PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

Emilio Chocobar Reyes

Magister en Docencia Universitaria y Administración de Negocios – ULima
 ESTRUCTURA DEL CURSO
1. Reconocerá la importancia de la Administración
Estratégica

2. Conceptualiza La Administración Estratégica, el

proceso estratégico, en la gestión moderna de las
empresas la Visión, Misión y Valores institucionales

3. Identifica los elementos de la Visión, Misión y

Valores institucionales.

4. Reconocen la importancia de la Evaluación externa.

La Evaluación interna
 ESTRUCTURA DEL CURSO
5. El Marco Global del Plan Estratégico

6. Reconocen la importancia del Liderazgo, la Cultura

Organizacional

7. Conceptualizan las Unidades de Negocio, la

formulación de la estrategia y su correspondiente
implementación.
TRABAJO FINAL
 TRABAJO FINAL

 Formar equipos de 5 integrantes

 Elaborar un Plan Estratégico de su
empresa utilizando todas las
sesiones
 Se cuelga en el aula virtual y se
expone la última sesión de clases.
 RUBRICA DE
TRABAJO FINAL
 RUBRICA DE TRABAJO FINAL

CONCEPTO PUNTAJE
PRESENTA EL TRABAJO EN FISICO IMPRESO (CARÁTULA,
ANILLADO) Y LO CUELGA EN AULA VIRTUAL (DE FORMA 0-5
INDIVIDUAL)
CALIDAD DE DIAPOSITIVAS: LOGO DE LA UNIVERSIDAD,
0-5
COLOR, FONDO, FORMA, CREATIVIDAD.
PROFUNDIDAD DE INVESTIGACION: UTILIZA GRAFICOS,
0-5
PIES DE PAGINA, CITAS BIBLIOGRAFICAS
CALIDAD DE EXPOSICION: SE PREPARON, RESPETO LOS
0-5
TIEMPOS ESTABLECIDOS
 SEMANA 3
PESTEL
FUERZAS COMPETITIVAS: PORTER
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS: MEFE
 Lluvia de ideas
“No creo en el análisis externo…
yo sólo me concentro en ser la
mejor empresa, en dar buenos
productos”

¿Qué opinan?
 Factores Externos
O Factores ANALISIS EXTERNO
P Factores Demográficos Factores
O Políticos y legales tecnológicos
R R
Competidores
T potenciales I
MICRO ENTORNO E
U
Poder del Poder del
N proveedor Rivalidad comprador
S
I G
D Sustitutos O
A S
D Factores Factores
E Sociales y MACRO ENTORNO Económicos
culturales
S
Responder en 10 minutos
 5 razones de por qué es
importante el análisis
externo para las empresas

(individual en su cuaderno y luego

debatirlo con su compañero de
costado)
Evaluación Externa: Importancia
1. Permite conocer la posición actual de la
organización
2. Permite conocer tendencias futuras y
oportunidades para la organización
3. Permite conocer la posición de los
competidores
4. Permite tener una base sólida para tomar
una posición estratégica
Evaluación Externa: Importancia
5. Revela las oportunidades y amenazas
clave

6. El propósito es ofrecer información

relevante para la formulación de
estrategias que permitan ventajas sobre
los competidores y conocer los factores
clave para el éxito de la empresa
Análisis de Factores Externos:
Fuerzas Competitivas Porter
5 Fuerzas Competitivas: Porter
 Las 5 Fuerzas es un modelo holístico
que fue desarrollado por Michael Porter
en 1979
 Según él, la rivalidad con los
competidores -5ta fuerza- viene dada
por cuatro elementos o fuerzas que
combinadas la crean
 5 Fuerzas Competitivas: Porter
 Cada industria tiene unos análisis
fundamentales diferentes, pero las 5
fuerzas ayudan a:

1. Determinar qué produce la rentabilidad

en cada industria
2. Determinar cuáles son las tendencias y
las reglas del juego en la industria.
 Fuerzas Competitivas: M. Porter
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

