Penilaian Eksternal

(External Scanning)

Ch 3 -1
 Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
External
Audit

Tujuan Merumuskan, Implementasi Mengukur&

Implementasi Strategi: Evaluasi
Jangka Evaluasi,
Visi Panjang Strategi: Marketing, Kinerja
Memilih
& Isu Mgmt Fin/Acct,
Strategi
Misi R&D, CIS

Internal
Audit

Ch 1 -2
Penilaian eksternal

Bukan spesies yang paling kuatlah yang

akan bertahan, bukan juga yang paling
cerdas, melainkan yang paling responsif
terhadap perubahan. –
Charles Darwin

Tidak ada yang lebih fokus pikirannya

dibandingkan seorang pesaing yang ingin
menyingkirkan anda. –
Wayne Calloway, CEO, PepsiCo
Ch 3 -3
Audit Eksternal Manajemen
Strategis

-- Pemindaian (scanning) Lingkungan

-- Analisis Industri

Ch 3 -4
Audit Eksternal Manajemen
Strategis

Tujuan Audit Eksternal

 Mengidentifikasi
 Peluang
 Ancaman

Ch 3 -5
Kekuatan EksternalKunci

•Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan
•Kekuatan ekonomi
•Politik, pemerintah & hukum
•Kekuatan teknologi
•Kekuatan kompetitif (persaingan)
Dikenal juga dengan PESTLE (Politics, Economy,
Social, Technology, Law, Environment)
Ch 3 -6
Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi

Pesaing
Pemasok
Distributor
Kreditor
Pelanggan
Kekuatan Karyawan Peluang
Eksternal
Komunitas &
Kunci
Manajer Ancaman
Pemegang Saham
Serikat Kerja
Kelompok Kepentingan
Khusus
Pemerintah
Produk dan Jasa
Asosiasi dagang
Pasar
Lingkungan alam Ch 3 -7
Penilaian Eksternal

Mengumpulkan informasi
pesaing – termasuk

 Sosial
 Budaya
 Demografi
 Lingkungan
 Pemerintah
 Hukum
 Teknologi

Ch 3 -8
Penilaian Eksternal – Sumber
Informasi
•Internet
•Pustaka
•Pemasok
•Distributor
•Tenaga penjualan
•Pelanggan
•Pesaing
Ch 3 -9
Variabel Umum yang Digunakan dalam
Penilaian Eksternal
•Pangsa Pasar
•Keberagaman Produk Pesaing
•Ekonomi Dunia
•Afiliasi Asing
•Keunggulan atas Kepemilikan dan Pelanggan Besar
•Harga yang Bersaing
•Kemajuan Teknologi
•Pergeseran Populasi (Demografi)
•Tingkat Suku Bunga
•Penurunan Populasi

Ch 3 -10
Penilaian Kinerja Eksternal

Orientasi jangka panjang

Terukur
External
Factors Berlaku diperusahaan
pesaing

Hirarki

Ch 3 -11
Pandangan Organisasi Industrial
(Industrial Orgaization I/O dipelopori
oleh Michel Porter)

-- Faktor industri lebih penting dari faktor

internal

 Kinerja ditentukan oleh kekuatan industri

(bargaining position)

Ch 3 -12
Cara pandang I/O model terhadap kinerja
perusahaan

Komponen Industri

Skala Ekonomi

Hambatan untuk Masuk ke Pasar

Diferensiasi Produk

Tingkat Kompetisi

Ch 3 -13
Hasil Riset

“Kira-kira 20% dari profitabilitas perusahaan

dapat dijelaskan oleh industri, sementara
36% dari varians profitabilitas disebabkan
karena faktor internal perusahaan”

Ch 3 -14
Kekuatan Ekonomi

Ch 3 -15
Kekuatan Ekonomi

•Ketersediaan kredit
•Tingkat pendapatan yang
dapat dibelanjakan
•Tingkat bunga
•Tingkat inflasi

Ch 3 -16
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Dampak Mayor –
•Produk
•Jasa
•Pasar
•Pelanggan

