Anda di halaman 1dari 25

BALANCE SCORECARD

& VA L U E C H A I N

KELOMPOK 1
BALANCE SCORECARD

Kartu skor berimbang (Balanced Scorecard – BSC) adalah laporan akuntansi yang mencakup faktor
– faktor penentu kesuksesan perusahaan dalam empat bidang, yaitu :
• Kinerja keuangan
• Kepuasan pelanggan
• Proses internal
• Pembelajaran dan pertumbuhan
KEUNTUNGAN BSC

• Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategi.


• Sarana untuk mengimplementasi strategi dengan mengalihkan manajer pada faktor – faktor
kesuksesan yang secara strategis relevan dan memberikan mereka penghargaan atas pencapaian
faktor – faktor ini
• Dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi yang diharapkan dalam hal
strategi
• Alasan yang adil dan objektif bagi perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari
setiap manajer
KONSEP BSC
Perspektif
Pelanggan

Perspektif Misi dan Perspektif


Keuangan Strategi Proses
Organisasi Bisnis
Internal

Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
PERSPEKTIF KEUANGAN
( A PA T I NDA K AN KONSEK UENSI EKONOM I YA NG DIA M BIL UNTUK JA NGK A PA NJ A NG
DA N ATA U JA NG K A P ENDEK )

3 tema srategis:
• Pertumbuhan Pendapatan
yaitu: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru
bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang
baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
• Penurunan Biaya
Bagaimana biaya dapat ditekan agar maksimal.
• Penggunaan Aset
Contoh: Kas yang dimiliki perusahaan akan lebih baik jika diputar
untuk investasi, dan aset yang telah ada dimanfaatkan sedemikian
rupa agar memiliki nilai tambah.
PERSPEKTIF PELANGGAN
(SEG M EN PA SA R DA N P EL A NGGAN DIM A NA UNIT BISNIS A K A N BERSA ING)

Tujuan:
• Peningkatan pangsa pasar
• Peningkatan retensi pelanggan
• Peningkatan pelanggan baru
• Peningkatan kepuasan pelanggan
• Peningkatan profitabilitas pelanggan

Cara mengukur > pangsa pasar (persentase pasar): persentase


pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada, persentase pelanggan yang
membeli kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survei kepuasan
pelanggan, dan profitabilitas individual dan segmen.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
(P R OSES YA NG DIP ERL UK AN UNTUK M EM BERIK AN NIL A I K EPADA P EL ANGGAN DA N
P EM IL IK )

Rantai nilai proses:


• Proses inovasi : mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan
kebutuhan yang potensial dari pelanggan, serta menciptakan
produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu.
• Proses operasional : menghasilkan dan mengirimkan produk dan
jasa yang telah ada kepada pelanggan
• Proses jasa pascapenjualan : memberikan pelayanan yang cepat
tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa
telah dikirim.
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
( K E M A M P U A N YA N G D I P E R L U K A N O R G A N I S A S I U N T U K M E M P E R O L E H P E R T U M B U H A N J A N G K A
PA N J A N G D A N P E R B A I K A N )
3 tujuan utama:
• Kemampuan karyawan : tingkat kepuasan karyawan, persentase
pergantian karyawan, produktivitas karyawan.
• Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan : bagaimana
karyawan tersebut dapat aktif dan berinisiatif untuk menggunakan
dengan benar dan maksimal kompetensi yang telah dimilikinya.
• Peningkatan kemampuan sistem informasi.
KEGAGALAN PENERAPAN BSC
Alasannya:
• Tidak ada komitmen pimpinan
• Terlalu sedikit staf terlibat
• Scorecard disimpan saja
• Proses penyusunan yang lama dan sekali jadi
• Menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek
• Kesalahan memilih konsultan
TIPS MEMBANGUN BSC
• Memiliki visi, strategi, dan misi yang jelas.
• Adanya komitmen tegas dari pimpinan
• Semua staf/lini dalam perusahaan terlibat
• Tidak menjadikan balance scorecard sebuah proyek namun kebiasaan
• Komitmen dalam menjalankan scorecard sehingga ada evaluasi,
perbaikan, dan perkembangan yang baik
• Dll.
VALUE CHAIN
Rantai Nilai (Value Chain) adalah alat analisis yang digunakan organisasi untuk mengidentifikasi
langkah – langkah spesifik yang dibutuhkan untuk menyediakan barang atau jasa bagi pelanggan.
Secara khusus, suatu analisis rantai nilai perusahaan membantu pihak manajemen menemukan
langkah – langkah atau aktivitas – aktivitas yang tidak kompetitif, dimana biaya dapat diturunkan
atau aktivitas harus dialihdayakan. Selain itu, pihak manajemen dapat menggunakan analisis ini
untuk menemukan cara untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan pada satu atau lebih langkah
rantai nilai.
Value Chain Analysis yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan, yaitu
Porter’s Value Chain Model yang diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun 1985.
Berikut adalah gambaran model dari Porter’s Value Chain :
3 FASE VALUE CHAIN
• Fase Hulu
Mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan pemasok.
• Fase Operasi
Mengacu pada aktivitas operasi dalam penyediaan produk atau jasa.
• Fase Hilir
Mengacu pada hubungan dengan pelanggan, mencakup pengiriman, pelayanan dan aktivitas terkait
lainnya.
LANGKAH – LANGKAH ANALISIS
RANTAI NILAI :
Langkah 1 : Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus dilakukan
perusahaan dalam industrinya, yakni dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan
pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi terlibat dalam aktivitas tunggal atau
sebagian dari aktivitas total
Contoh: beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain
mendistribusikan dan menjual produk.
Langkah 2 : Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Menurunkan Biaya atau Menambah Nilai.
Pada tahap ini, perusahaan menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan potensial
dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya (cost driver)
Dalam melakukan hal ini, perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut :
• Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi).
• Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai.
• Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
IDENTIFIKASI KEUNGGULAN KOMPETITIF
(KEPEMIMPINAN BIAYA ATAU
DIFERENSIASI).
Membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan
kompetitif strategik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara
lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.
Contoh : dalam industri komputer, perusahaan tertentu (misalnya Hewlett Packard) terutama
memfokuskan pada desain yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misalnya Texas Instrument
dan Compaq) memfokuskan pada pemanufakturan biaya rendah.
IDENTIFIKASI KESEMPATAN UNTUK
MENAMBAH NILAI.
Membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai signifikan untuk
pelanggan.
Contoh : merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pembuatan makanan dan
pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan potensialnya supaya
dapat melakukan pengiriman secara lebih cepat dan lebih murah.
IDENTIFIKASI PELUANG UNTUK
MENGURANGI BIAYA.
Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu perusahaan menentukan pada
bagian mana dari valuechain yang tidak kompetitif bagi perusahaan.
Contoh : Intel Corporation pernah memproduksi computer chips dan computer board, seperti
modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang
lebih memfokuskan terutama pada pembuatan prosesor. Serupa dengan hal tersebut, beberapa
perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya.
KASUS BALANCED SCOREBOARD DAN
VALUE CHAIN
Dana Packaging Company merupakan produsen besar kertas dan wadah yang dilapisi kertas dengan
penjualan ke seluruh dunia. Kompetisi dalam pasarproduk Dana menjadi sangat kompetitif dalam
beberapa tahun terakhir karena masuknya dua kompetitor besar dari Eropa. Untuk merespon hal
tersebut, Dana memutuskan untuk memasuki pasar baru dimana kompetisinya sedikit longgar. Pasar
baru ini terutama adalah pasar bagi produk dalam bisnis pengemasan kelas atas yang membutuhkan
tekologi yang lebih canggih dan bahan baku yang lebih baik. Perusahaan penghasil makanan dan barang
konsumsi menggunakan produk yang lebih canggih untuk meningkatkan tampilan produk kelas atas
mereka. Khususnya, pengemasan yang lebih kuat, berwarna, menarik, dan tidak mudah terbuka menjadi
beberapa daya tarik dalan bisnis makanan, terutama pada kopi, makanan yang dipanggang, dan beberapa
produk susu. Konsekuensi dari peralihan usaha tersebut adalah Dana harus mengubah orientasi
pabriknya, yakni memproduksi sekumpulan lini produkbaru dalam jumlah yang lebih sedikit. Perubahan
ini membutuhkan pelatihan tambahan bagi karyawan pabrik dan beberapa perbaikan peralatan pabrik
untuk mengurangi waktu pemasangan mesin.
LANJUTAN…..
Proses produksi Dana dimulai dengan bubur kertas, yang diproduksi oleh pabriknya sendiri. Sebagian
bahan baku buburtersebutdibeli dari perusahaan daurulang ketika hargadan ketersediaannya
menguntungkan. Bubur kertas kemudian diubah menjadi kartonyang diproduksi pada pabrik milik
Dana sendiri atau dibeli pada saat dibutuhkandari pemasok luar. Pada umumnya, pabrik karton
berlokasi di dekat pabrik bubur kertas. Pada proses produksi ini, karton mungkin dilapisi dengan
bahan plastic,dihiasi dengan relief khusus, atau beberapa fitur lainnya. Proses ini dilakukan pada pabrik
terpisahyang dimiliki oleh Dana. Pada beberapa kesempatan, tetapi tidak sering, ketika pabrik Dana
sangatsibuk,proses pelapisan dengan relief dialihdayakan kepada produsen lain. Langkah terakhirdalam
proses tersebutadalah mengisi wadah dengan produk makanan atau barang konsumsi. Langkah ini
dilakukan secara eksklusif pada pabrik Dana sendiri. Dana mencoba mempertahankan reputasi yang
tinggi dalam proses pengisian, menekan pada keamanan, kebersihan, dan biaya rendah bagi
pelanggannya.