El grado de facilidad con el que

otras compañías pueden entrar al
mercado

PODER DE LOS RIVALIDAD ENTRE PODER DE LOS

PROVEEDORES COMPETIDORES COMPRADORES
EXISTENTES

Grado en el cual los

El poder de negociación participantes de la El grado en el cual los
de los proveedores industria compiten o consumidores capturan el valor
versus el de la cooperan total del producto forzando a la
compañía compañía a bajar sus precios

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

La relación de precio/capacidad de
productos alternos
Amenaza de Competidores
Potenciales
Amenaza de Competidores Potenciales
 Aquellos que no compiten
actualmente con nosotros, pero
pueden hacerlo en el futuro.

 Mecanismos de defensa: barreras de

entrada.
Amenaza de Competidores Potenciales
 Barreras de entrada:
1. Diferencias de producto
2. Economías de escala
3. Acceso a insumos necesarios y canales
de distribución
4. Patentes
5. Costos cambiantes
 Ejemplo:
Mercado Lácteo
 Mercado Lácteo
 Mercado oligopólico**: Gloria S.A. (79%), Laive S,A.
(9%) y Nestlé Perú S.A. (8%).

* La República. (2017). Recuperado de http://larepublica.pe/impresa/economia/839256-asociacion-de-industriales-lacteos-niega-que-

haya-dominio-sobre-los-precios
** CENTRUM – PUCP. Recuperado de
http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf
 Mercado Lácteo
 “El consumo per cápita de leche es bajo –
ubicado entre 70 L y 80 litros por persona– y,
por ende, debe aumentar.
 Álvaro Ramos, gerente de Márketing de Laive,
indica que la FAO (Oficina de las Naciones Unidas
para la Alimentación) recomienda que el
consumo per cápita de un país debe ser de 120
litros al año, y considera que hacia esos niveles
camina el mercado”*

* Recuperado de http://www.america-retail.com/estudios-consumidores/el-mercado-de-productos-lacteos-en-el-peru-continuara-en-
crecimiento/
 Mercado Lácteo
 “Cabe señalar que tanto la compañía (Gloria) como sus
principales competidores vienen desarrollando la
integración vertical de sus procesos de acopio,
producción, comercialización y distribución por lo que
logran generar altas barreras de entrada para futuros
competidores.
 Es así que en la década anterior los competidores New
Zealand, con su marca Anchor, y Friesland Brands con
su marca Bella Holandesa, que intentaron ingresar al
mercado local fueron finalmente absorbidos por las
empresas locales”.*

* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf

Ejemplo
Amenaza de Competidores Potenciales
 La amenaza de entrada al mercado local es baja
debido al fuerte posicionamiento de las empresas
líderes (Gloria, Laive y Nestlé). Así como, a la
integración vertical de sus procesos, que les ha
permitido desarrollar economías de escala y reducir sus
costos, siendo más competitivas.
El ingreso de un nuevo competidor requerirá de una
fuerte inversión en infraestructura, desarrollo e
investigación, así como el establecimiento de una
cadena de abastecimiento altamente integrada que
responda a los estándares de calidad exigidos.
* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf
 Trabajo en aula:
Aplíquelo a su empresa
Poder de Negociación de los
Proveedores
Poder de Negociación de los Proveedores
 Es cuando un proveedor está en
capacidad de exigirnos un mayor
precio por lo que nos vende o
deteriorar la calidad de lo que nos
provee, cobrándonos el mismo precio.
Poder de Negociación de los Proveedores
 El proveedor tienen poder si:
1. Es dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que atiende.
2. No están obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
3. El proveedor vende un producto que sea un
insumo importante para el negocio del comprador.
4. El grupo del proveedor representa una amenaza
real de integración hacia adelante.
Ejemplo
Poder de Negociación de los Proveedores
 La principal materia prima de la industria láctea
y sus derivados es la leche fresca cruda, la cual
es abastecida por diversos centros ganaderos
ubicados en todo el país.

