ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT,

ORGANIZATIONAL CHANGES,
ORGANIZATONAL LEARNING: CASES
Dr. Dr. Nur Hidayah, S.E., MM.
Program Studi Magister Manajemen Rumah Sakit
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
KOMPETENSI MAHASISWA
Hard skills:
 Mampu memahami secara konseptual dan
realistis pengembangan organisasi RS dan
dampak terhadap strategi, struktur, sistem,
budaya.
Softskills:
 Mampu berpikir analitis, strategik
KASUS 1: ARGOSY MEDICAL
CENTER
 Argosy Medical Center, dengan fasilitas pelayanan
pasien kritis 400 tempat tidur, berlokasi di Norteast,
telah beroperasi selama 18 tahun.
 Misinya:
- menyediakan pelayanan kesehatan kepada pasien
dengan standar tertinggi (highest standart of
excellence) untuk memberikan kepedulian dan
kepuasan pasien.
o Semula staf sangat senang menjadi bagian dari the
Argory family, dan pasien memperhatikan sikap dan
antusiame ini.
o The Argory menjadi RS pilihan karena pasien merasa
stafnya benar-benar peduli, yang membuat pasien
mempunyai kesan positif terhadap pelayanan
kesehatan mereka.
PERUBAHAN MENIMBULKAN
MASALAH
 Hasil survey pasien sangat bagus, dan pasien
sering menulis komentar yang bersemangat
tentang perhatian staf yang betul-betul tulus dan
tentang RS beruntung mempunyai staf yang
mempunyai dedikasi yang tinggi.
 Dalam 2 tahun terakhir para karyawan
kelihatannya kehilangan kegairahannya. Hal ini
mengakibatkan banyaknya komplain dari pasien
terkait dengan pelayanan pelanggan yang buruk.
 Manajemen menghubungkan ini dengan
menurunnya sikap dan semangat karyawan
karena beban kerja yang lebih tinggi .
KEGAGALAN MENGATASI MASALAH
 Karyawan diberikan pelatihan penyegaran setiap tahun
agar mereka tetap termotivasi dan tetap sesuai dengan
misi RS serta mendapatkan energy baru.
 Pelatihan meliputi review terhadap nilai, misi dan standar
pelayanan yang diharapkan setiap orang mengikutinya.
 Kursus dilakukan hanya satu jam, dan peserta tidak
mendapatkan kesempatan untuk bertanya atau
berinteraksi, atau memberikan umpan balik.
 Ketika kursus penyegaran ini diimplementasikan, tidak
dievaluasi, karena semua staf terus-menerus sibuk,
mereka tidak punya kesempatan di antara mereka dengan
manajernya atau focus group tentang penurunan moral
dan pelayanan yang buruk.
 Setiap orang tahu, disitulah masalahnya, tetapi mereka
tidak dapat menyisihkan waktu untuk membicarakannya,
selain peringatan dari RS untuk memberikan pelayanan
yang baik kepada pelanggan dalam situasi ini.
1. TUGAS MAHASISWA
 Argosy’s chief executive officer (CEO) memanggil
anda sebagai direktur departemen
Pengembangan Organisasi untuk membicarakan
masalah yang mempengaruhi kinerja rumah
sakit, terutama peningkatan turn over dan absen
pegawai.
 Apa intervensi yang akan anda rekomendasikan?
Berilah dua pilihan.
 Pertahankan opsi yang lebih anda sukai,
termasuk penetapan waktu untuk rencana anda?
KASUS 2: HEALTH VALLEY
HOSPITAL (HVH)
 HVH memberikan pelayanan yang komprehensif,
termasuk pelayanan untuk penyakit kangker,
jantung, trauma, dan emergency. HVH mempunyai
2300 karyawan tetap.
 Selama 4 tahun HVH menggunakan filosofi
desentralisasi untuk pelatihan dan pengembangan
organisasi.
 Setiap departemen mempunyai unit pelatihan dan
trainer/educator sendiri.
 Departemen SDM juga mempunyai komponen
pendidikan yang disebut Education Service yang
menyediakan pelatihan untuk topik yang bersifat
umum, meliputi orientasi karyawan baru, pelayanan
pelanggan, kepemimpinan/manajemen, dan
pengembangan staf.
IDENTIFIKASI MASALAH
 Education Service tidak menyediakan pelatihan
dengan topik seperti pendidikan perawat,
pelayanan keselamatan pasien, pelayanan
emergency, persiapan penanggulangan bencana.
 Unit pelatihan dari setiap departemen terpisah
satu sama lain dan masing-masing melakukan
pelacakan informsi sendiri.
 Dengan interupsi yang konstan dan emergency
inheren di lingkungan rumah sakit, dapat
dipahami bahwa fungsi pelacakan kadang-
kadang mendapatkan prioritas yang rendah
sehari-hari
PENGUMPULAN DATA
 CEO HVH telah mendengar semua itu dan akan membawa
hal yang penting ini pada badan direktur RS.
 CEO mengirimkan memo kepada Departemen SDM
meminta informasi terkait dengan masalah pendidikan,
termasuk semua aktivitas pendidikan/pelatihan secara
detail, seperti nama pelatihan, tujuan, kesesuaiannya
dengan tujuan organisasi, outcomes-nya, nama
pendidik/pelatih atau fasilitator, dan nama karyawan yang
hadir dan menyelesaikan pelatihan.
 Karena informasi tentang pelatihan secara keseluruhan
tidak pada satu tempat yang terpusat, permintaan CEO ini
menjadi tanggungjawab yang utama. Lebih-lebih, setiap
unit pelatihan melacak informasi dengan cara dan format
yang berbeda, yang termasuk daftar spreadsheets, tulisan
tangan, data base elektronik, dan tempat penyimpanan
file.
SOLUSI DAN STRATEGI
 Satu-satunya cara untuk memenuhi permintaan
tersebut semua unit yang terlibat cepat bekerja sama
secara kolaboratif.
 Berikut ini beberapa strategi yang Dapat membantu
jika anda pada situasi serupa:
 Mengkontak departemen
pendidikan/pelatihan/pengembangan organisasi di
beberapa rumah sakit atau fasilitas kesehatan lokal.
Lakukan wawancara dengan kepala departemen
untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana
penanganan pelatihan dan fungsi pelacakan
(contohnya sentralisasi atau desentralisasi), mana
yang berjalan baik, dan mana yang tidak, dan
bagaimana mereka akan memperbaikinya.
2. TUGAS MAHASISWA
 Rumuskan sebuah perencanaan jangka pendek
untuk merespon permintaan utama dari CEO
 Rancang perencanaan jangka panjang untuk
mengatasi masalah dan mencegah terjadinya
masalah terulang lagi.
 Bagaimana sebaiknya informasi dikumpulkan
dan disimpan sehingga siap tersedia untuk yang
akan datang.
 Bagaimana sistem pencatatan yang
tersentralisasi bermanfaat untuk organisasi dan
karyawan?
 Bruce J. Fried and Myron D. Fottler, Editor.
2008. Human Resources in Helath Care:
Managing for Success, Third Edition, Foundation
of the American College of Helathcare
Executives; united State of America, pp. 237 –238
and 252-253