Implementing Strategies: Management &

Operations Issues

Ch 7-1
Pertemuan 8
 Sifat Implementasi Strategi

-- Perumusan strategi yang berhasil tidak

menjamin keberhasilan implementasi strategi

-- Kurang dari 10% dari strategi yang

dirumuskan berhasil dilaksanakan!

Ch 7-2
Pertemuan 8
 Matrik Kualitas Implementasi Strategi

Strategi sudah bagus , Stategi Brilyan, implentasi

Implementasi strategi tidak strategi bagus
KUALITAS STRATEGI

bagus
Tinggi
DREAMER GAME CHANGER
Strategi kurang bagus , Strategi kurang brilyan,
Implementasi strategi tidak Implementasi strategi bagus
bagus
Rendah
WASTER OF TIME AND GOOD IMPLEMENTER
BUDGET
Rendah Tinggi
KUALITAS IMPLEMENTASI STRATEGI

Ch 7-3
Pertemuan 8
 Problem Implementasi Strategi
 Visi, misi dan strategi kurang
menginspirasi
 Ketidakjelasan tujuan dan
target strategik organisasi
 Ketidaktajaman indikator
kinerja
 Tidak mau menetapkan target
menantang
 Tumpulnya rencana kerja
perbaikan
 Kekaburanpenilaian kinerja
dan imbal jasa
 Kelemahan sistem kontrol dan
monitor
Pertemuan 8
 Minimnya dukungan keuangan
 Kelangkaan kualitas
kepemimpinan
 Kelumpuhan perbaikan proses
 Ketertinggalan teknologi
informasi
 Struktur organisasi tidak
efesien
 Kelemahan budaya organisasi
 Hilangnya komitmen,
kompetensi, dan karakter SDM
 Absennya program
manajemen perubahan
 Ketiadaan unit manajemen
strategi
Ch 7-4
 Sifat Implementasi Strategi

Formulation vs. Implementation

 Formulasi terutama merupakan proses

intelektual

 Implementasi terutama merupakan proses

operasional

Ch 7-5
Copyright 2007 Prentice Hall
 Sifat Implementasi Strategi

Formulation vs. Implementation

 Formulasi membutuhkan keterampilan intuitif

dan analitik yang baik

 Implementasi membutuhkan special

motivational & leadership skill

Ch 7-6
Copyright 2007 Prentice Hall
 Sifat Implementasi Strategi

Formulation vs. Implementation

 Formulasi membutuhkan koordinasi di antara

beberapa individu

 Implementasi membutuhkan koordinasi di

antara banyak individu

Ch 7-7
Copyright 2007 Prentice Hall
Strategy Implementation

 Bagaimana strategi perusahaan

diimplementasikan?

Ch 7-8
Copyright 2007 Prentice Hall
Creating A Vision Statement = Strategy

Ch 2 -9
Copyright 2007 Prentice Hall
 Sifat Implementasi Strategi

Perspektif Manajemen Organizational structure

 Pergeseran dalam tanggung jawab

Division or
Strategists Functional
Managers

Ch 7-10
Copyright 2007 Prentice Hall
 Policy (Kebijakan)

 Kebijakan dibutuhkan untuk bisa

memastikan strategi diimplementasikan
 Perusahaan menggunakan kebijakan untuk
bisa menyelesaikan masalah dan sebagai
petunjuk untuk mengimplementasikan
strategi
 Kebijakan bisa berlaku hanya untuk satu
divisi tertentu ataupun berlaku bagi
perusahaan secara keseluruhan
Ch 7-11
Copyright 2007 Prentice Hall
 Contoh Kebijakan yang mendukung
keberhasilan strategi
 Strategi perusahaan:
Penetrasi pasar untuk dapat meningkatkan
profit
 Kebijakan:
- Setiap bulannya perusahaan menjadi sponsor
dalam event yang dilakukan oleh sekolah
- Setiap 3 bulan sekali, divisi marketing harus
menampilkan iklan yang baru di media
elektronik
Ch 7-12
Copyright 2007 Prentice Hall
 Management Issues

Matching Structure w/ Strategy

-- Perubahan strategi = Perubahan

struktur

Ch 7-13
Copyright 2007 Prentice Hall
 Management Issues

Struktur & Strategi

 Struktur menentukan bagaimana

tujuan & kebijakan akan ditetapkan
 Struktur menentukan bagaimana
sumber daya akan dialokasikan