 El poder de negociación que éstos presentan en

cuanto a precio es bajo debido a su atomicidad
y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria
S.A. como líder del mercado lácteo.

* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf

 Trabajo en aula:
Aplíquelo a su empresa
Amenaza de Productos
Sustitutos
 Amenaza de Productos Sustitutos
Es aquel que, siendo diferente al
nuestro, satisface las mismas
necesidades de los consumidores.

 El consumidor puede dejar de

consumir nuestro producto o servicio
para comprar el sustituto, de modo de
afecta nuestras ganancias.
 Amenaza de Productos Sustitutos
 Existe amenaza cuando:
1. La propensión del consumidor a
sustituir sube
2. Se presentan productos o servicios
más baratos
Ejemplo
 Amenaza de Productos Sustitutos
 Al formar parte de la canasta básica familiar
peruana y debido a su aporte nutricional, la
posibilidad de reemplazo de la leche y el queso
por un producto sustituto no es significativa.
 Cabe señalar que Gloria posee una diversificada
cartera de productos que le permiten reducir el
riesgo de ingreso de sustitutos: leche de soya,
ofrecida a través de la marca Soy Vida, a un
precio inferior al de leche evaporada

* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf

 Trabajo en aula:
Aplíquelo a su empresa
Poder de Negociación de los
Compradores
Poder de Negociación de los Compradores
 Los compradores “compiten” en el
sector industrial forzando a la baja de
precios, negociando por una calidad
superior o mayor cantidades de
servicios y haciendo que los
competidores compiten entre ellos
Poder de Negociación de los Compradores
 El comprador tiene poder cuando exige:
1. Un menor precio por lo que nos compra.

2. Que mejoremos la calidad de lo que le

vendemos, pagándonos el mismo precio (los
costos aumentan, pero las ganancias no)
Ejemplo
Poder de Negociación de los Compradores
 Debido a que los productos de la industria de
lácteos y derivados son de consumo masivo el número
de clientes es elevado (mayoristas y minoristas) y, por
lo tanto, el poder de negociación de los compradores
es bajo.
 En lo que respecta a Gloria tiene como principal
cliente a DEPRODECA, empresa relacionada, que se
encarga de la comercialización y distribución de sus
productos, ello hace poco probable que sus clientes
puedan ejercer algún poder de negociación.

* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf

 Trabajo en aula:
Aplíquelo a su empresa
Rivalidad entre
Competidores
 Rivalidad entre Competidores
 La rivalidad entre los competidores
existentes da origen a manipular su
posición utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al
cliente
 Rivalidad entre Competidores
 Mientras más intensa la rivalidad
menores posibilidades de ganar más
dinero, ya que las acciones de nuestros
competidores tienden a causar
mayores dificultades para el logro de
nuestros objetivos
Ejemplo
 Rivalidad entre Competidores
 La rivalidad del mercado peruano de lácteos y
derivados es ejercida entre pocos actores, Gloria,
Laive y Nestlé, quienes en su conjunto ocupan el
96%. Gloria la más competitiva y líder con una
participación del 79%

 En lo que respecta a la leche evaporada es marcada

la guerra de precios. Por lo que Gloria busca
incrementar su participación en el mercado de
derivados lácteos y demás productos como jugos y
néctares, al generar un mayor margen.
* CENTRUM – PUCP. Recuperado de http://centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/mbag_tc18_grupo_3_gloria_sa.pdf
 Trabajo en aula:
Aplíquelo a su empresa
PESTEL

