Anda di halaman 1dari 34

BAB

BAB 8
8

STRATEGI
STRATEGI
INTERNASIONAL
INTERNASIONAL
Lecture Note
Dr. Mudrajad Kuncoro

@Mudrajad Kuncoro 1
Chapter 2
Strategic External
Environment
The Strategic
Management
Inputs
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
Internal
Environment
Process

Strategy Formulation Strategy Implementation

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11


Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure
Strategic
Actions

Strategy Dynamics Strategy Governance & Control

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13


Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship
Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation
Outcomes
Strategic

Strategic
Competitiveness
Above Average
Feedback
Returns
@Mudrajad Kuncoro 2
Peluang dan Hasil Strategi Internasional
Identifikasi Mencari Menggunakan Hasil Strategic
Peluang Sumber daya Kompetensi Competitiveness
Internasional dan Kapabilitas Inti Masalah dan
Risiko
Strategi Cara Masuk Manajemen
Internasional
Peningkatan
Increased Strategi pada Mengekspor
Market Size
Ukuran Pasar Tingkat Bisnis Kinerja
Internasional Mengekspor Penghasilan
Pengembalian
Return on
Investment
Investasi Strategi yang Lebih
Aliansi Tinggi
Multidomestik
Skala
Economies of Stratejik
Scale and &
Ekonomis Strategi
Akuisisi
Learning
pembelajaran Global
Inovasi
Keuntungan
Location Strategi Pembukaan
Advantage
Lokasi Transnasional cabang baru

Masalah dan
Risiko
@Mudrajad Kuncoro
Manajemen 3
Siklus Hidup Strategi Internasional
Menjual Produk atau Jasa Di Luar Pasar Domestik Perusahaan

2 Permintaan
Barang
Berkembang
dan Perusahaan
Mengekspor
1 Perusahaan Produk 3
Persaingan Luar
Memperkenalkan
Inovasi di Pasar Negeri Memulai
Domestik Produksi

5 Produksi Menjadi
Terstandarisasi dan 4Perusahaan Mulai
Berlokasi ke Negara dengan
Biaya Rendah Produksi Luar
@Mudrajad Kuncoro
Negeri 4
4 EVOLUSI MENUJU
PERUSAHAAN GLOBAL
1. Perusahaan Domestik
menurut tingkat proteksi dari pemerintah
(Holland, 1987:170-171):
- Industri Bayi (infant)
- Industri Remaja (adolescent)
- Industri Dewasa (mature)

@Mudrajad Kuncoro 5
Gambar 1. Evolusi Perusahaan Domestik

Industri Industri Remaja Industri Dewasa


Tarif (bea masuk)

Bayi
(adolescent) (mature)
(infant)

I II III
Prohibitive Reduced Selective
Protection Protection Protection

Waktu

@Mudrajad Kuncoro 6
4 EVOLUSI MENUJU PERUSAHAAN
GLOBAL
2. Perusahaan Internasional
3. Perusahaan Multinasional
4. Perusahaan Global
Perbedaan ketiga perusahaan tersebut di atas
mencakup fokus, visi, orientasi, gaya operasi,
strategi, struktur organisasi, strategi
pemasaran, fokus lokasi riset dan
pengembangan, kebijakan penempatan alokasi
SDM, pola komunikasi, kebijakan
pengembangan produk baru, kemitraan dan
kebijakan investasi

@Mudrajad Kuncoro 7
FAKTOR PENDORONG GO
INTERNATIONAL

• Untuk apa ekspansi Internasional dilakukan ?


1. The pursuit of global profits
- kapitalisme
2. Raw material seekers
- e.g. VOC, FEIC dll
3. Market seekers
- e.g. IBM, Volkswagen dll
4. Cost minimizer
5. Jalur evolusi TNC
- meminimumkan resiko ketidakpastian
operasional lingkungan asing

@Mudrajad Kuncoro 8
Motivasi untuk Ekspansi Internasional
Meningkatkan Pangsa Pasar
Pasar domestik terlalu kecil untuk mendukung penggunaan fasilit
manufaktur dengan skala yang efisien
Contoh: Pabrik elektronik atau kendaraan
bermotor Jepang

Pengembalian Investasi
Proyek investasi yang besar membutuhkan pasar global agar
sesuai dengan pengeluaran modal
Contoh: Pabrik pesawat terbang Boeing atau Airbus

