Anda di halaman 1dari 60

PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA
MANUSIA

Ariadi Indra Samudra AMd, SE, MM


Pengertian PSDM
 Makro
Suatu proses peningkatan kualitas atau
kemampuan manusia dalam rangka
mencapai tujuan pembangunan bangsa
 Perencanaan
 Pengembangan (Pendidikan & Pelatihan)
 Pengelolaan
Pengertian PSDM
 Mikro
Sama dengan makro tetapi di lingkungan
unit kerja
Proses Perencanaan, pendidikan dan
pelatihan serta pengelolaan karyawan
untuk mencapai hasil yang optimal
 PSDM sebagai investasi
 Conditio sine quanon (yang harus ada
dan terjadi di organisasi)
Modal Pembangunan
1. SDA

2. SDM
• Kuantitas
• Kualitas Kemampuan
• Fisik  Kesehatan dan Status gizi
• Non Fisik Diklat
Perlunya PSDM
 Untuk memenuhi kebutuhan Manusia

 Hirarki Kebutuhan manusia (A.Maslow)


1. Kebutuhan fisiologis (Basic Need)
2. Kebutuhan rasa aman (Safety Need)
3. Kebutuhan love & belonging (Social Need)
4. Kebutuhan akan harga diri (Esteem Need)
5. Kebutuhan Aktualisasi diri (Self Actualization
Need)
Faktor Yang Mempengaruhi
PSDM
A. Faktor Internal B. Faktor Eksternal
1. Tujuan Oganisasi • Kebijakan
2. Strategi jangka pemerintah
panjang organisasi • Sosial budaya
3. Besar kecilnya masyarakat
organisasi • Perkembangan
4. Sifat dan jenis iptek
kegiatan
5. Jenis teknologi
yang dimanfaatkan
Sumber Daya Manusia

Non Naker

SDM Angkatan Kerja


(Labour force)
Tenaga Kerja
(Man Power)
Non Ang Kerja
(Potential Labour force)
Usia Kerja
 Bekerja : Kegiatan yang memperoleh penghasilan,
minimum 2 hari per minggu

 Usia Kerja di beberapa negara :


 15-55 (Indonesia)
 16-60 (USA)
 14-60 (India)

 Tingkat Pengangguran :
Jumlah yg Menganggur
X 100 %
Jumlah Angkatan Kerja
Struktur Keahlian tenaga Kerja
1 Sarjana
2 Teknisi Ahli
3 Teknisi Industri
25
JuruTeknik
250
Setengah Terlatih
2000
Tidak Terlatih
Negara Berkembang
Negara Industri
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI
ANALISIS PEKERJAAN

