan .
2. Competitive Advantage Test
Strategi yang baik harus mampu menigkatkan
daya saing perusahaan.
3. Performance Test
Strategi yang baik harus mampu meningkatkan
kinerja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja
yang paling sering dikatakan mengenai
kemampuan strategi adalah : meningkatkan
profitabilitas serta meningkatkan kekuatan
kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam
jangka panjang
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Measuring Organizational Performance

Comparing expected to actual results


Investigating deviations from plan
Evaluating individual performance
Progress toward stated objectives
Evaluate Financial Ratios:
Compare performance over different periods
Compare performance to competitors
Compare performance to industry averages

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Balanced Score Card

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Developing
Business Strategies
The basis for all other products.
Setting the directions on which all
further analysis, design and realization
decisions are to be substantiated. With
a business strategy the organization
aims on the results, it wants to achieve
in its environment. On the competitive
advantage that the business want to
achieve in order to realize the wanted
competitive position in its environment.
The directing is proceeded by a whole
process of strategy development. An
organization sets direction for its
business by formulating objectives.
Each organization knows a final
objective, such as to improve
shareholder value or the realization of
politics or an ideal.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Balanced Scorecard Strategic Management
Model for the private sector
Strategic direction comprises of
its Vision, Mission, Motto and
Values, which define its strategic
direction. Strategic objectives
are then identified in light of this;
which are incorporated into its
respective themes and the four
distinct perspectives of the
Balanced Scorecard: Financial,
Internal Processes, Customers,
and Support, Learning &
Growth. The Figure below
provides an illustrative
representation of how mission
and values--focused strategy
drives the four perspectives
BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Value Chain Analysis

Value Chain Analysis describes the Linking Value Chain Analysis


activities that take place in a business and
to Competitive Advantage
relates them to an analysis of the
competitive strength of the business.
Influential work by Michael Porter What activities a business undertakes is
suggested that the activities of a business directly linked to achieving competitive
could be grouped under two headings: advantage. For example, a business which
wishes to outperform its competitors
Primary Activities - those that are through differentiating itself through
directly concerned with creating and higher quality will have to perform its value
delivering a product (e.g. component chain activities better than the opposition.
assembly); and By contrast, a strategy based on seeking
Support Activities, which whilst they cost leadership will require a reduction in
are not directly involved in production, the costs associated with the value chain
may increase effectiveness or activities, or a reduction in the total
efficiency (e.g. human resource amount of resources used.
management). It is rare for a business
to undertake all primary and support
activities.
BM-211211
MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Value-Chain Analysis

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Value-Chain Analysis
Primary Activity Secondary Activity
Inbound logistics: All those activities Procurement : This concerns how
concerned with receiving and storing resources are acquired for a business
externally sourced materials (e.g. sourcing and negotiating with
Operations: The manufacture of materials suppliers)
products and services - the way in Human Resource Management :
which resource inputs (e.g. materials) Those activities concerned with
are converted to outputs (e.g. recruiting, developing, motivating and
products) rewarding the workforce of a business.
Outbound logistics: All those Technology Development : Activities
activities associated with getting concerned with managing information
finished goods and services to buyers processing and the development and
Marketing and sales: Essentially an protection of "knowledge" in a
information activity - informing buyers business.
and consumers about products and Infrastructure : Concerned with a
services (benefits, use, price etc.) wide range of support systems and
Service: All those activities associated functions such as finance, planning,
with maintaining product performance quality control and general senior
after the product has been sold. management.
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Hari ke-2
9 Oktober 2002

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Class Review & Discussion
1. Critical Review of David’s Concepts
2. Potential improvement of SM theory
3. Strategy formulation for small company
4. The use of SWOT, BCG, IE, GS, SPACE, and QSP matrices
5. Ranges of value in BCG, IE, GS, and SPACE matrices
6. Selection of best strategies in corporate level
7. Business strategy vs Corporate strategy
8. Selection of potential business competitors
9. Strategy implementation and evaluation
10. Strategy implications
11. Linkage to performance measurement
12. The role of top- -management in strategy implementation