Perlindungan paten yang lemah di beberapa negara


menyebabkan perusahaan harus berekspansi secara cepat ke
luar negeri untuk menjadi investor
@Mudrajad Kuncoroyang terawal 9
Motivasi untuk Ekspansi Internasional
Skala Ekonomis atau Belajar
Memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu
mencapai skala ekonomis dalam manufaktur, pemasaran,
R&D atau distribusi
- Dapat menyebarkan biaya ke basis penjualan yang lebih besar
- Meningkatkan laba per unit

Keuntungan Lokasi
Pasar dengan biaya rendah bisa membantu
dalam pengembangan keunggulan kompetitif
Memungkinkan akses yang lebih baik ke:
- Bahan mentah - Pelanggan kunci
- Biaya pekerja yang murah - Energi
- Pemasok kunci@Mudrajad Kuncoro - Sumber daya alam
10
Determinan Keunggulan Kompetitif Nasional versi Porter
Negara Asal Penting untuk Keberhasilan Internasional

Industri Terkait &


Faktor Kondisi Pendukung
- Kamera dan copiers Jepang
Faktor Dasar - Sepatu dan Kulit Italia
- Tanah, pekerja Kondisi
Permintaan
Faktor Lanjut
- Pekerja berpendidikan tinggi Negara asal bisa
- Komunikasi digital mendukung skala
operasional yang
efisien dengan
Faktor Umum
Strategi Perusahaan, sendirinya
- Kapital, infrastruktur Struktur & Rivalitas
Faktor Khusus Rivalitas yang kuat
- Individu terampil membantu perkembangan
@Mudrajad Kuncoro 11
persaingan
Strategi Tingkat Bisnis Internasional

Biaya Rendah Internasional


Biasanya terletak di negera asal
Ekspor ke Pasar Internasional
Nilai tambah operasional yang rendah di negara asing
Nilai tambah operasional yang tinggi di negara asal

Diferensiasi Internasional
Negara dengan faktor lanjut atau khusus lebih
mungkin menggunakan strategi ini
Contoh: Jepang, Jerman, A.S.

@Mudrajad Kuncoro 12
Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Strategi Fokus Internasional
Perusahaan yang maju secara teknologi
mengikuti strategi biaya rendah terfokus
Perusahaan dengan diferensiasi terfokus
bersaing dengan basis image & desain
Kelompok ketiga bersaing pada harga rendah
dengan meniru

Biaya Rendah Terintegrasi


Internasional/Diferensiasi
Bisa menjadi paling efektif dalam distribusi pada pasar berbeda
Sering mengandalkan pada manufaktur yang fleksibel, total
quality management atau jaringan komunikasi yang sangat
cepat @Mudrajad Kuncoro 13
Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Jenis Strategi Korporat yang dipilih akan mempunyai
pengaruh dalam seleksi dan penerapan strategi pada
tingkat bisnis
Beberapa Strategi korporat menyediakan unit negara
individual dengan fleksibilitas untuk memilih
strateginya sendiri
Ketentuan strategi tingkat bisnis yang lain dari kantor
asal dan koordinasi pembagian sumber daya lintas unit

Strategi Multi-Domestik
Tiga
Strategi Strategi Global
Korporat
Strategi Transnational
@Mudrajad Kuncoro 14
Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Strategi Multi-Domestik

Strategi dan keputusan operasi terdesentralisasi


pada unit strategi bisnis (USB) di tiap negara
Produk dan jasa disesuaikan dengan pasar lokal
Unit bisnis di tiap negara berdiri sendiri

Menganggap pasar berbeda menurut negara atau wilayah


Fokus pada persaingan di tiap pasar
Strategi utama antar perusahaan Eropa akibat
beranekaragamnya kebudayaan dan pasar di
@Mudrajad Kuncoro 15
Eropa
Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Strategi Global

Produk terstandarisasi sepanjang pasar nasional


Keputusan yang berhubungan dengan strategi tingkat
bisnis tersentralisasi di kantor asal
Unit bisnis stratejik (UBS) dianggap saling tergantung

Menekankan skala ekonomis


Sering kurang perhatian pada pasar lokal
Memerlukan pembagian sumber daya dan koordinasi
lintas batas ( juga mengakibatkan sulit untuk mengelola)
@Mudrajad Kuncoro
@Mudrajad Kuncoro 16
16
Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Strategi Transnasional