52
 Lluvia de ideas

¿Por qué es importante el

Análisis PESTEL?
 EFE: PESTEL

Sociales y culturales Políticos y legales

• El terrorismo • Incertidumbre política
• El machismo • Tendencia de los
• La violencia cambios en las normas
• La corrupción legales
• El racismo • Tendencia política de los
• La inseguridad grupos gobernantes
ciudadana
• El desempleo
• La globalización
 EFE: PESTEL
Económicos Demográficos
• Tasa de crecimiento • Cifras de población
de la economía • Composición por
• Tasas de interés sexo, edad, estado
• Tipo de cambio civil
• Inflación • Nacimientos
• Inversión extranjera • Muertes
Tecnológicos Son importantes
• Análisis de las porque permiten
tendencias de los medir el tamaño real
últimos cambios de los mercados
tecnológicos
 Ejemplo
Plan Estratégico del Distrito de
Surquillo

(SIEMPRE se debe partir del análisis PESTEC)

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Ejemplo
1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales
(P).- El distrito de Surquillo se rige por leyes:
• Constitución Política del Perú
• Ley Orgánica de Municipalidades (Ley 27972, 2003)
• Ley de Elecciones Municipales (Ley 26864)
• Decreto Supremo 156-2004-EF: Texto Único Ordenado
de la Ley de Tributación Municipal
• Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (Ley
28411)
• Ley de Contrataciones del Estado
• Ley del Procedimiento Administrativo General (Ley
27444), Ley de Transparencia, etc.
* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Ejemplo
2. Fuerzas Económicas y Financieras (E).-
Las variables a analizar son:

• PBI (variaciones y proyecciones)

• El Riesgo País (calificadoras de riesgo)
• La Inversión en el Perú: IED
• Proyección de los Sectores Productivos
(Primario, Secundario, Terciario)

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Ejemplo
3. Fuerzas Sociales, Culturales y
Demográficas (S).- Las variables a
analizar son:

• Población (INEI): Población por distrito

• NSE (tipos de gasto)
• Pobreza
• Gastronomía, Turismo

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Ejemplo
4. Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T).-
Las variables a analizar son:

• Desempeño de los Instituto Tecnológicos de

Investigación
• I + D de las Universidades públicas y privadas
• CONCYTEC (Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación Tecnológica)

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Ejemplo
5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E).-
Las variables a analizar son:

• Medio ambiente (MINAM)

• Ley General del Ambiente (Ley 28611)
• Contaminación del Aire, Mar, Tierra
(SENAMHI)

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
Matriz de Evaluación de
Factores Externos:
MEFE
 Matriz de Evaluación de Factores Externos: EFE

 Analiza las Oportunidades y Amenazas de

la industria en la cual se desenvuelve la
empresa
 El propósito de la auditoría externa es
crear una lista definida de las
oportunidades que benefician a la
empresa y las amenazas que deben
evitarse
 Matriz de Evaluación de Factores Externos: EFE

 El objetivo principal de la MEFE es:

identificar las principales variables ,

lo que se resume en una matriz de
resultados cuantificados que
permite a los gerentes evaluar el
estado de la empresa en relación al
entorno
 Matriz de Evaluación de Factores Externos: EFE

 La MEFE permite resumir y evaluar

información:

económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva (PESTEC)
Puntaje de la MEFE
 Puntaje de la MEFE

1. Hacer lista de los FACTORES CRÍTICOS para el éxito:

Oportunidades y Amenazas.

2. Asignar un PESO RELATIVO a cada factor: de 0 a 1 (0 =mínimo)

3. Asignar una CALIFICACIÓN o VALOR de 1 a 4 a cada uno de los

Factores Críticos: Grado de eficacia con que las estrategias de
la empresa responde a cada factor

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Puntaje de la MEFE

4. PESO PONDERADO = Peso Relativo x Calificación

5. SUMAR y COMPARAR: Puntaje Min = 1 + Puntaje Máx

= 4 da un total de 5 puntos y dividimos 5/2 = 2.5
(promedio)

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Puntaje
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE L0S FACTORES EXTERNOS (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
Amenazas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-

Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio

1.00
3. Responde bien 1. Responde mal

* Adaptado de: Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis
para el grado de Magíster de la Universidad Católica del Perú.
Ejemplo de la MEFE
 Factores determinante de éxito Peso Calificación Ponderación