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Review of David’s Concepts
Developing IFE and EFE matrices
Judgement in CP matrix
Selection of potential business competitors
Types of strategy in the matrices

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi PT. Bakrie Telecom
Strategi Korporasi: Strategi growth diversification. Perkembangan produk
CDMA semakin lama semakin meningkat 4 tahun belakangan. Pada awal
kuartal 2007, GSM memiliki market share 88% (turun 1% dari tahun 2006),
sedangkan CDMA 12% (naik 1% dari tahun 2006).
Pertumbuhan pasar ini disikapi Bakrie Telecom dengan memperluas
jaringan sinyal Esia hingga 34 kota di Indonesia. Sedangkan strategi
diversifikasi dipilih Bakrie Telecom untuk meningkatkan market share
melalui inovasi produk-produknya. Sedangkan apabila dilihat dari system
intergrasinya, Esia cenderung bergerak pada integrasi horizontal. Hal ini
dapat dilihat dari aliansi Bakrie Telecom dengan berbagai perusahaan lain
seperti produsen handphone CDMA (Nokia, Samsung, LG, dan lain-lain)
dan bank- bank yang ada di Indonesia (BII, Bank Mandiri).
Strategi Bisnis: Strategi fokus diferensiasi. Dalam hal ini Bakrie Telecom
memilih untuk memfokuskan diri pada segmen pasar CDMA. Pada segmen
ini Bakrie Telecom selalu berusaha melakukan inovasi, seperti: penawaran
program sms atau telepon dengan harga murah, maupun inovasi produk
baru seperti Wifone atau Wimode.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi PT. Perkebunan Nusantara IV
Strategi Korporat : Strategi utama yang ditempuh untuk mencapai
sasaran perusahaan tahun 2008 adalah Strategi Kombinasi, yaitu
penggabungan antara Strategi Stabilitas, Pertumbuhan (Ekspansi) dan
penciutan yang dilaksanakan secara simultan. Strategi Pertumbuhan
(Ekspansi) adalah untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam jangka
panjang dengan pengembangan (perluasan) areal kelapa sawit (strategi
pertumbuhan konsentrasi horizontal) dan pengembangan industri hilir
(strategi pertumbuhan konsentrasi vertikal). Strategi Stabilitas adalah untuk
meningkatkan kemampulabaan dari jenis usaha dan areal yang ada yaitu
kelapa sawit. Strategi penciutan adalah untuk mengurangi resiko dari usaha
perkebunan teh dengan mengurangi areal tanaman yang ada.
Strategi Bisnis : Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership),
dengan memberikan perhatian pada aspek skala usaha (ekonomi), biaya
input, teknologi produksi, pemanfaatan kapasitas, dan efektifitas organisasi
serta manajemen. Fokus kepada Core Bisnis dan melakukan diferensiasi
pada produk industri hilir teh.

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi Johnson & Johnson
Strategi Korporasi oleh Johnson & Johnson yang merupakan kombinasi
dari tiga jenis usaha masing-masing consumer health care, medical
devices, dan diagnostic company. Masing-masing lini usaha memiliki
fokus dan tujuan yang berbeda.
Untuk itu,sangat penting bagi organisasi ini agar memiliki tidak hanya
strategi bisnis, tetapi juga strategi korporasi yang sifatnya lintas bisnis
dan mengakomodasi kebutuhan masing-masing sektor bisnis.
Salah satu strategi korporasi tercermin dalam usahanya untuk
meningkatkan daya saingnya dengan melakukan inovasi, dengan
memaksimalkan komunikasi dengan media dan agen periklanan.
Untuk mendapatkan keseragaman pencitraan dan menurunkan biaya
promosi, maka promosi dilakukan secara terintegrasi. Dengan demikian,
kegiatan operasional yang memfasilitasi inovasi dan komunikasi korporat
untuk image branding dilakukan secara terintegrasi