Mencoba mencapai baik efisiensi global dan


perhatian lokal

Sulit dicapai karena persyaratan simultan untuk


pengendalian pusat yang kuat dan koordinasi untuk
mendapai efisiensi dan fleksibilitas lokal dan
desentralisasi untuk mendapat perhatian di pasar lokal

Harus mendorong pembelajaran organisasi untuk


mencapai keunggulan kompetitif
@Mudrajad Kuncoro 17
Strategi Korporat Internasional
Kapankah tiap-tiap strategi tepat?
Tinggi

Kebutuhan
untuk
Integrasi
Global
Multi-
Domestik
Rendah
Rendah Tinggi
Kebutuhan untuk
@Mudrajad Perhatian Pasar Lokal
Kuncoro 18
Strategi Korporat Internasional
Kapankah tiap-tiap strategi tepat?
Tinggi

Strategi
Global

Kebutuhan
untuk
Integrasi
Global
Multi-
Domestik
Rendah
Rendah Tinggi
Kebutuhan untuk
@Mudrajad Perhatian Pasar Lokal
Kuncoro 19
Strategi Korporat Internasional
Kapankah tiap-tiap strategi tepat?
Tingg

Strategi Trans-
Global nasional

Kebutuhan
untuk
Integrasi
Global
Multi-
Domestik
Rendah
Rendah Tingg
Kebutuhan untuk
@Mudrajad Perhatian Pasar Lokal
Kuncoro 20
Ex. 4-13: International Strategy
Options

High

Wholly owned
Joint venture Foreign branch
foreign subsidiary
Product diversity

Licensing, contract
Joint venture Foreign branch
manufacturing,
franchising

Licensing, contract
Export manufacturing, Joint
franchising venture
Low Market complexity High
@Mudrajad Kuncoro 21
Pilihan Cara Masuk Internasional
Mengekspor
Mengekspor
Cara yang umum untuk masuk ke pasar internasional
yang baru
Tidak perlu membuka operasi di negara lain
Membangun saluran distribusi melalui hubungan
kontraktual
Bisa mempunyai biaya transportasi yang tinggi
Bisa menemui tarif impor yang tinggi
Bisa mengalami kekurangan pengendalian dalam
pemasaran dan distribusi
Sulit untuk memajaki produk
@Mudrajad Kuncoro 22
Pilihan Cara Masuk Internasional
Lisensi
Lisensi
Perusahaan mengijinkan perusahaan lain untuk
membuat dan menjual produknya
Perusahaan pemberi lisensi memperoleh royalty untuk
setiap unit yang diproduksi dan dijual
Penerima Lisensi menanggung risiko investasi manufaktur
Cara dengan risiko terkecil untuk masuk ke pasar luar
negeri
Pemberi lisensi kehilangan kontrol terhadap
kualitas dan distribusi produk
Potensi keuntungan yang relatif rendah
Risiko yang signifikan adalah jika penerima lisensi
mempelajari teknologinya dan bersaing ketika lisensi telah
@Mudrajad Kuncoro 23
habis masa berlakunya
Pilihan Cara Masuk Internasional
Aliansi
Aliansi Stratejik
Stratejik
Memungkinkan perusahaan untuk berbagi risiko dan
sumber daya untuk ekspansi ke usaha internasional
Sebagian besar joint ventures (JVs)
melibatkanperusahaan asing dengan produk atau
teknologi baru dan perusahaan lokal yang memiliki
akses distribusi atau pengetahuan tentang kebiasaan,
norma atau politik lokal
Bisa mengalami kesulitan dalam menyatukan budaya
yang berbeda
Bisa tidak paham maksud stratejik rekan kerja atau
mengalami tujuan yang berbeda
@Mudrajad Kuncoro 24
Pilihan Cara Masuk Internasional
Akuisisi
Akuisisi

Memungkinkan perusahaan untuk melakukan


ekspansi internasional dengan cara yang tercepat
Bisa sangat mahal

Persyaratan hukum dan peraturan bisa


menimbulkan halangan untuk kepemilikan asing

Biasanya membutuhkan negosiasi yang kompleks dan


mahal
Potensi perbedaan budaya korporat
@Mudrajad Kuncoro 25
Pilihan Cara Masuk Internasional
Cabang baru yang dimiliki penuh
(New Wholly-Owned Subsidiary)
Alternatif masuk yang paling kompleks dan mahal
Memperoleh derajat kontrol yang paling besar
Potensi paling menguntungkan, jika berhasil
Mempertahankan kontrol terhadap teknologi,
pemasaran dan distribusi
Perlu untuk memperoleh keahlian dan pengetahuan
yang relevan dengan negara tuan rumah
Bisa membutuhkan konsultan lokal
dengan biaya sewa yang tinggi
@Mudrajad Kuncoro 26
Batasan Ekspansi Internasional
Masalah Manajemen