Ch 3 -17
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi
dan Lingkungan

Fakta
•Populasi dunia mencapai 7 miliar
tahun 2013
•Populasi dunia = 8 miliar tahun 2028
•Populasi dunia = 9 miliar tahun 2054

Ch 3 -18
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan
Tren Global
•2003 – China merupakan eksportir terbesar ke Amerika.
•2003 –– Asia memperoleh investasi asing langsung
terbanyak
•China memiliki buruh yang lebih murah dibanding Meksiko
•China bergabung dengan WTO
•China memberikan insentif lokasi yang lebih murah
dibandingkan dengan Meksiko

Ch 3 -19
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Tren Abad 21st

•Pelanggan yang lebih teredukasi

•Umur dalam populasi
•Kaum minoritas lebih mempengaruhi
•Pengaruh dari lokal dan regional dalam
pembuatan peraturan

Ch 3 -20
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi
dan Lingkungan

Jumlah anak

Jumlah kelompok dengan perhatian khusus

Tingkat pernikahan dan perceraian

Tingkat kelahiran dan kematian

Tingkat perpindahan penduduk

Ch 3 -21
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Tingkat harapan hidup

Pendapatan perkapita
Variabel Kunci
Perilaku terhadap bisnis

Pendapatan rata2

Ch 3 -22
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Perilaku Konsumen

Kepedulian terhadap etika

Variabel Kunci
Perilaku terhadap kegiatan
investasi
Kesetaraan ras

Ch 3 -23
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Rata2 Tingkat Pendidikan

Regulasi Pemerintah
Variabel Kunci
Perilaku terhadap waktu luang

Perilaku terhadap kualitas

Ch 3 -24
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Konservasi energi

Tanggung jawab sosial

Variabel Kunci
Penghargaan terhadap waktu luang

Pendauran ulang

Ch 3 -25
Kekuatan Sosial, Budaya,
Demografi dan Lingkungan

Pengelolaan sampah

Polusi
Variabel Kunci
Penurunan Ozon

Spesies yang terancam punah

Ch 3 -26
Kekuatan Politik, Pemerintah
dan Hukum

Regulasi Pemerintah

Peluang dan Ancaman Kunci

 Peraturan anti monopoli
 Tarif pajak

 Aktivitas Lobi

 Undang-undang Paten

Ch 3 -27
Variabel Kunci Kekuatan Politik, Pemerintah
dan Hukum

Regulasi

Peraturan pajak

Tariff khusus

Kegiatan politik

Tingkat partisipasi pemilih

Ch 3 -28
Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
(cont’d)

Jumlah Paten

Perubahan dalam peraturan paten

Undang-undang perlindungan lingkungan

Tingkat pengeluaran untuk pertahanan

Subsidi pemerintah

Ch 3 -29
Key Political, Governmental, & Legal Variables
(cont’d)

Peraturan anti monopoli

Kerjasama Global

Peraturan ekspor impor

Kondisi politik

Lokasi dan tingkat keparahan aktivitas teroris

Ch 3 -30
Kekuatan Teknologi

Dampak mayor –
•Internet
•Komunikasi
•Semikonduktor

Ch 3 -31
Kekuatan Teknologi

Isu dasar dalam kekuatan

teknologi

Teknologi termasuk variabel penting dalam

membantu pengambilan keputusan
strategis

Ch 3 -32
Kekuatan Kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi

tentang pesaing merupakan hal yang
penting untuk keberhasilan formulasi
strategi

Ch 3 -33
Kekuatan Kompetitif
Pertanyaan-pertanyaan Penting Mengenai Pesaing
•Apa kekuatan pesaing utama?
•Apa kelemahan pesaing utama?
•Bagaimana kapabiliti pesaing utama?
•Seberapa rentan pesaing utama menghadapi
strategi perusahaan?
•Seberapa rentan alternatif strategi perusahaan
menghadapi tindakan balasan pesaing utama
yang berhasil?
•Bagaimana positioning produk atau jasa kita
relatif terhadap pesaing utama
•Bagaimana peringkat penjualan dan laba dari
pesaing utma dalam beberapa tahun terakhir?