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Dalam menjalankan bisnisnya Wal- -Mart Store menggunakan
Wal-Mart Stores’ strategi “everyday low price” dengan jargon pemasaran “We
Discount Sell for Less”. Dengan demikian nampak bahwa Wal- -Mart
Operation Store menerapkan strategi price leadership dalam
menghadapi para pesaingnya, seperti K mart, Caldor, dan
Target. Dengan menggunakan strategi ini Wal- -Mart Store
Wal- -Mart Store adalah sebuah dapat menjual produk dengan harga yang lebih murah
perusahaan jaringan toko ritel (diskon)) di banding para pesaingnya. Selanjutnya, untuk
yang dikenal sebagai peritel menerapkan strategi kepemimpinan harga, Wal--Mart Store
yang senantiasa memberikan melakukan efisiensi dalam seluruh aktivitas bisninya, mulai
diskon (discount retailing). dari (1) pembelian dan distribusi, (2) operasional toko, (3)
Perusahaan ini secara resmi pemasaran, (4) manajemen sumber daya manusia, hingga (5)
didirikan pada tahun 1969 oleh administrasi.
Sam Walton, meski Wal- -Mart Store melakukan pembelian berbagai barang
sesungguhnya telah dirintis dagangan (merchandise) secara terpusat (centralized
mulai tahun 1945. Sejak itu purchasing). Namun pemesanan barang tidak dilakukan
Wal- -Mart Store mengalami melalui peramalan penjualan yang terpusat, tetapi dilakukan
perkembangan yang sangat melalui system komputerisasi terpusat. Komputer pusat akan
pesat yang ditandai dengan mengirimkan permohonan kepada pusat distribusi Wal- -Mart
terus didirikannya toko--toko atau melakukan pesanan pada level rendah untuk menekan
baru di berbagai kota di biaya penyimpanan. Dengan demikian Wal--Mart Store tidak
Amerika Serikat pernah kehabisan persediaan. Untuk memperoleh barang
dagangan, Wal- -Mart Store mengunakan computer yang
tersambung dengan seluruh pemasoknya.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi Quick Pada tahun 2010, Zara telah mempunyai 1359
jaringan tyang tersebar di 74 negara di dunia.
response ZARA Kiriman pakaian dating ke setiap toko kurang dari
dua minggu. Kondisi ini memungkinkan Zara
Zara adalah salah satu kelihatan ramping, sangat kontras dengan toko
perusahaan pakaian yang paling pesaingnya : NEXT, Mark & Spencer, GAP,
sukses di dunia dalam Benetton atau Matahari di Indonesia. Jika toko-
menerapkan konsep Quick toko tersebut biasanya penuh dengan kelebihan
response. Perusahaan ini stok diakhir musim jual, sehingga
besaran,harus didiskon
awalnya adalah sebuah pabrik harganya secara besar- -besaran, Zara termasuk
piyama dan pakaian wanita yang yang tidak mendiskon harga jual karena memang
berlokasi di La coruna Sapnyol. tidak banyak kelebihan stok diakhir musim jual.
Perusahaan ini tercatat sebagai Lead time yang pendek memungkinkan Zara
satu- -satunya jaringan penjual memproduksi ukuran batch kecil serta
pakaian kelas dunia yang mampu menggunakan reaksi pasar diawal musim jual
mengirimkan pakaian jadi ke untuk mengambil keputusan perancangan,
took- -toko di seluruh dunia hanya produksi dan pengiriman secara cepat ke jaringan
tokonya.
dalam waktu dua minggu setelah toko- -tokonya. Kunci penting dalam merajut
proses desain selesai. keberhasilan ini adalah intehgrasi yang erat antara
keseluruhan proses yang terdiri dari desain,
pengadaan, produksi,, distribusi dan retailing.
(Sumber : Supply Chain Management, Pujawan, 2010 )

BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Profitable growth, di mana perusahaan perlu menjada
Fokus pertumbuhan produksi yang tinggi disertai dengan pencapaian
Pengembangan laba yang diinginkan
Garuda Indonesia Mordenisasi armada, di mana perusahaan mempercepat
masukknya pesawat terbang yang baru dan mengeluarkan
Masing- -masing sasaran strategis pesawat tua, untuk mencapai efsiensi penggunaan bahan
mempunyai satu atau lebih Key bakar dan biaya perawatan.
Performance Indicator (KPI) Secara konsisten meningkatkan kualitas pelayanan untuk
beserta target capaiannya. KPI ini mencapai peringkat Bintang 5 (versi Skytrax) dan menjaga On
kemudian diturunkan ke unit--unit Time Performance (OTP), dan menjaga kualitas keselamatan
kerja di bawah serta individu standar penerbangan yang tinggi
perusahaan. Melakukan Business Transformation Process
yangberfokus pada Revenue Enhancement, Product Quality
Untuk tahun 2010, dengan Enhancement dan Operational Excellent.
pendekatan balance scorecard Implementatsi Organization Transformation Program untuk
yang efektif, pengembangan menuju High Performance Organization (Strategi, Sistem dan
inisiatif- -inisiatif difokuskan pada Struktur)
hal-hal berikut : Membangun High Performance Organization dengan
transformasi budaya dan kompetensi (Share value, Style,
Staff competency, Skill)
Efisiensi, Transparansi dan Akurasi proses bisnis melalui
Integrated IT system and automation.
BM-211211
1473005
MMT –I T S MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategic Quantum Leap

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Faktor Pendorong Domestik. Perusahaan berkomitmen untuk
mendominasi pasar full service carrier di Indonesia
Pertumbuhan
Internasional. Perusahaan mempunyai potensi dan
Garuda Indonesia kompetensi yang besar, dan semakin kuat dengan
bergabung dengan aliansi strategis global.
Untuk mendukung LCC. Perusahaan akan mengisi pasar Low Cost
milestone sampai 2015, Carrier melalui unit Citilink
Garuda telah menetapkan
Fleet. Perusahaan terus melakukan peremajaan
7 faktor pendorong
armada dan menyederhakan tipe pesawat terbang
pertumbuhan sebagai
yang digunakan
berikut :
Brand. Perusahaan memperkuat brand melalui
pelayanan “Garuda Indonesia Experience”
Cost Dicipline. Perusahaan terus mealkukan efisiensi
biaya lebih baik dari para kompetitor.
Human Capital. Perusahaan terus menerapkan
jumlah dan kualitas sumberdaya untuk memenuhi Fly-
Hi dan pengahrgaan berdasar MMC (Meritocracy,
Marjet-Proce, Company’s Capability)

BM-211211
1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
MMT –I T S
Pendorong Utama Quantum Leap

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi Korporat dan Strategi Bisnis
Perusahaan PT Garuda Indonesia

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategy Map

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Strategi Kazoo Toys
Strategi Bisnis oleh Kazoo Toys yang merupakan penjual mainan yang
memberi pelayanan penuh di Denver, Colorado. Perusahaan ini
menawarkan lebih dari 60.000 item mainan yang unik untuk berbagai level
umur dengan cara tradisional (menggunakan toko) dan sekitar 6000 item
mainan yang dijual secara online di http://www.kazootoys.com.
Kunci strategi bisnis yang dijalankan adalah adanya diferensiasi dengan
slogan ‘We know our toys, we know your kids, and we love good customer
service. We remain dedicated to providing the best possible tools for your
child’s healthy play’.
Strategi yang membedakan Kazoo Toys adalah perusahaan ini tidak
memiliki stok untuk merek terkenal seperti Mattel dan Fisher-Price. Tetapi
kazoo toys memiliki stok untuk produk-produk unik yang tidak tesedia
secara melimpah di pusat perbelanjaan. Hal ini menyebabkan Kazoo Toys
tidak bertarung harga dengan kompetitornya.
Strategi diferensiasi lainnya adalah dengan menjalin kerjasama dengan US
Army & Air Force Exchage Service (AAFES) untuk menjadi penyedia
produk mainan dalam lokasi perbelanjaan militer

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005
Contact Person:
Prof. Dr. Ir. Buana Ma’ruf, M.Sc., MM
Email: manplus61@gmail.com
buanamaruf@yahoo.com

BM-211211

MMT –I T S 1473005
MANAJEMEN STRATEGIK / PM1473005