Birokrasi dan

Kepemimpinan yang
Melayani
(Pendekatan Psikologi dalam Menumbuhkannya )
Prof. Djamaludin Ancok, Ph.D
ancokmm@gmail.com
HP: 0811 29 3570
 REVOLUSI MENTAL

• Revolusi Mental adalah

pergeseran cara pandang
terhadap proses dan sistim
birokrasi, kepemimpinan dan
pelayan kepada masyarakat.
Lingkungan Bisnis Lama
Lingkungan Bisnis Baru
 Masa Depan
Indonesia
• Pandangan pesimis mengatakan bahwa kekayaan
Indonesia akan dimiliki oleh bangsa asing, bangsa
Indonesia akan menjadi kuli di negeri sendiri.
– Bank yang ada di Indonesia sebagian besar adalah
Bank milik asing.
– Pengelola tambang hasil bumi (minyak, batubara,
panas bumi, gas, emas dan tembaga) di tangan asing.
– Porsi dana milik asing di pasar modal yang besar
porsinya.
• Penyebabnya adalah masih dianggap rendahnya
kompetensi bangsa Indonesia oleh bangsa
Indonesia sendiri di dalam mengelola potensi
bisnis yang ada.
Kisah Ayam dan Elang
POTENSI MANUSIA POTENSI MANUSIA
SEHARUSNYA YANG MUNCUL
KITA MEWARISI GENETIK LELUHUR
YANG CERDAS DAN INOVATIF

• Konsep Pesawat terbang --

Gatot Kaca
• Aristektur Hebat: Candi
Pendawa Lima, Borobudur,
Prambanan, situs Gunung
Padang.
• Arsitekstur Kapal Laut yang
hebat dan Pelaut yang Canggih
dan Gigih ( Majapahit).
Makna Pelayan Publik
(Civil Servant):
• Civil servant terdiri atas kata “civil” dan “servant”.
Servant adalah pelayan (pemberi layanan) dan civil
= sopan santun ( Oxford Dictionary , edisi ke enam
2004.)

• Pelayan Publik berkewajiban memberikan

pelayanan prima dengan sopan santun.

• Pelayanan yang bisa memberikan pelayanan yang

baik bila dalam bekerja berdasarkan motivasi yang
berasal dari dalam diri,
Memberi Pelayanan baik
Perintah Agama (1)
• Menurut Al-Quran “Siapakah orang
yang dilayani?”
• "Dan (ingatlah) ketika Tuhanmu
berfirman kepada para malaikat :
Sesungguhnya Aku akan menciptakan
seorang manusia dari tanah liat kering
(yang berasal) dari lumpur hitam yang
diberi bentuk. Maka apabila Aku telah
menyempurnakan kejadiannya, dan telah
meniupkan kedalamnya ruh (ciptaan)-ku,
maka tunduklah kamu kepadanya
dengan bersujud" (QS. Al Hijr (15) : 28-29
Memberi Pelayanan baik
Perintah Agama (2)
• Menurut Al-Kitab “Siapakah
orang yang dilayani?”
• Kejaadian :7 ketika itulah TUHAN
Allah membentuk manusia itu dari
debu tanah dan menghembuskan
nafas hidup ke dalam hidungnya;
demikianlah manusia itu menjadi
makhluk yang hidup.
Makna Civil Servant
dalam Agama
• Memberi Pelayanan yang baik
kepada Manusia sama dengan
memberi Pelayanan yang baik
pada Tuhan.

• Memberi Pelayanan yang buruk

kepada Manusia sama dengan
memberi Pelayanan yang buruk
kepada Tuhan.
Balasan Tuhan Kepada
Pemberi Layanan yang
Baik
• “Jika kalian meminjamkan kepada Allah
pinjaman yang baik, niscaya Allah melipat
gandakan (pembalasannya) kepada kalian dan
mengampuni kalian. Dan Allah Maha Pembalas
Jasa lagi Maha Penyantun”. (QS.at-
taghabun:17).

