Anda di halaman 1dari 21

Sistem Pengendalian Manajemen

Pusat Laba
Oleh Kelompok 5:
Deidra Adelia (1601200232)
Merry Calvintri (1601200245)
Shi Chin (1601200253)
Syarifah Devi Rostavia (1601200254)
Pusat Laba
Jika suatu pusat tanggung jawab Pusat laba adalah suatu unit
diukur dalam ruang lingkup laba organisasi yang didalamnya
(yaitu, selisih antara pendapatan pendapatan dan beban diukur
secara moneter.
dan beban), maka pusat ini
disebut sebagai pusat laba. Laba adalah indikator yang
komprehensif.

Pusat laba tidak memiliki hak untuk mengambil keputusan dalam


investasi, pusat laba hanya bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang
harus dicapai.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan
tanggung jawab laba
Banyak manajemen mengambil keputusan untuk
meningkatkan beban agar pendapatan penjualan meningkat,
keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/
pendapatan (expense/revenue trade-off).

Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini,


maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
01. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
02. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya
suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Manfaat Pusat Laba
 Kualitas keputusan dapat meningkat.
 Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional
dapat meningkat.
 Manajemen perusahaan bisa lebih fokus pada isu yang
lebih luas.
 Manajemen pusat laba bisa lebih memiliki inisiatif dan
imaginatif.
 Pusat pelatihan bagi manajemen umum.
 Meningkatkan kesadaran laba.
 Memberikan manajemen puncak informasi yang siap
pakai.
 Lebih responsif terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja persaingan.
Kesulitan Pusat Laba
 Manajemen puncak “terpaksa” mengandalkan pada laporan
pengendalian.
 Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi
yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
 Perselisihan bisa timbul karena harga transfer, kos bersama, dan
kredit pendapatan.
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling bekompetisi satu sama lain.
 Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan.
 Sulit untuk memenuhi kebutuhan manajer yang bisa menguasai
manajemen secara umum.
 Jika perputaran manajer di pusat laba relatif tinggi, ada tendensi
untuk lebih mementingkan laba jangka pendek.
 Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan
mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Sebagian besar unit bisnis yang ada dibentuk sebagai pusat laba, karena:
1. Manajer yang bertanggung jawan atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran.
2. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.

Wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan cara yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan
operasi pusat laba.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer


unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen.

Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya


independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari
sinergi dan ukuran yang ada.

Jika unit bisnis sangat independen, maka manajemen senior akan


melepaskan tanggung jawabnya.

Jadi, keefektifan organisasi unit bisnis untuk menjadi pusat laba tergantung
dari trade-off antara otonomi unit bisnis dengan batasan perusahaan.
Batasan dari unit bisnis lain Batasan dari manajemen korporat
a. Timbul dari pertimbangan-pertimbangan
Pengelolaan pusat laba melibatkan srategis.
pengendalian atas tiga jenis keputusan: (pendanaan hanya boleh dilakukan oleh
1. Keputusan produk
manajemen korp, unit bisnis berebut dana;
2. Keputusan pemasaran
kesepakatan antar unit bisnis untuk
3. Keputusan perolehan
menentukan aktivitas produksi dan/ atau
pemasaran mana yang boleh dilakukan,
Makin tinggi derajat integrasi didalam citra korp atas produk.)
sebuah perusahaan, makin sulit untuk
memberikan tanggung jawab kepada b. Timbul karena adanya keseragaman yang
satu pusat laba untuk ketiga jenis diperlukan.
aktivitas pada satu lini produk yang ( sistem akuntansi dan pengendalian
ada. manajemen, penggajian dan kebijakan
personel; pemilihan vendor, peralatan
Jika sudah terintegrasi maka sulit untuk komputer dan komunikasi, dan surat
memisahkan kontribusi dari masing- menyurat.)
masing unit bisnis terhadap
kesuksesan satu lini produk. c. Timbu dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pusat Laba Lainnya:
Unit-Unit Fungsional
Perusahaan multi bisnis biasanya terbagi
kedalam beberapa unit bisnis.
Masing-masing unit diperlakukan sebagai unit
penghasil laba yang.
Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat
terorganisasi secara fungsional.
Satu atau lebih unit fungsional dapat
dijadikan sebagai pusat laba.
Dasarnya adalah seberapa besarnya pengaruh
yang dilaksanakan oleh manajer unit
terhadap aktivitas yang mempengaruhi
laba.
Pusat Laba Lainnya-Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual.

Harga transfer yang dibebankan sebaiknya berdasarkan kos standar,


bukan kos aktual agar bisa memisahkan mana kinerja bagian
pemasaran dengan bagian pemaknufakturan.