Ch 7-14
Copyright 2007 Prentice Hall
 Management Issues

Bentuk Dasar Struktur

 Struktur fungsional
 Struktur Divisi
 Struktur Unit Bisnis Strategis (SBU)
 Struktur matriks

Ch 7-15
Copyright 2007 Prentice Hall
 Ch 7-16
Copyright 2007 Prentice Hall
Struktur Fungsional

 Paling banyak digunakan

+ Sederhana dan paling murah
+ Mengelompokkan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis
 Kekurangan

- Memaksa akuntabilitas ke atas

- Meminimalkan peluang pengembangan karier
- Ditandai dengan semangat kerja karyawan yang rendah,
konflik lini / staf, delegasi otoritas yang buruk,
perencanaan yang tidak memadai untuk produk dan
pasar
- Seringkali mengarah pada pemikiran jangka pendek dan
sempit
Ch 7-17
Copyright 2007 Prentice Hall
Kelebihan dan kekurangan Organisasi
-functional structure-

+
Meningkatkan efisiensi melalui
-
Memunculkan kompetisi

spesialisasi sehingga maupun konflik antar bagian
memudahkan pertukaran
informasi dan pengetahuan  Menciptakan kesulitan dalam
dalam satu department koordinasi antar bagian
 Simple dan biayanya relatif lebih  Membatasi pengembangan
kecil kemampuan General
 Mempertahankan sentralisasi Managers
pengendalian dari keputusan
strategis  Timbulnya masalah dimana
 Menghubungkan struktur setiap unit memprioritaskan
organisasi dengan strategi bagiannya bukan perusahaan
dengan cara merancang aktivitas secara keseluruhan
kunci untuk membedakan
pembagian unit
Divisional Structure

 Struktur Organisasi Divisional (Divisional

Structure Organization) adalah suatu Struktur
yang diatur oleh kantor sentral tetapi
dikelompokan berdasarkan kriteria tertentu
 Dapat dikelompokan oleh:
 Area geografis
 Produk atau layanan
 Pelanggan
 Proses
Ch 7-19
Copyright 2007 Prentice Hall
Kesesuaian Struktur Divisi

 Wilayah geografis - Organisasi yang

strateginya perlu disesuaikan agar sesuai
dengan kebutuhan dan karakteristik
pelanggan di berbagai wilayah geografis
 Produk atau Layanan - Ketika produk atau
layanan tertentu perlu penekanan khusus
 Proses - Ketika setiap proses (divisi)
bertanggung jawab untuk menghasilkan
pendapatan dan laba
Ch 7-20
Copyright 2007 Prentice Hall
Divisional Structure by Product

Ch 7-21
Copyright 2007 Prentice Hall
 Kelebihan dan kekurangan Organisasi
-divisional structure-

+
Mendukung koordinasi
 Menempatkan perkembangan
strategi dan implementasi
kedalam lingkungan unik yang
ada di dalam setiap divisi
 CEO menjadi focus untuk
keputusan strategi yang lebih
luas
 Fokus kepada performa
 Mempertahankan spesialisasi
fungsional di setiap divisi
 Meningkatkan focus kepada
produk, pasar dan response
yang cepat untuk berubah
-
 Mengakibatkan turunnya
komunikasi antara spesialisasi
funsional
 Sangat potensial untuk
menimbulkan persaingan antar
divisi
 Pendelegasian yang besar dapat
menimbulkan masalah
 Menimbulkan potensi tidak
konsistennya kebijakan dalam
setiap divisi
 Meningkatkan cost dikarenakan
karena duplikasi fungsi
The Strategic Business Unit (SBU)

 Dalam organisasi multidivisional, struktur

SBU dapat sangat memfasilitasi upaya
implementasi strategi.
 Keuntungan
 Peningkatan koordinasi dan akuntabilitas
 Kekurangan
 Membutuhkan lapisan manajemen tambahan
 Peran wakil presiden kelompok sering tidak jelas