• Berilah kepada orang lain, supaya Allah juga

memberikan kepadamu; kalian akan menerima
pemberian berlimpah-limpah yang sudah
ditakar padat-padat untukmu. Sebab takaran
yang kalian pakai untuk orang lain akan
dipakai Allah untukmu." – Lukas 6::38
HIDUP YANG BERMAKNA AJARAN
AGAMA DAN BUDAYA BANGSA

• MANUSIA YANG PALING MULIA ADALAH

MANUSIA YANG PALING BERMANFAAT UNTUK
ORANG LAINNYA (Hadist)

• SUGIH TANPO BONDHO, (Kaya tanpa Harta, tapi

kaya kemuliaan karena banyak memberi: ajaran
budaya jawa)

• URIP IKU URUP (Hidup untuk menghidupkan

orang lain).

• SITOU TIMOU TUMOUTU ( Terpampang Di Airport

Sam Ratu Langi Menado). Yang beararti “Hidup
adalah menghidupi orang lain”.
Makin Banyak Kita Memberi
makin Banyak Kita Mendapat
• Adam Grants Psikolog
terkenal di USA yang
mengajar di Wharton
Business School
(Sekolah bisnis Top di
USA) dalam
penerlitian nya
membuktikan makin
murah hati dan suka
memberi para
eksekutif, makin kaya
dan makin maju
Organisasinya.
 Kehebatan dalam
memberi
• Makin Banyak kita
memberi makin
banyak kita
memperoleh, makin
baik kita melayani,
makin banyak orang
melayani kita.
• Buku Azim Jamal &
Harvey McKinnon
The Power of Giving.
Kita gembira atau benci tergantung
perlakuan kita pada orang lain

Memberi pelayanan yang baik dengan ikhlas

memberi kesehatan badan dan perasaan.
Kerja otak (Otak cermin)

copyright Sarah Peyton

Mirror
2010
Otak akan memberi ketenangan batin, kalau kita
banyak memberi kegembiraan pada orang lain. Di
otak mengalir bahan kimia yang membuat kita
gembira.

copyright Sarah Peyton

2010
 CERITA PENTINGNYA SEMUA
JABATAN DI ORGANISASI

• Organisasi Birokrasi
Penerbangan

• Persaingan Anggota
Tubuh
 Keunggulan Pelayanan
Birokrasi Kelas Dunia
 Quality (Kualitas) terus ditingkatkan

 Cost (Biaya) terus diturunkan dengan

menurunkan biaya.

 Time (Waktu) terus diturunkan dengan

proses kerja yang lebih cepat.

 Satisfaction (Kepuasan) kepuasan

pengguna layanan dengan segala
kemudahan.
 Cara Pandang Pemimpin terhadap
Jati Diri
Birokrasi Pemerintah [1]
• Birokrasi Pemerintah sebagai penghasil manfaat dan
pencipta nilai bermanfaat bagi masyarakat luas bukan
sebagai penyelenggara organisasi yang kaku

• Birokrasi Pemerintah sebagai suatu tatanan masyarakat

insani (human community) yang hidup dan bertumbuh
kembang BUKAN sebagai birokrasi administratif atau
suatu tatanan yang kaku yang membuat penyelenggaraan
pemerintahan berjalan lambat.

• Birokraasi Pemerintah sebagai entitas multi-dimensional

yang holistik dalam memajukan kesejahteraan
masyarakat dari segi ekonomik, sosial dan keagamaan
“BUKAN” hanya sebagai entitas politik.
 Cara Pandang Pemimpin terhadap
Jati Diri
Birokrasi Pemerintah [2]

• Birokrasi Pemerintah sebagai wahana

pembangunan masyarakat dalam berbagai
dimensi BUKAN wahana kepentingan
politik dan kepentingan pribadi.