DESAIN PEKERJAAN
• ADALAH FUNGSI PENETAPAN KEGIATAN-KEGIATAN
KERJA SEORANG INDIVIDU ATAU KELOMPOK
KARYAWAN SECARA ORGANISASIONAL
• TUJUANNYA ADALAH UNTUK MENGATUR PENUGASAN-
PENUGASAN KERJA YANG MEMENUHI KEBUTUHAN-
KEBUTUHAN ORGANISASI, TEKNOLOGI DAN
KEPERILAKUAN
• DARI SUDUT PANDANG MANAJEMEN PERSONALIA,
DESAIN PEKERJAAN SANGAT MEMPENGARUHI
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA, DIMANA HAL INI
TERCERMIN PADA KEPUASAN INDIVIDU PARA
PEMEGANG JABATAN
ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN
ELEMEN ORGANISASIONAL DALAM DESAIN PEKERJAAN,
ANTARA LAIN :
• VARIASI
KURANGNYA VARIASI PEKERJAAN BISA MENYEBABKAN
KEBOSANAN, DAN SELANJUTNYA KEBOSANAN MENIMBULKAN
KELELAHAN YANG AKAN MENGAKIBATKAN KESALAHAN-
KESALAHAN
• IDENTITAS TUGAS
BILA PEKERJAAN TIDAK MEMPUNYAI IDENTITAS, PARA
KARYAWAN TIDAK AKAN ATAU KURANG MERASA
BERTANGGUNGJAWAB DAN MUNGKIN KURANG BANGGA DENGAN
HASIL-HASILNYA. INI BERARTI KONTRIBUSI MEREKA TIDAK
TAMPAK, SEHINGGA KEPUASAN KERJA BISA MENURUN
• UMPAN BALIK
BILA PEKERJAAN-PEKERJAAN MEMBERIKAN UMPAN BALIK
TENTANG SEBERAPA BAIK PELAKSANAAN PEKERJAAN, MAKA
KARYAWAN AKAN MEMPUNYAI PEDOMAN ATAU MOTIVASI UNTUK
MELAKSNAKAN DENGAN LEBIH BAIK
TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI
PEKERJAAN
TIDAK SELALU DALAM PEKERJAAN SENANTIASA
MEMBUTUHKAN TINGKAT SPESIALISASI YANG TINGGI,
OLEH KARENANYA DIPERLUKAN BEBERAPA TEKNIK :
• SIMPLIKASI PEKERJAAN
INI BERARTI PEKERJAAN DISEDERHANAKAN, TUGAS-TUGAS
SUATU PEKERJAAN BISA DIBAGI MENJADI DUA, TUGAS YANG
TIDAK DIPERLUKAN DIIDENTIFIKASI DAN DIHAPUSKAN.
RESIKO SIMPLIKASI PEKERJAAN ADALAH BAHWA PEKERJAAN-
PEKERJAAN BISA MENJADI TERLALU TERSPESIALIASI SEHINGGA
MENIMBULKAN KEBOSANAN YANG PADA GILIRANNYA
MENYEBABKAN KESALAHAN-KESALAHAN ATAU PERMINTAAN
KELUAR
• PERLUASAN KERJA
KADANG BERBAGAI PEKERJAAN DAPAT DIBUAT LEBIH MENARIK
DENGAN MEMPERLUASNYA
ADA 3 METODE YANG DAPAT DILAKUKAN :
1. ROTASI JABATAN
2. JOB ENLARGEMENT (PERLUASAN SECARA HORIZONTAL)
3. JOB ENRICHMENT (PERLUASAN SECARA VERTIKAL)
• ROTASI JABATAN
MEMINDAHKAN PARA KARYAWAN DARI SUATU PEKERJAAN KE
PEKERJAAN LAIN
PEKERJAAN ITU SENDIRI SECARA NYATA TIDAK TIDAK BERUBAH;
HANYA PARA KARYAWAN YANG BERPUTAR
ROTASI MENGATASI SIFAT MONOTON DARI PEKERJAAN MELELUI
KESEMPATAN UNTUK MENGGUNAKAN BERBAGAI KETERAMPILAN
DAN KECAKAPAN LAIN

• JOB ENLARGEMENT
BERARTI PENAMBAHAN LEBIH BANYAK TUGAS KEPADA
KARYAWAN UNTUK MENINGKATKAN VARIASI PEKERJAAN DAN
MENGURANGI SIFAT PEKERJAAN YANG MONOTON

