FIJACION DE PRECIOS INTELIGENTES

Investigación de mercados
FIJACION DE PRECIO
• Fijación costo más margen.
• Fijación orientada a la competencia.
• Fijación basada en el consumidor.

PAGUE LO
QUE 2007
Determina su obje- QUIERA
tivo de ventas y luego calcula los
costos en los que va a incurrir en
función de ese objetivo.

Fijar diferentes
Saber el precio de la competencia y fijar
precios a diferentes consumidores,
el propio más o menos al mismo
aumentándolos o bajándolos en fun-
nivel, algún que otro porcentaje
ción del poder de compra de cada
arriba o abajo.
cliente particular (el caso clásico
son los concesionarios de coches).
 • Un coste fijo
Un producto alto para el prim
a coste er ejemplar y los
Cualquier estrategia marginal costes bajos par
de fijación de precios bajo. a los ejemplares
“PAGUE LO QUE Adicionales.
QUIERA”
comparte
cinco cualidades funda
mentales.

• Amabilidad con amabilidad, a la coopera

ción con cooperación, a la hostilidad con
hostilidad, etc.
• Cuando el mecanismo de
Un cliente fijación de precios apela al buen
justo lado de los consumidores, consigue
sacar lo mejor de ellos.
 Un producto que se
puede vender de manera
creíble en un rango de pre
cios muy amplio
Desconocimiento de la verdadera
estructura de costes y sobreestiman el
coste real.
Un gran numero de personas
dispuestas a pagar también
hace que sea más rentable cobrar a
diferentes clientes precios distintos
Vendedor logra establecer una
diferenciación en precios adaptada
al cliente individual
Un vínculo fuerte entre el
comprador y el vendedor.
Unilateral como con el grupo
Radiohead o bilateral con un vendedor
físico, a menudo quieren
devolver su amabilidad
La decisión de dejar algo es un
acto voluntario.
Un mercado
muy competitivo.
Mecanismo superior
Optimizas beneficios
• Los precios en el mercado
adquieren autonomía.
• Empresas ya no fijan los pr
ecios.
Evitar competir por los
precios.
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pueden pasar desapercibidos entre
tantos otros anuncios similares,
pero, cuando la cadena anuncia que
regala helados, las colas que se forma
n pueden ser kilométricas.

En la mayoría de los
casos, el precio cero es lo que
aumenta la demanda.
 Guerra de precios
Estrategia de último recurso y opción “nuclear”.
Permitedesestabilizar a la competencia y conquistar la cuota de
mercado en un tiempo muy corto.
La cuota de mercado es la proporción de mercado que consume
los productos o servicios de una empresa determinada.
En China, últimamente existe un sorprendente gran número de
empresas, las cuales han conseguido triunfar, incluso a costa de
rebajar sus precios hasta un 50%.
“La guerra de precios tiene que ver con una estrategia"
Causas de la guerra de precios en China
 La competencia entre compañías es influenciada por los términos militares
descritos en el Arte de la guerra de Sun Tzu.
 En 1996, la industria de televisores en color china estaba muy fragmentada,
ya que contaba con 130 fabricantes.
 La mayoría de los fabricantes operaban de manera ineficiente y pocos
podían beneficiarse de las economías de escala.
 Las tarifas de importación bajaron drásticamente atrayendo a fabricantes
extranjeros a competir.
Caso Changhong ( Planificación)
Empresa mayor y más eficiente fabricante de televisores y
componentes de China.
A pesar de disfrutar de una posición dominante en el mercado
nacional, Changhong no era en absoluto autocomplaciente.
Un fabricante global grande vaticinó que en tres años destruiría
Changhong, su mayor competidor local.
Planearon la estrategia de la guerra de precios.

Preparados para incrementar la producción si surgía la demanda

prevista, gracias a su relación muy estrecha con los principales
proveedores.
 Caso Changhong (Estrategia)
Competidores Nacionales:
 Pequeños e ineficientes fabricantes de televisores entre la espada y la pared
ya que les quedaba o rebajar su precio y sufrir una pérdida significativa en el
margen de beneficio, o mantenerlo y asumir una pérdida de volumen
significativa.
Competidores extranjeros:
 Pone en riesgo el precio que tenían , ya que fijaban un precio extra.

 Si se mantenían al margen, Changhong ganaría cuota de mercado.

 Si decidían competir, perderían sus clientes Premium y dañarían su imagen
de marca de lujo.
 Insuficiente aumento del volumen de ventas para compensar los beneficios
perdidos, cediendo a Changhong la ventaja del coste.
 Caso Changhong ( Desarrollo)
 En1996 los ejecutivos consensaron en una rebaja del 10% , la cual
supondría una ventaja del 30% respecto a las marcas extranjeras.
 El primer disparo con el anuncio de una rebaja entre el 8% y el 18% para
sus televisores de 17 a 29 pulgadas.
 Competencia doméstica en números rojos

 Ninguno de los fabricantes domésticos grandes respondió hasta el mes

de junio, cuando Konka anunció una rebaja del 20% en sus televisores.
 Las marcas extranjeras también respondieron, Sony y Panasonic,
decidieron centrarse en la calidad y la funcionalidad en lugar del precio,
pero no tuvo éxito por la realidad del mercado.
 Incremento rápido de las ventas a través de la publicidad y la expectación en todo el
país.
 La cuota de mercado de Changhong pasó del 16,68% al 31,64%.

 Cuota reducida para los fabricantes nacionales que no respondieron.

 Pequeños fabricantes sufrieron una reducción drástica en sus ventas.

 Aquellos que sí lo hicieron (Xiahua) inmediatamente lograron aumentar la cuota en un

2%.
 Las importaciones de televisores ocupaban un 64% del mercado. Después, la relación
fue justo la inversa.
 1997, ocho de las diez marcas de televisores más vendidos en China eran nacionales.
 “En 1995, IBM, Compaq y HP eran las tres marcas más vendidas en China, pero, tres
años después, las cinco marcas principales de ordenadores ya eran todas chinas que se
hicieron con el mercado mediante la guerra de precios”