Ch 7-23
Copyright 2007 Prentice Hall
 Ch 7-24
Copyright 2007 Prentice Hall
 Ch 7-25
Copyright 2007 Prentice Hall
The Matrix Structure
 Paling kompleks dari semua desain -
membutuhkan aliran otoritas dan komunikasi
yang vertikal dan horizontal
 Kekurangan
 Dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi
 Garis ganda otoritas anggaran
 Sumber ganda ganjaran dan hukuman
 Kewenangan bersama
 Saluran pelaporan ganda
 Kebutuhan akan sistem komunikasi yang luas dan
efektif
Ch 7-26
Copyright 2007 Prentice Hall
The Matrix Structure
 Keunggulan
 Tujuan proyek jelas
 Banyak saluran komunikasi
 Pekerja dapat melihat hasil pekerjaan mereka
yang terlihat
 Mematikan suatu proyek dapat dilakukan dengan
relatif mudah
 Memfasilitasi penggunaan personel, peralatan,
dan fasilitas khusus

Ch 7-27
Copyright 2007 Prentice Hall
 Long-Term Objectives

 Hasil yang diharapkan dari mengejar

strategi tertentu
 Strategi mewakili tindakan untuk mencapai
tujuan jangka panjang

Ch 5 -28
Copyright 2007 Prentice Hall
 Long-Term Objectives

Objectives --

Quantifiable
Measurable
Realistic
Understandable
Challenging

Ch 5 -29
Copyright 2007 Prentice Hall
 Long-Term Objectives

Objectives --

Hierarchical
Obtainable
Congruent
Time-line

Ch 5 -30
Copyright 2007 Prentice Hall
 Financial vs. Strategic
Objectives
Financial Objectives
Growth in revenues
Growth in earnings
Higher dividends
Higher profit margins
Higher earnings per share
Improved cash flow

Ch 5 -31
Copyright 2007 Prentice Hall
 Financial vs. Strategic
Objectives
Strategic Objectives
Larger market share
Quicker on-time delivery than rivals
Quicker design-to-market times than rivals
Lower costs than rivals
Higher product quality than rivals
Wider geographic coverage than rivals

Ch 5 -32
Copyright 2007 Prentice Hall
 Types of Strategies
Corp
Level (CEO)
A Large Company

Division Level

Functional Level

Operational Level

Ch 5 -33
Copyright 2007 Prentice Hall
 Types of Strategies

A Small Company
Company
Level

Functional Level

Operational Level

Ch 5 -34
Copyright 2007 Prentice Hall
 Execution Issues O
P
E
R
Marketing, R&D A
T
I
O
Fin & Accounting, Audit
N
A
L
Functional IT, HRD, Legal
?
Production

Ch 8-35
Copyright 2007 Prentice Hall
 TUJUAN PERUSAHAAN JANGKA PANJANG
Menggandakan pendapatan perusahaan dalam 2 tahun melalui
pengembangan pasar dan penetrasi pasar (saat ini $2 juta)

TUJUAN TAHUNAN TUJUAN TAHUNAN TUJUAN TAHUNAN

DIVISI I DIVISI II DIVISI III
Meningkatkan pendapatan Meningkatkan Meningkatkan
divisi 40% tahun ini dan pendapatan divisi 40% pendapatan divisi 50%
40% tahun depan tahun ini dan 40% tahun tahun ini dan 50% tahun
(pendapatan tahun ini $1 depan (pendapatan depan (pendapatan
juta) tahun ini $0,5 juta) tahun ini $0.5 juta)

Tujuan TujuanTahunan
Tujuan Tujuan
Tahunan Pemasaran
Tahunan R&D Tahunan Tujuan
Produksi Meningkatkan
Mengembangk Keuangan Tahunan
Meningkatkan jumlah tenaga
an 2 produk Memperoleh Personalia
efisiensi penjualan
baru tahun ini pendanaan Mengutrangi
produksi 30% menjadi 40
yang akan jangka panjang absen pegawai
tahun ini orang tahun ini
sukses di $400 ribu dari 10% ke 5%
(Pembelian, (iklan, promosi,
pasaran dalam enam tahun ini
pengiriman, penelitian, relasi
bulan kedepan
kontrol kualitas) publik)
Ch 7-36
Copyright 2007 Prentice Hall
Latihan: Gajah Tunggal

Ch 7-37
Copyright 2007 Prentice Hall
Latihan: Gajah Tunggal

Ch 7-38
Copyright 2007 Prentice Hall