Oportunidades
Incremento de inversiones públicas y privadas 0.20 3 0.6

Crecimiento de los NSE Alto y Medio 0.20 4 0.8

Desarrollo de un plan regional concertado de Lima 0.15 2 0.3

2012-2025
SUBTOTAL 0.55 1.7
Amenazas
Incremento de la delincuencia e inseguridad 0.2 2 0.4
ciudadana
Alto nivel de informalidad y evasión tributaria 0.2 3 0.6

Desorden y caos vehicular en Lima Metropolitana 0.05 3 0.15

SUBTOTAL 0.45 1.15

TOTAL 1 2.85

* Adaptado de: Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis
para el grado de Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Trabajo para la Semana 4

 Para la siguiente semana, en equipos de

2 integrantes, actualizar su Trabajo Final
con Porter, PESTEC y MEFE

 Impreso en Word (para trabajarlo en

aula)
Es el 3er avance del Trabajo Final:
representa 20%
 ¿Qué hemos visto hoy?

¿Cómo lo podemos aplicar

en nuestra empresa?
 Semana 4:

Análisis Competitivo:
Matriz de Perfil Competitivo
 Lluvia de ideas
“Lo que hagan las otras
empresas no es importante,
pues no tengo tiempo para
perderlo analizándolas”

¿Qué opinan?
 Análisis Competitivo
• Define a los competidores actuales y
potenciales
• Conoce sus fortalezas y debilidades
• Evalúa la intensidad de la
competencia
• Conoce sus estrategias y evalúa sus
liderazgos
 Análisis Competitivo: Tipo de Mercado
ESPECTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta

Muchas Pocas Dos Una

Concentración
organizaciones organizaciones organizaciones organización

Barreras de
entrada y No hay barreras Barreras importantes Altas barreras
salida

Diferenciación Productos
Potencial para diferenciación productos
de productos homogéneos

Flujo perfecto
Información Disponibilidad imperfecta de información
de información
Matriz de Perfil Competitivo:
MPC
Matriz de Perfil Competitivo: MPC
 Identifica a los principales competidores ,
sus fortalezas y debilidades con relación a
la posición estratégica de una organización
modelo, y a una organización determinada
como muestra (D’Alessio, 2008).
 Desde allí se pueden inferir posibles
estrategias basadas en el
posicionamiento de los competidores en
el sector industrial
Puntaje de la MPC
 Puntaje de la MPC
1. Hacer lista de los FACTORES CRÍTICOS para el éxito: Fortalezas
y Debilidaes.

2. Asignar un PESO RELATIVO a cada factor: de 0 a 1 (0 =mínimo)

3. Asignar una CALIFICACIÓN o VALOR de 1 a 4 a cada uno de los

Factores Críticos: Los valores de las calificaciones son los
siguientes:
1 ------ Mayor debilidad
2 ------ Menor debilidad
3 ------ Menor fuerza
4 ------ Mayor fuerza

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Puntaje de la MPC
4. PESO PONDERADO = Peso Relativo x Calificación

5. SUMAR y COMPARAR los puntajes de las

empresas

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
 Puntaje de la MPC
NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES
DETERMINANTES PESO PESO PESO
DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERADO

Participación
en el mercado 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad
de precios 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición
financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del
producto 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del
cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

* Cam, Di Tolla, Fernández y Palomino. (2012). Planeamiento Estratégico del Distrito de Surquillo. Tesis para el grado de
Magíster de la Universidad Católica del Perú.
Trabajo
 Trabajo para la Semana 5
 Para la siguiente semana, en equipos de
2 integrantes, actualizar su Trabajo Final
con MPC. Además, realizar el análisis
AMOFHIT (3 para cada variable)

 Impreso en Word (para trabajarlo en

aula)
Es el 4to avance del Trabajo Final:
representa 20%
 ¿Qué hemos visto hoy?

¿Cómo lo podemos aplicar

en nuestra empresa?