• JOB ENRICHMENT
PERLUASAN PEKERJAAN INI MERUPAKAN SUATU PERUBAHAN
YANG DIRENCANAKAN UNTUK MEMBERIKAN VARIASI LEBIH
BESAR KEPADA KARYAWAN YANG MEMPUNYAI PENGETAHUAN
DAN KETERAMPILAN LEBIH
PERLUASAN SECARA VERTIKAL MEMBERIKAN KESEMPATAN BAGI
PENGEMBANGAN PRIBADI DAN BERPARTISIPASI DALAM KEGIATAN
MANAJERIAL
INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
• ANALISIS PEKERJAAN SECARA SISTEMATIK
MENGUMPULKAN, MENGEVALUASI, DAN
MENGORGANISASI INFORMASI TENTANG
PEKERJAAN-PEKERJAAN
• INFORMASI PEKERJAAN YANG DIKUMPULKAN
MELALUI ANALISIS PEKERJAAN MEMAINKAN
PERANAN KRUSIAL DALAM DEPARTEMEN
PERSONALIA, KARENA MENSUPLAI DATA
MINIMUM UNTUK MELAKSNAKAN KEGIATAN-
KEGIATAN PERSONALIA
• DEPARTEMEN PERSONALIA BISA
MEMFORMULASIKAN KEGIATAN
PENGUMPULAN, EVALUASI DAN ORGANISASI
INFORMASI
KEGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
1. UNTUK MENETAPKAN BASIS RASIONAL BAGI STRUKTUR KOMPETENSI
2. UNTUK MENGEVALUASI BAGAIMANA TANTANGAN-TANTANGAN
LINGKUNGAN MEMPENGARUHI PEKERJAAN INDIVIDUAL
3. MENGHAPUSKAN PERSYARATAN-PERSYARATAN KERJA YANG DAPAT
MENYEBABKAN DISKRIMINASI DALAM PENGADAAN PERSONALIA
4. MERENCANAKAN KEBUTUHAN SDM DIWAKTU YANG AKAN DATANG
5. UNTUK MEMADUKAN LAMARAN-LAMARAN DAN LOWONGAN-
LOWONGAN PEKERJAAN
6. MENENTUKAN KEBUTUHAN LATIHAN BAGI KARYAWAN BARU DAN
LAMA
7. MENGEMBANGKAN RENCANA PENGEMBANGAN KARYAWAN POTENSIAL
8. MENETAPKAN STANDAR PRESTASI KERJA YANG REALISTIK
9. MENEMPETKAN KARYAWAN PADA PEKERJAAN YANG SESUAI
KETERAMPILAN MEREKA SECARA EFEKTIP
10. MEMBANTU REVISI STRUKTUR ORGANISASI
11. MEMPERKENALKAN PARA KARYAWAN BARU DENGAN PEKERJAAN
MEREKA
12. MEMBERIKAN DATA SEBAGAI FUNGSI SALURAN KOMUNIKASI
13. MENETAPKAN GARIS PROMOSI DALAM SEMUA DEPARTEMEN DAN
ORGANISASI
PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS
PEKERJAAN
TAHAP 1 – PERSIAPAN ANALISIS PEKERJAAN
• IDENTIFIKASI PEKERJAAN
• PENYUSUNAN DAFTAR PERTANYAAN

TAHAP 2 – PENGUMPULAN DATA


• OBSERVASI
• WAWANCARA
• KUESIONER
• KOMBINASI

TAHAP 3 – PENYEMPURNAAN DATA


PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
MERUPAKAN SERANGKAIAN KEGIATAN YANG DILAKUKAN
UNTUK MENGANTISIPASI PERMINTAAN-PERMINTAAN
BISNIS DAN LINGKUNGAN PADA ORGANISASI DI WAKTU
YANG AKAN DATANG DAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN-
KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG DITIMBULKAN OLEH
KONDISI-KONDISI YANG MUNGKIN TERJADI

ADA EMPAT KEGIATAN YANG SALING BERHUBUNGAN


MEMBENTUK SISTEM PERENCANAAN SDM YANG TERPADU:
PERSEDIAAN SUMBERDAYA MANUSIA SEKARANG
FORECAST SUPLAI DAN PERMINTAAN SDM
RENCANA-RENCANA UNTUK MEMPERBESAR JUMLAH
INDIVIDU YANG QUALIFIED
BERBAGAI PROSEDUR PENGAWASAN DAN EVALUASI
UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM

SECARA LEBIH SEMPIT PERENCANAAN SDM BERARTI


MENGESTIMASI SECARA SISTEMATIK PERMINTAAN
(KEBUTUHAN) DAN SUPLAI TENAGA ORGANISASI
DIWAKTU YANG AKAN DATANG
PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
MEMUNGKINKAN ORGANISASI UNTUK :
1. MEMPERBAIKI PENGGUNAAN SUMBERDAYA
MANUSIA
2. MEMADUKAN KEGIATAN-KEGIATAN PERSONALIA
DAN TUJUAN-TUJUAN ORGANISASI DIWAKTU
YANG AKAN DATANG SECARA EFISIEN
3. MELAKUKAN PENGADAAN KARYAWAN -
KARYAWAN BARU SECARA EKONOMIS
4. MENGEMBANGKAN INFORMASI DASAR
MANAJEMEN PERSONALIA UNTUK MEMBANTU
KEGIATAN PERSONALIA DAN UNIT ORGANISASI
LAINNYA
5. MEMBANTU PROGRAM PENARIKAN DARI PASAR
TENAGA KERJA SECARA SUKSES
6. MENGKOORDINASIKAN PROGRAM-PROGRAM
MANAJEMEN PERSONALIA YANG BERBEDA-BEDA,
SEPERTI RENCANA-RENCANA PENARIKAN DAN
SELEKSI
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA :
PERMINTAAN ATAU KEBUTUHAN SDM MANUSIA
ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG
ADALAH ‘PUSAT’ KEGIATAN PERENCANAAN
KEPEGAWAIAN

HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMBUAT


PREDIKSI KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KARYAWAN
(PALING TIDAK SECARA INFORMAL) DIWAKTU
YANG AKAN DATANG

PERAMALAN KEBUTUHAN KARYAWAN MERUPAKAN


BAGIAN YANG TERPENTING DAN TERSULIT
UNTUK DILAKSANAKAN, HAL-HAL YANG PERLU
DIPERHATIKAN :
 IDENTIFIKASI BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
PERMINTAAN
 FORECAST KEBUTUHAN KARYAWAN
1 BERBAGAI PENYEBAB TIMBULNYA
PERMINTAAN SDM DI WAKTU YANG AKAN DATANG

LINGKUNGAN ORGANISASI- PERSEDIAAN


EKSTERNAL ONAL KARYAWAN
EKONOMI RENCANA PENSIUN
SOSIAL-POLITIK STRATEGIK PERMOHONAN
HUKUM BUDGET PEMBERHENTIAN
TEKNOLOGI FORCAST KEMATIAN
PERSAINGAN PENJUALAN &
PRODUKSI
DESAIN
ORGANISASI &
PEKERJAAN
LINGKUNGAN EKSTERNAL
PERUBAHAN LINGKUNGAN SULIT DIPREDIKSI
DALAM JANGKA PENDEK DAN KADANG TIDAK
MUNGKIN DIPERKIRAKAN
PERKEMBANGAN EKONOMI MEMPUNYAI
PENGARUH YANG BESAR TAPI SULIT
DIESTIMASI, CONTOH TINGKAT FLASI DAN
SUKU BUNGA
KONDISI SOSIAL-POLITIK-HUKUM MEMPUNYAI
IMPLIKASI PADA PERENCANAAN SDM MELALUI
BERBAGAI PERATURAN DIBIDANG PERSONALIA,
PERUBAHAN SIKAP DAN TINGKAHLAKU
TEKNOLOGI SEKARANG INI TIDAK HANYA SULIT
DIRAMAL TAPI JUGA DINILAI, PERKEMBANGAN
KOMPUTER SECARA DAHSYAT MERUPAKAN
CONTOH YANG MENIMBULKAN GEJOLAK SDM
AKHIRNYA PARA PESAING MERUPAKAN
TANTANGAN EKSTERNAL LAIN YANG AKAN
MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM ORGANISASI
ORGANISASIONAL
BERBAGAI KEPUTUSAN POKOK
ORGANISASIONAL MEMPENGARUHI PERMINTAAN
SDM
RENCANA STRATEGIK PERUSAHAAN ADALAH
KEPUTUSAN YANG PALING BERPENGARUH,
MENGIKAT PERUSAHAAN DLM JANGKA PANJANG
UTK MENCAPAI SASARAN ; TINGKAT
PERTUMBUHAN, PRODUK BARU, SEGMEN PASAR
BARU
DALAM JANGKA PENDEK PARA PERENCANA
MENTERJEMAHKAN RENCANA STRATEGIK
MENJADI OPERASIONAL DALAM BENTUK
ANGGARAN (BUDGET)
FORECAST PENJUALAN & PRODUKSI MESKIPUN
TIDAK SETEPAT ANGGARAN JUGA
MENYEBABKAN PERUBAHAN KEBUTUHAN
PERSONALIA JANGKA PENDEK
SEDANGKAN PERLUASAN USAHA BERARTI
KEBUTUHAN SUMBERDAYA MANUSIA BARU
PERSEDIAAN KARYAWAN
PERMINTAAN SUMBERDAYA MANUSIA
DIMODIFIKASI OLEH KEGIATAN-
KEGIATAN KARYAWAN
PENSIUN, PERMOHONAN BERHENTI,
PEMBERHENTIAN DAN KEMATIAN
SEMUANYA MENAIKKAN KEBUTUHAN
PERSONALIA
TEKNIK-TEKNIK FORCASTING
2 (UPAYA UTK MEMPERKIRAKAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA
ORGANISASI DIWAKTU YANG AKAN DATANG)

