Jakarta, 25 Mei 2013

DISUSUN OLEH KELOMPOK B:

1. TRI SANTOSO 1207215241
2. DUWI SULARSIH 1209216334
3. DWI AGUSTINA 1209216366
4. RAHMALIA T. NOVITA 1209216391
5. ANDINI DWI ASTUTI 1210215025
6. IRFAN PERDANA 1210215063
7. TRI WIDARTI 1210215121

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA
JAKARTA 2013
BAB.10 ANALISA
LAPORAN KINERJA KEUANGAN
MENGHITUNG VARIANS

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi

ide-ide berikut ini:
1.Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang
mempengaruhi laba.
2.Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor
penyebab kunci tersebut.
3.Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor
penyebab.
4.Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat
dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara menvariasikan
satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
5.Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai
dari tingkat akal sehat yang paling mendasar.
6.Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang
ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan
tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari
varians laba keseluruhan.
1. Varians Pendapatan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih
Varians antara harga aktual dan harga standar dengan volume
Harga Penjualan aktual.

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit

daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari
menjual proporsi produk yang berbeda dari yang
Varians Bauran dan diasumsikan dalam anggaran.
Volume
Varian Bauran dan Volume = Volume Aktual – Vol. yg dianggarkan
* Kontribusi per unit yg dianggarkan

Varian Bauran = [(Total Volume Penjualan Aktual * Proporsi yg dianggarkan) –

Varians Bauran Dianggarkan
(Volume Penjualan Aktual)] * Kontribusi per Unit yg

Varian Volume = [(Total Volume Penjualan Aktual) * (Prosentase yg

Varians Varians dianggarkan) –

(Penjualan yg dianggarkan) * (Kontribusi per Unit yg
Dianggarkan)]

Salah satu perluasan analisis laba adalah memisahkan

varians bauran dan volume menjadi jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan
Penetrasi Pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume
Volume Industri industri.

Varian pangsa pasar = Penjualan Aktual – Vol. Industri

2. Varians Beban

Varians antara biaya tetap aktual

dengan yang dianggarkan didapat dari
Biaya Tetap pengurangan, karena biaya-biaya ini
tidak dipengaruhi baik volume penjualan
maupun volume produksi.

Biaya variabel adalah biaya yang

bervariasi secara langsung dan
proporsional dengan volume. Biaya
Biaya Variabel produksi variabel yang dianggarkan
harus disesuaikan dengan volume
produksi aktual.
Gambar Proses Pengendalian Manajemen

Total Varians

Biaya
Biaya Manufaktur Penjualan
Non Manufaktur

Biaya Harga
Adm. Pemasaran Litbang Biaya Tetap Volume
Varuabel Penjualan

Tenaga
Bahan Overhead Pangsa Volume
Kerja
Baku Variabel Pasar Industri
Langsung
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 1/5 )

Periode Waktu Dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini

akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa
dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba
tahunan.

Fokus Pada Margin Kotor

Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk

“harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah
selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 2/5 )

Standar Evaluasi (1/2)

VARIASI DALAM PRAKTIK ( 3/5 )

Standar Evaluasi (2/2)

VARIASI DALAM PRAKTIK ( 4/5 )

Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya
overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya
standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan
persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode
tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga
pokok penjualan.

Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara

total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis
varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.
Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk
individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut
dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan
proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih
dianggap berharga.
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 5/5 )

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda

secara mendasar dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang
“menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi
dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka
semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa
kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
KETERBATASAN ANALISIS VARIANS

1. Walaupun analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi,

tetapi tidak menjelaskan mengapa varians ini terjadi atau apa
yang dilakukan mengenainya.
2. Tingkat kesulitan untuk menentukan apakah suatu varians adalah
signifikan.
3. Ketika laporan kinerja menjadi lebih ter-agregasi, varians yang
saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.

Tindakan Manajemen

Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan
tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di
tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau
inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali
laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut
mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan
baik. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling
diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk
memperoleh pujian secara rutin.
BAB.11 UKURAN KINERJA
Pendahuluan

Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan

informasi non-keuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan
strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang
artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang
direncanakan di dalam organisasi.
Kinerja Organisasi

Kinerja organisasi terdiri dari:

1. KINERJA KEUANGAN
Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka
dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan
berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan
melakukan inovasi, contoh :
 Pencapaian laba
 Ketersediaan kas, dan sebagainya

2. KINERJA NON KEUANGAN

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran
angka dalam satuan nilai uang, contoh :
 Kehadiran pegawai
 Kualitas produk
 Kepadatan telepon (telephone density), dan lain sebagainya
SISTEM UKURAN KINERJA

Cita-cita sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan

strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-
ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat
dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan,
yang terdiri dari:

Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat

pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian
laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Ilustrasi kerangka
untuk merancang
sistem pengukuran kinerja
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan

saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan
dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari:
 Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
 Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
 Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan
manajemen senior.
 Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data.
Pertimbangan Umum
membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard
yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran
keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem
pengendalian manajemen.