• Birokrasi Pemerintah sebagai institusi

yang mampu menciptakan nilai bagi
masyarakat luas, BUKAN sebagai entiti
struktural yang bekerja menurut aturan
yang kaku dan tidak efisien.
 Cara Pandang Pemimpin terhadap
Jati Diri
Birokrasi Pemerintah [3]
• Birokrasi Pemerintah sebagai “habitat” untuk
menumbuh-kembangkan potensi insani dan wahana
di mana orang mencari hidup yang bermakna
BUKAN sebagai tempat untuk menunjukkan
kekuasaan dan mencari harta.

• Birokrasi Pemerintah sebagai jejaring insan yang

bekerjasama untuk mewujudkan suatu cita-cita
bersama BUKAN sebagai suatu hirarkhi kekuasaan.

• Pemerintah sebagai fasilitator yang membantu

masyarakat membangun dengan lebih baik BUKAN
pelaku pembangunan yang kaku dengan
menganggap masyarakat sebagai orang yang lemah
yang harus di atur.
 Cara Pandang Pemimpin terhadap
Jati Diri
Birokrasi Pemerintah [4]
• Birokrasi pemerintah tidak dapat memperlakukan
karyawan sekedar sebagai sumber daya, tetapi perlu
memperlakukan mereka sebagai anggota birokrasi
yang terhormat.

• Birokrasi pemerintah makin banyak bertumpu pada

pekerjanya di dalam proses penciptaan nilai.

• Birokrasi pemerintah yang berhasil biasanya

digerakkan dan diarahkan oleh suatu wawasan
bersama, bukan sekedar oleh kerja fungsional yang
baik
 Kepemimpinan Yang diperlukan
agar Birokrasi Efektif dan Efisien.

• Birokrasi Pemerintah perlu bertahan

hidup dalam lingkungan yang bukan
hanya lebih kompleks dalam
detailnya, tetapi juga kompleks
dalam dinamikanya.

Birokrasi Pemerintah yang mampu memenuhi

semua kriteria ini memerlukan pemimpin
yang “pro-aktif” dan “melayani” , bukan
hanya manajer yang bekerja sesuai
peraturan
 Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Fungsional
Manajer
Melakukan perencanaan rutin dengan
ruang lingkup terbatas
Menempatkan staf untuk mengisi suatu
lowongan di dalam struktur organisasi
atau mengoperasionalkan suatu
teknologi
Memberi perintah kepada bawahan
Mengendalikan pekerja agar mereka
mau bekerja sesuai peraturan
Pemimpin
Menjelaskan wawasan masa depan yang
perlu dicapai melalui kerjasama
Mengidentifikasikan dan
mengembangkan talenta profesional
untuk menguatkan lembaga dan
mengembangkan karir anggota
Menjelaskan apa yang perlu dicapai oleh
pengikut
Memberi kebebasan kepada pengikut
untuk menentukan cara mencapai
tujuan
 Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Kepentingan
Manajer
Berfokus ke dalam dan menangani
kelancaran proses administrasi
Pemerintah
Lebih tertarik pada hal-hal teknikal
daripada segi Pemerintahnya
Menjual produk dan jasa yang konkrit
Menghindarkan konflik
Mencari solusi jangka pendek yang
didasarkan pada suatu rencana tindakan
yang konkrit
Pemimpin
Lebih tertarik untuk menggalang
dukungan dari konstituen dan petaruh
lain
Juga tertarik pada aspek sosio-politik dan
psikologik dari kegiatan Pemerintah
Menjual gagasan, pemikiran, dan citarasa
yang terkait dengan tindakan nyata
Konflik adalah hal yang wajar
Membangun konsensus tentang wawasan
bersama dan mengambil tindakan nyata
untuk mewujudkan hal tersebut
 Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Wawasan Kekuasaan
[1]
Manajer Pemimpin
Memiliki bawahan Dihormati pengikut
Posisi dan penguasaan sumber daya Intelek, jejaring kerjasama, dan integritas
menjadi sumber kekuasaan menjadi sumber kekuasaan
Kekuasaan digunakan untuk mencapai
Kekuasaan digunakan untuk memelihara
stabilitas, menjamin kepastian, dan
fleksibilitas dan memulai perubahan
mengontrol perilaku bawahan
Kesalahan dianggap sebagai pelajaran
Kesalahan dianggap sebagai kegagalan
yang berharga
Orang yang melakukan kesalahan perlu
Kesalahan adalah manusiawi
diberi sanksi
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Wawasan Kekuasaan [2]