AHLI ANALISIS LAINNYA


TREND
TEKNIK DELPHI EKSTRAPOLASI ANALISIS ANGGARAN
SURVEI AHLI INDEKSASI DAN PERENCANAAN
SECARA FORMAL ANALISIS USAHA
KEPUTUSAN BARU
INFORMAL DAN PENDEKATAN
SEGERA NORMATIF
FORECAST AHLI, EXPERT FORECASTERS
TERGANTUNG PADA ORANG-ORANG YANG AHLI
UNTUK MENGESTIMASI KEBUTUHAN-
KEBUTUHAN SDM
FORCAST INFORMAL DAN SEGERA INI BUKAN
MERUPAKAN UPAYA PERENCANAAN YANG
SISTEMATIK
TEKNIK DELPHI JUGA MENDAPATKAN ESTIMASI
DARI SEKELOMPOK AHLI, BIASANYA PARA
MANAJER. DALAM HAL INI PERENCANA
DEPARTEMEN PERSONALIA BERFUNGSI
MENYIMPULKAN BERBAGAI PENDAPAT DAN
MELAPORKAN KESIMPULAN-KESIMPULAN
KEPADA PARA AHLI. KEMUDIAN PARA AHLI
MELAKUKAN SURVEI LAGI SETELAH MENDAPAT
UMPAN BALIK TERSEBUT, KEGIATAN DIULANG
BIASANYA EMPAT ATAU LIMA KALI SURVEI
SAMPAI PARA AHLI MENCAPAI KONSENSUS
ANALISIS TREND
EKSTRAPOLASI MENDASARKAN PADA TINGKAT
PERUBAHAN DIMASA LALU UTK MEMBUAT
PROYEKSI DIMASA DATANG
CONTOH ; BILA RATA-RATA 2 KARYAWAN
BAGIAN PRODUKSI DITERIMA SETIAP BULAN
PADA TAHUN LALU MAKA BERARTI ADA 24
KARYAWAN YANG AKAN DITERIMA SELAMA SATU
TAHUN YANG AKAN DATANG
INDEKSASI, ADALAH METODE ESTIMASI
KEBUTUHAN KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN
DATANG DENGAN MENANDAI TINGKAT
PERKEMBANGAN KARYAWAN MELALUI INDEKS
CONTOH KLASIK ADALAH RATIO ANTARA
KARYAWAN PRODUKSI DENGAN PENJUALAN.
MISAL ; PARA PERENCANA BISA MENYIMPULKAN
BAHWA SETIAP SEPULUH JUTA RUPIAH
KENAIKAN PENJUALAN, DEPARTEMEN PRODUKSI
MEMERLUKAN TAMBAHAN SATU KARYAWAN
BARU
METODE FORCASTING LAINNYA
ANALISIS ANGGARAN DAN PERENCANAAN,
DIMANA ORGANISASI PADA UMUMNYA
MEMPUNYAI ANGGARAN DAN RENCANA JANGKA
PENDEK SECARA RINCI, BUDGET PERUSAHAAN
INI AKAN MEMBERIKAN OTORITAS FINANSIAL
UNTUK MENAMBAH KARYAWAN
ANALISIS USAHA BARU, BERARTI PERENCANA
MENGESTIMASI KEBUTUHAN SDM MELALUI
PEMBANDINGAN DENGAN PERUSAHAAN LAIN
YANG TELAH MENJALANKAN OPERASI SERUPA
PENDEKATAN NORMATIF, MENDASARKAN DIRI
PADA STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN,
DEPARTEMEN ATAU DIVISI
SUPLAI SUMBERDAYA MANUSIA :
SETELAH DEPARTEMEN PERSONALIA
MEMBUAT PROYEKSI KEBUTUHAN SDM
UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG,
LANGKAH BERIKUTNYA ADALAH
PEMENUHAN LOWONGAN-LOWONGAN
YANG DIPROYEKSIKAN

ADA DUA SUMBER SUPLAI:


1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
* INVENTARISASI SDM
* BAGAN PENEMPATAN
* ANALISIS MARKOV

2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL


1. ESTIMASI SUPLAI INTERNAL
ADALAH KEGIATAN YANG LEBIH DARI SEKEDAR
MENGHITUNG JUMLAH KARYAWAN YANG ADA, TETAPI JUGA
MENGAUDIT UNTUK MENGEVALUASIKAN KEMAMPUAN-
KEMAMPUAN MEREKA