Balance Scorecard

merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran
kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang diukur dari 4 (empat) perspektif
berikut ini:
1.Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2.Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
3.Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4.Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Pertimbangan Tambahan atas Sistem Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan

dari pihak stakeholders yang berbeda dari organisasi perusahaan
dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis
diantaranya :
1.Ukuran hasil dan pemicu
2.Ukuran keuangan dan non keuangan
3.Ukuran internal dan eksternal
 Implementasi Sitem Pengukuran Kinerja,
melibatkan 4 langkah berikut :
Mendefinisikan strategi
Mendefinisikan ukuran dari strategi
Mengintegrasikan ukuran kedalam sistem manajemen
Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Aspek penting tinjauan implementasi atas sistem
pengukuran kinerja
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem
Pengukuran Kinerja
Praktik-praktik Pengukuran berdasarkan studi Lingle
dan Schiemann

Jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan

pelanggan, dan inovasi

Kualitas dari ukuran

Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus

dikaitkan dengan kompensasi, sehinggadapat dinilai apakah
berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan

kompensasi yang berbeda-beda.
PENGENDALIAN INTERAKTIF

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian

manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok,
dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap
ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun
peluang.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan

secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-
aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif

 Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan

diinterpretasikan.
 Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
 Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.
Karakteristik Pengendalian Interaktif

 Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik

pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
 Perhatian fokus pada output informasi.
 Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif
strategis masa depan.
 Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang
sesuai.
BAB.12 KOMPENSASI MANAJEMEN
PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF

Insentif Positif atau Penghargaan

Adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari

kebutuhan individual atau suatu rangsangan untuk
memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin
diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi
tersebut

Insentif Negatif atau Hukuman

Adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari

kebutuhan tersebut
Penelitian atas Insentif cenderung mendukung hal-hal seperti :
 Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan
daripada takut akan hukuman;
 Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional;
 Manajemen Senior dijadikan acuan Manajemen Operasi untuk melihat
tingkat prioritas pada sistem;
 Individu-individu sangat termotivasi saat mereka memperoleh
laporan,atau umpan balik mengenai kinerja mereka;
 Insentiv menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan
umpan balik atas tindakan tersebut semakin panjang;
 Insentif adalah paling lemah saat orang tersebut merasa yakin bahwa
suatu insentif tidak dapat tercapai atau sangat mudah dicapai;
 Insentif yang disediakan anggaran paling kuat saat manajer
bekerjasama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka
anggaran.
KARAKTERISTIK DARI RENCANA
KOMPENSASI INSENTIF

Kompensasi total dari seorang manajer

1.Gaji
2.Tunjangan (Tunjangan pensiun,kesehatan dll)
3.Kompensasi Insentif

Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain,

akan tetapi secara khusus Kompensasi Insentif berkaitan
dengan fungsi pengendalian manajemen.
Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Merupakan jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke

sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu
tahun tertentu

Carryover
Kelebihan / Keuntungan, yaitu:
 Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak
ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus atau dewan
komisaris yang dapat menggunakan penilaian mereka
 Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi
ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang
dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kelemahan / Kekurangan, yaitu :
Bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.
Rencana Insentif Jangka Pendek

Kompensasi Ditunda

Kelebihan / Keuntungan metode penundaan pembayaran adalah :

 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup
besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas
manajer, karena dampak dari penggeseran musiman dalam
laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima
pembayaran untuk beberapa tahu, ini tidak hanya
meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak, karena tarif penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil
keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Rencana Insentif Jangka Panjang

Opsi Saham

Adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau

setelah, tanggal tertentu dimasa depan, pada harga yang telah
disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional
utama dari rencana opsi saham adalah untuk mengarahkan
energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka
pendek dari perusahaan tersebut.
Saham Fantom

Memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan

pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif
tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara
dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal
penghargaan
Rencana Insentif Jangka Panjang

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan

peningkatan pada nilai saham dari saat pemberian penghargaan
sampai suatu tanggal tertentu dimasa depan

Saham Kinerja

Memberikan sejumlah tertentu saham ke seoarng manajer ketika

cita-cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi

Unit Kinerja

Suatu bonus tunai dibayarkan pada saat suatu rencana jangka

panjang tertentu telah dicapai.
INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggungjawab

sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat
korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima,
suatu bonus untuk kinerja yang baik.
Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite dewan

komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan
rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS
Opsi Desain Kompensasi Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Dua Filosofi atas Kompensasi Insentif

PEMBAYARAN TETAP

PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA

TEORI AGENSI

Konsep

Pendekatan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Mekanisme Pengendalian

Pemantauan/ Monitoring

Kontrak Insentif

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

 PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA
JAKARTA 2013