Manajer
Kekuasaan terutama bersumber dari
kedudukan dan kepemilikan
Efektivitas dibangun di atas kontrak
legal atau persetujuan formal dari pihak
yang dikelola
Kekuasaan berakar di dalam peraturan
dan ketetapan
Mewujudkan perubahan melalui
perubahan aturan dan prosedur
Pemimpin
Kekuasaan diperoleh dari para pengikut
yang memberikan kekuasaan itu secara
sukarela
Efektivitas dibangun di atas suatu
kontrak sosial dan bertumpu pada
kesepakatan pengikut untuk mengakui
pengaruhnya
Kekuasaan tumbuh dari konsensus,
ekspektasi dan komitmen bersama
Mewujudkan perubahan melalui
perubahan keyakinan, sikap, niat, dan
perilaku pengikut
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Wawasan Kekuasaan [2]

Manajer Pemimpin
Membentuk pola kerja administratif
Membangun budaya dan iklim kerja
dan operasional
Dijalankan dengan cara operasionalisasi Dijalankan dengan cara operasionalisasi
sistem dan prosedur melalui mekanisme jejaring sosial melalui komunikasi,
perintah dan kontrol dialog, dan olah intelektual
Perubahan perlu dihindarkan atau Perubahan adalah hal yang wajar dan
dikendalikan perlu dimanfaatkan
 Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Pola Pikir
Manajer
Analitik dan konvergen
Mengambil keputusan bagi bawahan dan
memecahkan persoalan yang mereka
hadapi
Menekankan hal-hal yang rasional,
kuantitatif, dan konkrit (nyata)
Berpikir dan bertindak berdasarkan
wawasan jangka pendek
Berpegang dan patuh pada hirarkhi,
prosedur, dan metoda baku
Pemimpin
Intuitif dan divergen
Memberi arahan dan memberdayakan
pengikut untuk mengambil keputusan
dan memecahkan masalah mereka
sendiri secara bertanggung jawab
Menekankan hal-hal yang konseptual
dan kualitatif, seperti visi, prinsip,
norma, dan tata nilai
Berpikir dan bertindak berdasarkan
wawasan jangka panjang
Selalu mencari cara dan metoda kerja
baru yang lebih baik
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Perilaku [1]
Manajer Pemimpin
Lebih tertarik untuk memenuhi
Bekerja dalam batas-batas tanggung
kebutuhan yang lebih luas dari
jawabnya dan mematuhi peraturan yang
Pemerintah dan tanggung jawab
berlaku
sosialnya
Lebih tertarik untuk menjalankan Berkonsentrasi untuk melakukan hal
tugas-tugasnya sesuai peraturan, yang benar, memilih apa yang harus
petunjuk teknikal, dan deskripsi dikerjakan, dan memahami mengapa
pekerjaan hal itu harus dilakukan
Berani mengambil risiko, karena
Berperilaku menghindar dari risiko,
kegagalan dianggap sebagai
karena takut gagal dan dipersalahkan
konsekuensi kepeloporan yang wajar
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Perilaku [2]
Manajer
Memiliki disiplin yang dibangun
melalui kepatuhan pada seperangkat
peraturan
Kerja efektif dicapai melalui
formalitas dan prosedur baku
Menguasai pengetahuan eksplisit
tentang substansi tugas dan
pekerjaannya
Pemimpin
Memiliki disiplin pribadi yang muncul
dari keyakinannya untuk menerapkan
seperangkat tata nilai secara konsisten
Bekerja dengan efektif di dalam
suasana kerja informal dan akrab
Memahami makna dari tanggung
jawabnya melalui penghayatan
substansi tugas dan pekerjaannya yang
eksplisit dan konteksnya yang nirwujud
(tacit)
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Perilaku [3]
Manajer
Manajer bekerja untuk mencapai
sasaran yang eksplisit dengan cara
memerintah dan mengendalikan
bawahannya
Manajer merasa bertanggung jawab
untuk menjalankan rencana dan
mencapai sasaran yang telah ditetapkan
Pemimpin
Pemimpin berusaha untuk mewujudkan
suatu visi melalui pembangkitan
motivasi para pengikutnya untuk
menjalankan misi organisasi
Pemimpin merasa tanggung jawabnya
bersumber dari kepercayaan konstituen
dan pengikutnya yang diberikan
kepadanya
Manajer vs Pemimpin:
Perbedaan Perilaku [3]
Manajer
Menganggap dirinya berhasil pada
waktu ia mencapai sasaran yang telah
ditetapkan
Menjalankan tugasnya melalui kerja
keras dan tertib dari bawahannya
Selalu bekerja sesuai aturan pada waktu berani melakukan reinterpretasi
menghadapi bawahannya
Pemimpin
Baru merasa sukses bila ia telah
berhasil memenuhi harapan para
konstituennya
Bekerjasama dengan para pengikutnya
mewujudkan suatu cita-cita bersama
Selalu mengacu pada peraturan, tetapi
peraturan bila merasa ada yang
dirugikan oleh peraturan itu
 BUKAN MANAJER ATAU
LEADER (PEMIMPIN)
SAJA YANG DIPERLUKAN