 INVENTARISASI SDM
MERINGKAS BERBAGAI KETERAMPILAN DAN KECAKAPAN
SETIAP KARYAWAN YANG DAPAT MENENTUKAN STATUS
KARYAWAN ORGANISASI, TERUS MEMONITOR
‘FERFORMANCE’ KARYAWAN DAN MENJADI DASAR
PENENTUAN TRANSFER, PROMOSI, ATAU PENGEMBANGAN
KARYAWAN

 BAGAN PENEMPATAN
SUATU PENYAJIAN VISUAL DALAM PERISTIWA PENGISIAN
LOWONGAN JABATAN DALAM RANGKA INFORMASI UNTUK
PENYUSUNAN BAGAN YANG BERASAL DARI HASIL
INVENTARISASI ATAU SISTEM INFORMASI SDM
 ANALISIS MARKOV

TINGKAT MATRIKS TINGKAT


PENGERJAAN PROBABILITAS PENGERJAAN YANG
SEKARANG TRANSAKSI DIRAMAL
(2009) (2008) (FORECASTED)
(2010)

A B C D
A – 300 A 0.7 0.1 – – 210 + 15 225
B – 150 B 0.2 0.8 – – 60 + 120 180
C – 275 C – – 0.6 – 165 165
D – 360 D – – 0.1 0.9 28 + 324 352
KLR 0.1 0.1 0.3 0.1
2. ESTIMASI SUPLAI EKSTERNAL

 TIDAK SETIAP LOWONGAN DAPAT DIPENUHI


DENGAN PERSEDIAAN KARYAWAN SEKARANG,
KEBUTUHAN TENAGA KERJA YANG HARUS
DIPENUHI DARI SUMBER SUPLAI EKSTERNAL
DAPAT DIPEROLEH DENGAN MENGANALISA
PASAR TENAGA KERJA, TREND KONDISI
KEPENDUDUKAN, SIKAP MASYARAKAT TERHADAP
PERUSAHAAN

 PENGEMBANGAN KERJASAMA DENGAN SUMBER


SUPLAI EKSTERNAL MENJADI PENTING KARENA
UNTUK MENJAMIN BAHWA ORGANISASI AKAN
MEMPEROLEH KARYAWAN DENGAN KUANTITAS
DAN KUALITAS SESUAI KEBUTUHAN
SISTEM PERENCANAAN SUMBERDAYA
MANUSIA :
SECARA RINCI SISTEM INI TERDIRI DARI EMPAT KEGIATAN
YANG SALING BERHUBUNGAN DAN TERPADU ;

1. INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM


UNTUK MENILAI SDM YANG ADA SEKARANG
(KETERAMPILAN, KECAKAPAN) DAN MENGANALISA
PENGGUNAAN PERSONALIA SEKARANG
2. FORECAST SDM
UNTUK MEMPREDIKSI PERMINTAAN DAN PENAWARAN
KARYAWAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG (KUANTITAS
DAN KUALITAS)
3. PENYUSUNAN RENCANA-RENCANA SDM
UNTUK MEMADUKAN PERMINTAAN DAN PENAWARAN
PERSONALIA DALAM PEROLEHAN TENAGA KERJA YANG
‘QUALIFIED’ MELALUI PENARIKAN, SELEKSI, LATIHAN,
PENEMPATAN, TRANSFER, PROMOSI DAN PENGEMBANGAN
4. PENGAWASAN DAN EVALUASI
UNTUK MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA SISTEM DAN
MEMONITOR DERAJAT PENCAPAIAN TUJUAN-TUJUAN DAN
SASARAN-SASARAN PERENCANAAN SDM
PENARIKAN SUMBERDAYA MANUSIA
 PENARIKAN KARYAWAN-KARYAWAN BARU BAGI
ORGANISASI AKAN TERUS MERUPAKAN TANTANGAN BAGI
SEMUA DEPARTEMEN PERSONALIA. KADANG-KADANG
KEBUTUHAN KARYAWAN BARU DIKETAHUI SECARA JELAS
SEBELUMNYA KARENA RENCANA-RENCANA SUMBERDAYA
MANUSIA DISUSUN DENGAN BAIK
 PADA SAAT LAIN, DEPARTEMEN PERSONALIA DIHADAPKAN
DENGAN PERMINTAAN YANG MENDADAK UNTUK MENGISI
LOWONGAN SECEPAT MUNGKIN. DALAM KASUS TERSEBUT,
PENARIKAN PELAMAR ATAU CALON KARYAWAN MERUPAKAN
KEGIATAN PENTING
 PENARIKAN (REKRUITMENT) ADALAH PROSES PENCARIAN
DAN ‘PEMIKATAN’ PARA CALON KARYAWAN (PELAMAR)
YANG MAMPU UNTUK MELAMAR SEBAGAI KARYAWAN.
 PELAKSANAAN PENARIKAN BIASANYA MERUPAKAN
TANGGUNGJAWAB DEPARTEMEN PERSONALIA, MESKIPUN
KADANG-KADANG DIGUNAKAN PARA SPESIALIS PROSES
PENARIKAN YANG DISEBUT RECRUITERS.
KENDALA-KENDALA PENARIKAN
 KEBIJAKSANAAN-KEBIJAKSANAAN ORGANISASIONAL
1. KEBIJAKSANAAN PROMOSI
KEBIJAKSANAAN PROMOSI DARI DALAM, DIMAKSUDKAN
UNTUK MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN SEKARANG
KESEMPATAN PERTAMA UNTUK MENGISI LOWONGAN
PEKERJAAN
2. KEBIJAKSANAAN KOMPENSASI
BESARNYA KOMPENSASI YANG DITAWARKAN ORGANISASI
AKAN MEMPENGARUHI MINAT PENCARI KERJA UNTUK
MENJADI PELAMAR SERIUS
3. KEBIJAKSANAAN STATUS KARYAWAN
BANYAK PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEBIJAKSANAAN
PENERIMAAN KARYAWAN DENGAN STATUS HONORER,
MUSIMAN ATAU SEMENTARA ATAU PART -TIME.
MESKI MINAT PELAMAR CUKUP TINGGI, KEBIJAKSANAAN TSB
DPT MENYEBABKAN PERUSAHAAN MENOLAK KARYAWAN
‘QUALIFIED’ YANG MENGINGINKAN STATUS KERJA ‘FULL-TIME’
4. KEBIJAKSANAAN PENERIMAAN TENAGA LOKAL
PRIORITAS PENARIKAN INI BIASANYA DIMAKSUDKANUNTUK
LEBIH TERLIBAT DALAM MASYARAKAT DAN MENJALIN
HUBUNGAN BAIK DENGAN LINGKUNGAN MASYARAKAT DISEKITAR
KENDALA-KENDALA PENARIKAN lanjutan…

