Chapter 5

Strategi-strategi dalam Tindakan

Strategic Management:
Concepts & Cases
11th Edition
Fred David

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -1



Comprehensive Strategic Management Model

External
Audit

Chapter 3

Vision Menciptakan Implementasi

Long-Term Evaluate Implement Mengukur &
& Strategies:
Objectives Select Strategies:
Mission Marketing, Evaluasi
Statements Strategies Mgmt Issues Fin/Acct, Kinerja
Chapter 5 Chapter 6 R&D, CIS Chapter 9
Chapter 7 Chapter 8
Chapter 2

Internal
Audit

Chapter 4

9
 Chapter Outline

Tujuan Jangka Panjang

Jenis-jenis Strategi

Strategi Integrasi

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -3

 Chapter Outline (cont’d)

Strategi-strategi Intensif

Strategi-strategi Diversifikasi

Strategi-strategi Defensif

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -4

 Chapter Outline (cont’d)

Lima Strategi Generik Michael Porter’s

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

Penggerak Pertama Keuntungan

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -5

Chapter Outline (cont’d)

Outsourcing

Managemen Strategi di Organisasi Nirlaba &

Organisasi Pemerintah

Managemen Strategi di Perusahaan Kecil

Ch 5 -6
Strategies in Action

Strategi untuk mendaki bukit tak sepenting

memeluk bukit. –
Amar Bhide

Siapa cepat dia dapat

Biar lambat asal selamat
Anonim

Ch 5 -7
Tindakan Strategi

Perusahaan Menggunakan Perencanaan

Strategis

-- Mengejar Pendapatan lebih tinggi

-- Mengejar Laba lebih Tinggi

Ch 5 -8
Tujuan Jangka Panjang

 Merepresentasikan hasil yang diharapkan

dari pelaksanaan strategi tertentu

 Strategi merepresentasikan berbagai

tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang

Ch 5 -9
Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan --

 Quantitatif
 Dapat diukur
 Realistis
 Dapat dimengerti
 Menantang

Ch 5 -10
Tujuan Jangka Panjang

Tujuan --

 Hirarkis
 Mungkin dicapai
 Kongruen
 Garis waktu

Ch 5 -11
Tujuan Jangka Panjang

Harus Dihindari Penyusun Strategi

 Memimpin berdasarkan Extrapolasi

 Memimpin berdasarkan Krisis
 Memimpin berdasarkan Subyektivitas
 Memimpin berdasarkan Harapan

Ch 5 -12
Beragam Kinerja Diukur menurut Tingkatan
Organizational

Ch 5 -13
Tujuan Keuangan vs Strategik

Tujuan Keuangan
 Pertumbuhan pendapatan
 Pertumbuhan Laba
 Dividen yang lebih tinggi
 Margin laba yang lebih besar
 ROI yang lebih besar
 Arus kas yang membaik

Ch 5 -14
Tujuan Keuangan vs Strategik

Tujuan Strategik
 Pangsa pasar yang lebih besar
 Pengiriman yang lebih cepat dari pesaing
 Rancangan produk kepasar lebih cepat dari
pesaing
 Biaya lebih rendah dari pesaing
 Kualitas produk lebih tinggi dari pesaing
 Cakupan geografi yang lebih luas
Ch 5 -15
Tujuan Keuangan vs. Strategik

Trade-Off
 Memaksimalkan tujuan keuangan jangka pendek–
membahayakan tujuan strategik jangka panjang
 Meningkatkan pangsa pasar dengan
mengorbankan keuntungan jangka pendek
 Trade off berhubungan dengan tingkat keriskanan
tindakan ; fokus pada etika bisnis; kebutuhan untuk
melestarikan lingkungan hidup; isu-isu tanggung
jawab sosial

Ch 5 -16
The Balanced Scorecard

Robert Kaplan & David Norton --

 Teknik evaluasi dan pengendalian strategi

 Menyeimbangkan ukuran keuangan dengan ukuran
non keuangan
 Menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan
tujuan konsumen dan operasional

Ch 5 -17
Jenis-jenis Strategi
Corp
Level /CEO
Perusahaan Besar

Division Level
Wakil Presiden exekutif

Functional Level
Manajer-manajer Keuangan,
Pemasaran, Produksi, SIM, SDM

Operational Level
Manajer-manajer Penjualan, Manajer Akunting,
departemen

Ch 5 -18
Jenis-jenis Strategi

Perusahaan Kecil
Company Level
Pemilik atau
direktur utama

Functional Level
Manajeran-manajer Pemarasan,
Keuang, SIM, SDM

Operational Level
Manajer-manajer Penjualan, Produksi dan
departemen, Manajer pabrik