Ch 3 -34
The Five-Forces Model of Competition

Potensi pengembangan
produk substitusi

Posisi tawar Persaingan antar

menawar Perusahaan Kekuatan Tawar
pemasok Sejenis Menawar Pembeli

Kemungkinan masuknya pesaing

baru

Ch 3 -35
The Five-Forces Model

Persaingan Antara Perusahaan Sejenis

 Merupakan kekuatan terbesar dalam

lima kekuatan kompetitif
 Perusahaan bisa berhasil jika
memberikan keunggulan kompetitif
dibanding strategi yang dijalankan
pesaing
Ch 3 -36
The Five-Forces Model

Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

 Merupakan hal yang penting

 Kualitas, harga dan sumber daya yang
besar mampu menghambat masuknya
pesaing baru

Ch 3 -37
The Five-Forces Model
Potensi Pengembangan Produk
Substitusi
 Tekanan kompetisi yang berasal dari
produk substitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari
produk subsitusi
 Perusahaan harus mengantisipasi
dengan jalan meningkatkan kapasitas
dan penetrasi pasar

Ch 3 -38
The Five-Forces Model

Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

 Besar atau kecil jumlah pemasok
mempengaruhi tingkat intensitas
persaingan
 Integrasi kebelakang untuk mendapatkan
kendali kepemilikan bisa dilakukan oleh
perusahaan

Ch 3 -39
The Five-Forces Model

Posisi Tawar Menawar Konsumen

 Pada saat konsumen terkonsentrasi dan
banyak jumlahnya kekuatan mereka
menjadi kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan
 Kekuatan tawar menawar produsen lebih
tinggi ketika yang dibeli adalah produk
standar atau tidak terdiferensiasi
Ch 3 -40
Alat Teknik Peramalan

 Peramalan merupakan tools dan asumsi

tentang tren dan kejadian masa depan.
Dapat dilakukan dengan cara:

 Teknik Kuantitatif dan statistik – sesuai dilakukan

bila data historis tersedia
 Teknik Kualitatif atau intuitif.

Ch 3 -41
Analisis Eksternal dan Industri: The
External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Kesimpulan dan & Evaluasi

Ekonomi Demografi Pemerintah

Sosial Lingkungan Teknologi

Budaya Politik Persaingan

Ch 3 -42
Prentice Hall, Inc. ©2009 4-43
Ch 3 -44
Ch 3 -45
Analisis Industri EFE

Total nilai tertimbang sebesar 4.0

 Mengindikasikan organisasi merespon dengan
baik terhadap peluang dan ancaman yang ada
dalam industri

Total nilai tertimbang sebesar 1.0

 Strategi perusahaan tidak memanfaatkan
peluang atau tidak menghindari ancaman
eksternal

Ch 3 -46
Analisis Industri EFE

Penting --

Pemahaman mendalam tentang faktor yang

digunakan dalam Matriks EFE adalah lebih
penting dari pada bobot dan peringkat yang
ditetapkan.

Ch 3 -47
Analisis Industri: Competitive Profile
Matrix (CPM)

Merupakan identifikasi pesaing utama

perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan

Ch 3 -48
 Gateway Apple Dell
Wt Rating Wt’d Rating Wt’d Rating Wt’d
CSF’s Score Score Score

Market share 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60

Inventory sys 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32
Fin position 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Prod. Quality 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
Cons. Loyalty 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08
Sales Distr 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Global Exp. 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Org. Structure 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Ch 3 -49
 Gateway Apple Dell
Wt Rating Wt’d Rating Wt’d Rating Wt’d
CSF’s Score Score Score
(cont’d)
Prod. Capacity 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
E-commerce 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Customer Serv 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Price
0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06
competitive
Mgt. experience 0.01 2 0.02 4 0.04 2 0.02

Total 1.00 2.83 2.47 3.49

Ch 3 -50
Industry Analysis Competitive
Profile Matrix (CPM)

Penting--

Hanya karena sebuah perusahaan

mendapat peringkat 3,2 dan yang lainnya
mendapat peringkat 2,8 dalam CPM, bukan
berarti bahwa perusahaan tersebut 20
persen lebih baik daripada perusahaan yang
satunya
Ch 3 -51