KEDUANYA DIPERLUKAN
DALAM PELAKSANAAN
TUGAS BIROKRASI YANG
EFEKTIF DAN EFISIEN
 Mengapa Birokrasi Pemerintah
Membutuhkan Pemimpin Melayani dan
Proaktif?
Birokrasi Pemerintah perlu beradaptasi dengan cepat
dengan lingkungannya yang bergejolak secara
berkesinambungan

Birokrasi Pemerintah menghadapi isyu-isyu strategik

yang hanya dapat ditanggulangi melalui kapabilitas
dan kearifan kolektif dari anggotanya

Birokrasi Pemerintah perlu membangun sinergi dari

kebhinekaan anggota-anggotanya.

Karyawan memegang peran sentral di dalam

kehidupan Birokrasi Pemerintah.
 Birokrasi Pemerintah Membutuhkan
Kepemimpinan Proaktif dan Melayani (1)
• Brokrasi Pemerintah kontemporer perlu
berkembang menjadi organisasi belajar yang
mampu memperbaharui diri sendiri yang
bercirikan:

• Adanya Visi bersama yang dimilik semua

anggota (Shared Vision).
• Berfikir dalam konektivitas, bahwa urusan
negara melibatkan sebuah sistem yang
saling terkait antara Kementerian dan
Lembaga (System Thinking).
Birokrasi Pemerintah Membutuhkan
Kepemimpinan Proaktif dan Melayani
(2)
• Cara pandang bahwa Kementerian, Lembaga. Serta
unit lain dalam KL adalah unit yang diperlukan
untuk membuat kesuksesan kerja setiap unit
(Mental Model).

• Belajar bersama dalam unit K/L dan antar unit

dalam K/L dan antar K/L (Team Learning).