Ch 5 -19
Jenis-jenis Strategi

Integrasi
ke depan

Strategi
Integrasi Integrasi
Vertikal kebelakang

Integrasi
Horisontal

Ch 5 -20
 Strategi Integrasi Vertikal

Memperoleh Kendali atas --

 Distributor
 Pemasok
 Pesaing

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -21

 Jenis-jenis Strategi

Penetrasi Pasar

Strategi Pengembangan
Intensif Pasar

Pengembangan
Produk

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -22

 Strategi Intensif

Upaya Intensif --

 Meningkatkan posisi dengan produk saat ini

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -23

Jenis-jenis Strategies

Diversifikasi
Terkait

Strategi
Diversifikasi

Diversifikasi
Tak terkait

Ch 5 -24
 Diversifikasi

 Terkait – Ketika rantai nilai bisnis memiliki

kesesuaian strategis lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif

 Tidak terkait – Ketika rantai nilai sangat tidak

mirip sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -25

Jenis Strategies

Penciutan

Strategi Divestasi
Defensif

Liquidasi

Ch 5 -26
Strategi Generik Michael Porter

Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi Diferensiasi

Strategi Fokus

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -27

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -28
 Strategi Generik
Kepemimpinan Biaya
(Type 1 and Type 2)

 Dalam hubungannya dengan diferensiasi

 Skala Ekonomi atau dis-ekonomi
 Pencapaian Penggunaan Kapasitas
 Hubungan dg pemasok dan distributor

Copyright 2007 Prentice Hall Ch 5 -29

Kepemimpinan Biaya

 Cara memastikan jumlah biaya seluruh

rantai nilai (distribusi) lebih rendah dari total
biaya pesaing
1. Melakukan kegiatan distribusi lebih efisien
daripada pesaing dan mengontrol faktor-faktor
yang menyebabkan biaya
2. Merubah keseluruhan rantai nilai perusahaan
untuk menghilangkan atau memotong beberapa
kegiatan yang menyebabkan biaya

Ch 5 -30
Kepemimpinan Biaya

 Dapat efektif terutama :

1. Persaingan harga antar penjual pesaing sangat besar
2. Produk sama dan pasokan tersedia oleh penjual
3. Ada beberapa carauntuk mencapai diferensiasi
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan
cara yang sama
5. Pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk pindah
ke penjual lain
6. Pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang
signifikan untuk meminta penurunan harga
7. Pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan
yang rendah untuk menarik pembeli

Ch 5 -31
Strategi Generik

Keuntungan Produsen Biaya Rendah

 Ada banyak pembeli yang sensitif terhadap

harga
 Sedikit cara untuk mencapai diferensiasi
 Pembeli tidak sensitif terhadap perbedaan
merek
 Pembeli besar dengan kekuatan tawar

Ch 5 -32
Strategi Generik
Diferensiasi (Type 3)

 Fleksibilitas poduk yang lebih besar

 Kompatibilitas yang lebih besar
 Biaya lebih rendah
 Layanan yang lebih baik
 Kenyamanan yang lebih baik
 Fitur yang lebih banyak

Ch 5 -33
Diferensiasi

 Dapat sangat efektif ketika:

1. Ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk
atau jasa dan banyak pembeli menerima
perbedaan sebaggai sesuatu yang bernilai
2. Kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3. Tidak banyak pesaing yang mengikuti
pendekatan diferensiasi serupa
4. Perubahan teknologi berlangsung cepat dan
kompetisi terjadi diseputar fitur produk

Ch 5 -34
Strategi Generik

Strategi Terfokus (Type 4 & 5)

 Segmen industri yang ukurannya cukup

 Potensi pertumbuhan baik
 Tidak penting bagi keberhasilan pesaing
utama lainnya

Ch 5 -35
Strategi Fokus
 Dapat sangat efektif bila:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan
dan sedang tumbuh
2. Ketika Pemimpin pasar tidak menganggap ceruk
penting bagi keberhasilan mereka
3. Pemimpin pasar menganggap ceruk terlalu mahal
atau sulit untuk dipenuhi
4. Pada Industri ini banyak relung dan segmen yang
berbeda, jadi bisa fokus memilih ceruk
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha
berspesialisasi di segmen sasaran yang sama
Ch 5 -36
Ch 5 -37
 Menghadapi Tantangan Laju Perubahan yang Cepat
Tindakan
Bentuk Strategi Tindakan
• Memperkenalkan produk yang
lebih baik sbg respons thd
Defensif penawaran baru dari pesaing • Bereaksi dan memberikan
• Merespon perubahan yg tak respon sesuai kebutuhan
Bereaksi terduga dlm kebutuhan serta • Mempertahankan dan
Terhadap preferensi pembeli melindungi posisi
• Menyesuaikan diri dg kebijakan perusahaan
Perubahan pemerintah

• Mengantisipasi perubahan
Meng- • Menganalisis prospek globalisasi
pasar
antisipasi • Meneliti kebutuhan preferensi dan
harapan pembeli
perubahan • Memonitor secara dekat
perkembangan teknologi untuk
memprediksi tren masa depan
• Membuat perencanaan muka
untuk perubahan yg tdk
diharapkan
• Menambah sumber daya
• Memperbaiki lini produk
• Memperkuat distribusi

• Bersikap ofensif
• Memimpin perubahan
• Menjadi agen perubahan
Memimpin • Merintis teknologi
industri, menjadi penentu
• Memperkenalkan produk-produk
Ofensif perubahan inovatif yang membuka langkah
• Mempengaruhi aturan
• Pasar baru dan memicu kreasi
industri yang sepenuhnya baru permainan
• Memaksa pesaing menjadi
• Berusaha menjadi penetap
pengikut
standar industri

Ch 5 -38