Biaya koordinasi unit bisnis lintas geografis yang


berbeda

Halangan kelembagaan dan budaya

Pemahaman maksud stratejik pesaing

Keseluruhan kompleksitas persaingan

@Mudrajad Kuncoro 27
Strategies of Asian Competitors

• Professionalizing Management
• Johnson Electric – Hong Kong
• Taiwan Semiconductor – Taiwan
• Remaining Entrepreneurial
• Acer – Taiwan
• San Miguel Corp. – Philippines
• Sticking with the Core Business
• Renong Bernard – Malaysia
• Indofood - Indonesia

@Mudrajad Kuncoro 28
Strategies of Asian Competitors

• Bracing for More Open Markets


• Chinatrust – Taiwan
• Thai Farmers Bank – Thailand
• Going Public
• Telkom Indonesia – Indonesia
• China Steel – Taiwan
• Forging Strategic Partnerships
• Legend – China
• Mitac - Taiwan

@Mudrajad Kuncoro 29
Resiko Go International dapat
digolongkan menjadi

Resiko Komersial

Resiko Negara

Resiko Politik

Resiko Perubahan Nilai Tukar Mata Uang Asing

@Mudrajad Kuncoro 30
MANAJEMEN RESIKO POLITIK

JENIS RESIKO POLITIK:


RESIKO NEGARA: mempengaruhi semua perush asing
RESIKO MIKRO: mempengaruhi perush/industri tertentu
ANALISIS COUNTRY RISK (Macro risk)
PENDEKATAN CHECKLIST
TEKNIK DELPHI
ANALISIS KUANTITATIF
KUNJUNGAN INSPEKSI
MICRO RISK
KONFLIK KEPENTINGAN: pemerintah vs swasta
KORUPSI

@Mudrajad Kuncoro 31
Political & Country Risk Rating

Name Services www


Moody’s Investor Services Sovereign debt ratings www.moodys.com
Standard & Poor’s Rating Group Sovereign debt rating www.standardpoor.com
Political Risk Services Int’l Country Risk guide www.psrgroup.com
BERI S.A Political & composite risk www.beri.com
Institutional Investor Country credit risk www.iimagazine.com
Bank of America Country Risk Monitor www.bankamerica.com
Economist Intelligence Unit Political & composite risk www.eiu.com
PEFINDO-Indonesia Company, bond, CP www.pefindo.com
rating of Indonesia

@Mudrajad Kuncoro 32
RATING SYMBOLS AND DEFINITIONS
Long – Term Debt Short – Term Debt Capacity and
ability of a
company to meet
its financial commitment

id AAA id A1 Superior

id AA id A2 Very Strong

id A id A3 Strong

id BBB id A4 Adequate

id BB id B Somewhat Weak

id B Weak Non-investment

id CCC id C Vulnerable

id D id D Default
The ratings from id AA to id B may be modified by the
addition of a plus (+) or minus (-) sign to show relative
strength within the rating category.
@Mudrajad Kuncoro 33
Indonesia’s country risk: a highlight
Few sovereign bonds have suffered as precipitous a loss of creditworthiness as
those of the Republic of Indonesia. Standard & Poor’s credit ratings on
Indonesia’s US$400 million Yankee bond and US$300 million Euro floating-
rate note (with US$26 million outstanding, following puts in 1993 and 1996)
have fallen by no less than eight notches, to ‘CCC+’ at present from ‘BBB’ in
mid-1997.
The ratings trajectory, however, is unlikely to display such symmetry, and
Indonesia’s bond ratings are unlikely to emerge from the lowest rungs of
Standard & Poor’s ratings scale for years to come.
Thus, the outlook for Indonesia over a time period equivalent to the typical life
of an emerging market sovereign bond, i.e., 5-7 years, is entirely consistent with
Standard & Poor’s low-investment-grade credit ratings, alongside those of
Russia, Romania, Ecuador, and Pakistan.
Source: http://www.standardpoor.com, accessed March 13, 2001

@Mudrajad Kuncoro 34