• Setiap warga birokrasi terus menerus

mengembangkan kompetensi diri (pengetahuan ,
ketrampilan dan interaksi antar manusia.)
SEPULUH CIRI
KEPEMIMPINAn YANG
MELAYANI
• Mendengar • Konseptualisasi
• Empati • Pemahaman
• Pendampingan
• Meringankan
• Komitmen dalam
beban mental mengembangkan
• Kesadaran pengikut
• Persuasi • Membangun
komunitas

DM
 Mendengar (Listening)
• Servant-leader memiliki komitmen
untuk mendengar pendapat dan ucapan
orang lain.

• Dia mendengar sepenuh hati apa yang

dikatakan (and yang tersirat dalam
ucapan)

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In

The servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
Empati
• Memperlakukan orang lain
dengan ikhlas dan sepenuh
hati.
• Menerima keadaan orang
seperti apa adanya, dengan
keunikan dan kekhususannya.

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of

servant-leadership. In The servant-leader within: A transformative path
(pp. 13-28). New York: Paulist Press.
MEMBANTU MERINGANKAN
BEBAN ORANG LAIN

• servant-leaders menyadari
bahwa dia bisa membuat
orang lain bahagia, dan
melakukan hal tersebut.

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-

leadership. In The servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York:
Paulist Press.
Menyadari dirinya
• Adanya kesadaran diri untuk
memahami situasi dan kondisi
orang lain dan memperlakukan
orang lain dengan etikal ,
menghargai kekuatan orang lain
dan tata-nilai yang dimilikinya.

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In The

servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
 Persuasi
• Servant leader berusaha
menyakinkan orang lain, tanpa
memaksa orang lain untuk
patuh pada dirinya. .

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In

The servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
 Konseptualisasi
• Memiliki impian dan cita-cita
besar melebihi kenyataan yang
terlihat sehari-sehari:

• Membuat arahan tertulis

• Menjadi mentor
• Mengajak orang mencapai visi
Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In
The servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
 PEMAHAMAN DIRI
• Belajar dari masa lalu , melihat
kenyataan sekarang, dan
konsekuensi dari keputusan dan
perbuatan sekarang dimasa
depan.

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of

servant-leadership. In The servant-leader within: A transformative path (pp.
13-28). New York: Paulist Press.
 Pengayoman
(Stewardship)
• “Percaya pada orang lain,
bahwa orang lain bisa
berbuat dan berniat baik”
Komitmen dalam
mengembangkan orang lain
sebagai pengikut
• Orang lain memiliki nilai
intrinsik

Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In The

servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
 Membangun
Komunitas
Membangun tempat kerja yang
seperti keluarga
Besar, dan memperlakukan
orang lain seperti keluarga

• true community can be

created
Spears, L. C. (2003). Introduction: Understanding the growing impact of servant-leadership. In The
servant-leader within: A transformative path (pp. 13-28). New York: Paulist Press.
Contoh Lain Servant
Leader
Max De Pree
1. Saya melayani karena saya
adalah pemimpin.
2. Saya menjadi pemimpin karena
saya melayani.
 Servant first
• Servant-leaders melihat diri
mereka yang utama sebagai
pelayan.(Greenleaf, 1997)
• Kemampuan mengembangkan
orang lain adalah ciri penting a
servant-leader.

Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco:

Berrett Koehler.
 Servant-leadership akan
bekerja bila ada hal
berikut:
1. Keterbukaan dan adil
2. Persahabatan
3. Peluang
4. Kebanggan pada pekerjaan dan
perusahan
5. gaji/benefits yang fair.
6. Rasa aman dalam bekerja
Levering, R. & Moskowitz, M. (2000). The 100
best companies to work for in America.
Fortune, 141(1), 82-110.
 HASRAT UNTUK MENGUBAH DIRI

Ketika aku masih muda serta bebas berfikir dengan

khayalanku, Aku bermimpi untuk mengubah dunia
Seiring dengan bertambahnya usia dan kearifanku,
Kudapati bahwa dunia tidak kunjung berubah,

Maka cita-cita itupun kupersempit

Dan kuputuskan untuk hanya mengubah negeriku.
Namun tampaknya itupun tiada hasilnya.