Buatlah rantai nilai dan BSC!


RANTAI NILAI
L ANGK AH 1: MENGIDENTIFIK ASI AKTIVITAS RANTAI NIL AI

Langkah Dalam Rantai Nilai Aktivitas Output yang Diharapkan dari


Aktivitas
Langkah 1 perolehan bahan baku Diproduksi sendiri dan dibeli Bubur kertas
Langkah 2 produksi menengah Mengubah bubur kertas Menjadi karton
Langkah 3 produksi selanjutnya Melapisi dan menghias karton Wadah pembungkus produk yang
menarik
Langkah 4 produksi akhir Mengisi wadah Wadah yang terisi produk
makanan atau barang produksi
Langkah 5 pelayanan pelanggan Menekankan pada keamanan dan Kepuasan bagi pelanggan
biaya yang rendah
L ANGK AH 2 : MENGEMBANGK AN KEUNGGUL AN KOMPETITIF DENGAN
MENURUNK AN BIAYA ATAU MENAMBAH NIL AI.

Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menambah nilai.


Dana Company menunjukkan untuk menambah nilai karena untuk mendapatkan bahan baku yang
baik dan teknologi yang lebih canggih, dengan adanya pabrik miliknya sendiri, Dana Company
mampu menambahkan nilai produksi pengemasan kelas atas mereka.Dana Company lebih
menitikberatkan kepada diferensiasi pengemasan produk kelas atasnya dengan menekankan
pelayanan pelanggan, yaitu memberi keamanan, kebersihan, dan biayayang rendah.
BALANCED SCORECARD

1. Faktor pelanggan :
– Kualitas : menghasilkan kemasan produk yang kuat, menarik, berwarna dan tidak mudah terbuka.
– Pemasaran dan penjualan : bisnis pengemasan kelas atas ini di pasarkan ke seluruh dunia.
2. Faktor bisnis internal :
– Persiapan peralatan : mempunyai pabrik sendiri dengan teknologi yang canggih.
– Keamanan : menjaga reputasi yang tinggi dalam proses pengisian seperti kebersihan dan keamanan
produksinya.
– Fleksibilitas : mengurangi waktu persiapan pemasangan mesin.
BALANCED SCORECARD

3. Faktor pembelajaran dan inovasi :


– Pengembangan keterampilan : memberi pelatihan tambahan bagi karyawan pabrik.
– Kompetensi : meningkatkan pengalaman dan kemampuan karyawan.
4. Faktor Lainnya :
– Hubungan dengan perusahaan lain : membeli sebagian bahan baku perusahaan lain ketika harga dan
ketersediaannya menguntungkan.
THANK YOU