Diperlakukan sebagai pusat laba apabila bagian pemasaran ada


dalam posisi untuk membuat trade-off biaya / pendapatan.
Pusat Laba Lainnya-Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban (manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead).
kelemahan pengukuran tersebut:
1. Manajer bisa mengorbankan kualitas demi biaya standar.
2. Manajer menolak menyela jadwal produksi untuk menghasilkan
pesanan yang mendesak untuk mengakomodasi seorang pelanggan.
3. Manajer menjadi kurang termotivasi untuk memproduksi produk yang
sulit untuk diproduksi.

Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara


keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba
dengan memberikan nilai berdasarkan harga jual produk
dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

Unit manufaktur dijadikan sebagai pusat laba


jika sepenuhnya menjual produknya ke pihak
luar. Jika hanya di pihak internal, maka hanya
bisa disebut dengan pusat laba semu.
Pusat Laba Lainnya-
Unit layanan dan dukungan
Unit-unit pemeliharaan, tekhnologi informasi, transportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat
dijadikan sebagai pusat laba.

Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan,


dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi
sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya


termotivasi untuk mengendalikan biaya untuk mencegah pelanggan
lari ke tempan lain
Pusat Laba Lainnya-Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk
perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.

Para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya
sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.

Pengukuran laba merupakan suatu alat memotivasi yang sempurna. Karena itu, toko-toko dalam
rantai retail; restoran-restoran dalam rantai makanan cepat saji (fast-food chain); dan hotel-hotel
pada rantai hotel, merupakan pusat-pusat laba.
Mengukur profitabilitas
Pengukuran kinerja manajemen:
memiliki fokus pada bagaimana Ukuran kinerja ekonomis:
hasil kerja para manajer. memiliki fokus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu
Pengukuran ini digunakan untuk entitas ekonomi.
perencanaan, koordinasi, dan
pengendalian kegiatan sehari-
hari dari pusat laba dan sebagai Kedua ukuran tersebut berbeda
alat untuk memberikan motivasi satu sama lain.
yang tepat bagi para manajer

Contoh: laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan


bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan
kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan
posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan
ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Terdapat 2 jenis ukuran profitabilitas yaitu ukuran kinerja ekonomi dan ukuran kinerja manajer.
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih.
Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

01. Margin Kontribusi


04. Laba Sebelum
Pajak

02. Laba Langsung

03. Laba yang Dapat 05. Laba Bersih


Dikendalikan
Ukuran Profitabilitas
1. Margin Kontribusi
Menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel.
- Argumen pendukung:
Biaya tetap tidak bisa dikendalikan oleh manajer.
- Argumen penolak:
Tidak semua bagian dari biaya tetap yang tidak bisa dikendalikan oleh manajer.
Sebagian biaya adalah bersifat diskresioner (manajer bisa mengendalikan biaya tersebut).

2. Laba Langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukkan unsur manfaat
motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
Ukuran Profitabilitas
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori:
- Dapat dikendalikan (layanan tekhnologi informasi)
- Tidak dapat dikendalikan (beban kantor pusat)

4. Laba Sebelum Pajak


Seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban
yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Argumen penolak:
- Manajer pusat laba tidak seharusnya dibebankan biaya yang tidak bisa ia kendalikan.
- Sukar untuk mengalokasikan layanan staf korpirat agar dengan pantas mencerminkan kos
yang dibebankan kepada masing-masing pusat laba.
Ukuran Profitabilitas
Argumen pendukung:
- Pembebanan biaya dapat membuat manajer pusat laba terus memastikan bahwa biaya
tersebut tidak terus naik.
- Kinerja pusat laba akan lebih realistis dan bisa dibandingkan dengan kinerja pesaing yang
mengeluarkan biaya yang sejenis.
- Manajer akan lebih termotivasi untuk mengejar tujuan jangka panjang.

5. Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik, berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba
bersih setelah pajak.
Argumen penentang:
- Laba setelah pajak adalah persentase konstan dari laba sebelum pajak.
- Kebanyakan keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan di kantor pusat.
Argumen pendukung:
- Tarif pajak efektif bervariasi antar pusat laba (misalnya operasi di luar negeri).
Ukuran Profitabilitas
Pendapatan $ 1.000
Contoh Laporan
Harga pokok penjualan 600
Laba Rugi suatu Biaya variabel 180
Pusat Laba Margin kontribusi 220 (1)
Biaya tetap yang dikeluarkan oleh pusat laba 90
Laba langsung 130 (2)
Beban biaya korporat yang dapat dikendalikan 10
Laba yang dapat dikendalikan 120 (3)
Alokasi korporat lainnya 20
Pendapatan belum kena pajak 100 (4)
Pajak 40
Pendapatan bersih $ 60 (5)
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting (kapan pendapatan dicatat?
Akrual kas atau basis kas?

Pertimbangan Manajemen
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika
mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan
oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit
mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang
jelas tidak dipengruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Q n A?
Thank You