Ketika usia senja mulai kujelang,

Lewat upaya terakhir yang penuh keputusasaan,
Kuputuskan untuk mengubah hanya keluargaku,
orang-orang yang paling dekat denganku, namun
alangkah terkejutnya aku, merekapun tak kunjung
berubah!!!
Dan kini, sementara berbaring di tempat tidur
Menjelang kematianku, baru kusadari:
“Andaikan yang pertama-tama ku ubah adalah
diriku sendiri, maka lewat memberi contoh
sebagai panutan, mungkin keluargaku bisa
kuubah,

dan berkat inspirasi dan dorongan mereka,

kemudian aku menjadi mampu memperbaiki
negeriku dan siapa tahu, bahkan aku juga bisa
mengubah dunia”

An Anglican Bishop (1100 A.D), as writen in the crypts of Westminter

Abby
(Quoted & published by House of Ideas, 1997)
Prinsip Pelatihan dalam
Pengembangan
Kepemimpinan yang melayani
• Oleh karena kompetensi kepribadian , dan kompetensi
sosial seharusnya terwujud dalam perilaku di saat
memimpin maka pelatihan harus menyentuh tidak hanya
aspek kognitif (pengetahuan), tetapi harus menyentuh
aspek afektif dan psikomotor.

• Oleh karena itu metode pelatihan bercirikan Experiential

Learning:
• Learning by discovery (belajar melalui pencerahan)
• Berbasis kegiatan langsung dalam kelas (melalui
game, refleksi, diskusi, dan presentasi kelompok).
• Gembira dan menyenangkan.
• Ceramah yang sangat minimal ( 15-20 % dari waktu
kegiatan untuk menekankan pemahaman konsep yang
sudah dialami dan difahami oleh peserta melalui
berbagai kegiatan yang telah dilakukan mereka dalam
pelatihan).
 SIKLUS EXPERIENTIAL LEARNING

MENGALAMI
Tahap
kegiatan

MENERAPKAN
Merencanakan MENGUNGKAP
penggunaan KELUAR
hasil belajar Berbagi reaksi
secara efektif dan observasi

Lalu, apa
yang akan Apa yang
dilakukan? terjadi?
MENYIMPULKAN MEMPROSES
Mengembangkan Mendiskusikan
prinsip-prinsip pola dan dinamika
dunia nyata

Jadi, apa yang dipelajari?

 PERTANYAAN PEMROSESAN

 APA YANG TERJADI?

 Bayangan visual apa yang diingat tentang exercise? Mengapa?
 Suara (bunyi, kata, kalimat, dsb.) apa yang diingat? Mengapa menonjol?
 Kejadian apa yang diingat? Mengapa menonjol?
 Jika bisa dihilangkan, apa? Mengapa?
 Jika bisa ditambahkan, apa? Mengapa?
 JADI, APA YANG DIPELAJARI?
 Bagian mana yang paling menantang? Mengapa?
 Apa yang telah dipelajari?
 LALU, APA YANG AKAN DILAKUKAN?
 Bagaimana menggambarkan exercise untuk rekan yang tidak ikut?
 “Kesempatan emas” apa yang lepas dari rekan itu?
 Bagaimana menghubungkan pengalaman exercise dengan dunia kerja?
Krakteristik Fasilitator
yang menentukan
kesuksesan pelatihan
• Kesuksesan pelatihan sangat tergantung
kemampuan fasilitator dan komitmen
fasilitator dan peserta pada pelatihan:
• Fasilitator yang didorong oleh motivasi intrinsik
(senang melakukan, bukan honor tujuan
utamanya).
• Kemampuan bertanya untuk menghasilkan
refleksi yang menghantar pada pencerahan.
• Jam terbang (pengalaman) dalam menjadi
pelatih dengan model experiential learning yang
cukup panjang.
• Penguasan pengetahuan psikologi,pendidikan,
dan prinsip experiential learning.
• Humoris.
Contoh Materi Pelatihan
• Film “Make A difference”
• Film “Dangerous Mind”
• Stimulasi ilusi
• Beberapa cerita yang
memotivasi diri.
• Buku pegangan fasilitator
• Buku pegangan peserta.
Materi dan Peralatan
Pelatihan
• Materi alat Permainan
• Lembaran Kerja
• Film/Video Clips
• Lembaran berisi cerita sebagai stimulus
refleksi.
• Power point Presentasi teori.
• Flit-chart untuk 4 kelompok per kelas
• Tape lakban untuk menempelkan hasil
diskusi.
• Alat-alat tulis (spidol, pulpen, dan stabilo
macam-macam warna).
 Terima Kasih
Ada pertanyaan?
 SEKILAS CV PROF. DJAMALUDIN
PENDIDIKAN: ANCOK
Ph.D Department of Psychology,
Indiana University, USA, 1982, Bidang Psikologi Sosial dan
Industri
S-1- Psikologi Industri Fak. Psikologi, UGM.

PENGALAMAN KERJA:
Guru Besar, Fak. Psikologi, UGM
Pengelola Program Pasca (Magister dan Doktor, Fak. Psikologi UGM)
Dosen Magister Manajemen, UGM
Anggota MWA (Board of Trustees, UGM)
Ketua Program Doktor Psikologi Universitas Gandarma (sekarang)

Pengajar tamu: (enam tahun terakhir a 2 bulan).

University of Boras, Swedia
University of Innsbruck, Austria.
University of Jonkoping, Swedia
University of Wienna, Austria.
Penguji Disertasi: University of Tilburg, Northern University, UKM
 CV Lanjut
 Mantan Deputi Menteri KLH Kabinet
pembangunan V, RI, 1988-1992
 Mantan Direktur Program Doktor dan Magister
Sains, F. Psi. UGM
 Anggota Board of Trustee, UGM.
 Mantan Ketua Umum Pengurus Pusat Ikatan
Sarjana Psikologi Indonesia.
 Penulis sembilan buah buku Psikologi
 Buku Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi (2012).
 CV Lanjut
 Peneliti tamu:
 Australian National University, Australia
 Christian Michelsen Institute, Norwegia
 University of British Columbia, Canada.

 Penguji disertasi:
 University of Northern Territory, Australia
 University of Tillburg, Belanda
 Universiti Kebangsaan Malaysia.
 ITB dan Unair.
 Penyaji makalah di berbagai konferensi Internasional
( Washington, New York, Tunis, New Delhi, Kun Ming, Toronto, Bangkok,
Kuala Lumpur, Sabah, Adelaide, Canberra, Istanbul, Taipei, Praha, Kobe,
Kun Ming, dll).
 CV Lanjut
 Mantan Deputi Menteri KLH Kabinet pembangunan V, RI, 1988-
1992
 Mantan Ketua Umum Pengurus Pusat Ikatan Sarjana Psikologi
Indonesia.
 Konsultan/Trainer Restrukturisasi Perusahaan CPI (Chevron),
Pertamina, PLN, Angkasa Pura-2, Bank NISP, Bank Mandiri, BNI,
BRI, Bank DKI, Bank Paribas, PT. Makin Group, PT. PTPN-3, PT.
Gajah Tunggal, Pupuk Kaltim, PT. Pertamina Trans Kontinental,
PT. Telkom, PT.Timah. PT. Multi Sandang, Medco Energy, Conoco
Philips, Vico, Star Energy, SKK-Migas, United Tractors, BPK,
LAN, Astra International, Kacang Dua Kelinci, Berau Coal, Bank
BJB, dll.
 Penulis sembilan buah buku Psikolog Dua buku terakhir:
 Buku Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi (2012).
 Menjadi Pimpinan Sekolah yang Inspirasional (2014)