 RENCANA-RENCANA SDM
DENGAN MERINCI PERSEDIAAN KETERAMPILAN, RENCANA
LATIHAN, PENGEMBANGAN, PROMOSI AKAN MEMBANTU
PROSES PENARIKAN KARENA MERINGKAS KEBUTUHAN-
KEBUTUHAN PENARIKAN DIWAKTU YANG AKAN DATANG
 KONDISI PASAR TENAGA KERJA
MERUPAKAN SUATU WILAYAH GEOGRAFIS DIMANA
KEKUATAN SUPLAI (ORANG YG MENCARI KERJA)
BERINTERAKSI DENGAN KEKUATAN PERMINTAAN
(PERUSAHANYG MENCARI KARYAWAN) AKAN MENENTUKAN
HARGA TENAGA KERJA
 KONDISI LINGKUNGAN EKSTERNAL
BILA KONDISI BISNIS MENURUN, PERUSAHAAN MUNGKIN
HARUS MENGURANGI KEGIATAN PENARIKAN
 PERSYARATAN-PERSYARATAN JABATAN
UNTUK MENARIK TENAGA-TENAGA TERAMPIL AKAN LEBIH
SULIT DARIPADA TENAGA TIDAK TERAMPIL
 KEBIASAAN-KEBIASAAN PELAKSANA PENARIKAN
PARA PELAKSANA PENARIKAN MEMERLUKAN UMPAN BALIK
POSITIF DAN NEGATIF, AGAR TDK HANYA MENGGANTUNGKAN
DIRI PADA KEBIASAAN YANG TELAH TERBENTUK
SALURAN-SALURAN PENARIKAN
 WALK-INS
PELAMAR ATAU PENCARI KERJA DATANG SENDIRI
KE PERUSAHAAN DAN KEMUDIAN MENGISI
BLANKO LAMARAN YANG TELAH DISEDIAKAN
 REKOMENDASI DARI KARYAWAN (EMPLOYEE
REFERRALS)
 PENGIKLANAN (ADVERTISING)
 AGEN-AGEN PENEMPATAN TENAGA KERJA
 LEMBAGA-LEMBAGA PENDIDIKAN
 ORGANISASI-ORGANISASI KARYAWAN
 LEASING
 NEPOTISME
 ASSOSIASI-ASSOSIASI PROFESIONAL
 OPERASI-OPERASI MILITER
 OPEN HOUSE
EVALUASI PENARIKAN
TIDAK SEMUA PERUSAHAAN BERHASIL
DALAM PROGRAM - PROGRAM
PENARIKANNYA.
SECARA RINCI, SUKSES FUNGSI
PENARIKAN DAPAT DINILAI DENGAN
MENGGUNAKAN SEJUMLAH KRITERIA.
YAITU :
1. JUMLAH PELAMAR
2. JUMLAH USUL TENTANG PELAMAR YANG
DIAJUKAN UNTUK DITERIMA
3. JUMLAH PENERIMAAN ATAU PELAMAR
YANG DITERIMA
4. JUMLAH PENEMPATAN KARYAWAN YANG
BERHASIL
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN (JOB
APPLICATION BLANK) MENGUMPULKAN
INFO TENTANG PARA PELAMAR DALAM
BENTUK YANG SERAGAM
INFO TTG PELAMAR HENDAKNYA BISA
DIPERBANDINGKAN
PADA UMUMNYA DEPARTEMEN
PERSONALIA MERANCANG BLANKO
LAMARANNYA SENDIRI
BAGIAN-BAGIAN POKOK BLANKO LAMARAN
DAPAT DIURAIKAN SEBAGAI BERIKUT :
1. DATA PRIBADI
2. PENDIDIKAN DAN KETERAMPILAN
3. PENGALAMAN KERJA
PROSES SELEKSI
 PROSES SELEKSI DIMULAI SETELAH KUMPULAN PARA
PELAMAR YANG MEMENUHI SYARAT DIDAPATKAN
MELALUI PENARIKAN
 PROSES SELEKSI ADALAH SERANGKAIAN LANGKAH
KEGIATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MEMUTUSKAN
APAKAH PELAMAR DITERIMA ATAU TIDAK
 PROSES SELEKSI MERUPAKAN PUSAT MANAJEMEN
PERSONALIA
 ANALISA JABATAN, PERENCANAAN SUMBERDAYA
MANUSIA DAN PENARIKAN DILAKUKAN TERUTAMA
UNTUK MEMBANTU SELEKSI PERSONALIA. BILA
SELEKSI DILAKSANAKAN DENGAN TIDAK TEPAT,
UPAYA-UPAYA SEBELUMNYA TERSEBUT AKAN SIA-SIA
 OLEH KARENA ITU, SELEKSI ADALAH KUNCI SUKSES
MANAJEMEN PERSONALIA DAN BAHKAN SUKSES
ORGANISASI
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

ANALISIS
ORIENTASI
JABATAN
LATIHAN
PENGEMBANGAN
PERENCANAAN
KARIER
RENCANA-
RENCANA PROSES EVALUASI
SUMBERDAYA SELEKSI PRESTASI
MANUSIA
KOMPENSASI
PERJANJIAN
KOLEKTIF
PENGAWASAN
PENARIKAN PERSONALIA
LANGKAH-LANGKAH PROSES SELEKSI
LANGKAH-LANGKAH

PENERIMAAN EVALUASI
PENDAHULUAN WAWANCARA MEDIS (TES
PELAMAR SELEKSI KESEHATAN)

KEPUTUSAN
PENERIMAAN

TES-TES PEMERIKSAAN WAWANCARA


PENERIMAAN REFERENSI - OLEH PENYELIA
LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN
 PROSES SELEKSI MERUPAKAN JALUR DUA ARAH.
ORGANISASI MEMILIH KARYAWAN DAN PARA PELAMAR
MEMILIH PERUSAHAAN
 SELEKSI DIMULAI DENGAN KUNJUNGAN CALON
PELAMAR KEKANTOR PERSONALIA ATAU DENGAN
PERMINTAAN TERTULIS UNTUK APLIKASI. BAGAIMANA
PENERIMAAN PERTAMA DITANGANI TELAH MULAI
MEMBENTUK PENDAPAT PELAMAR TENTANG
PERUSAHAAN
 BILA PELAMAR DATANG SENDIRI, WAWANCARA
PENDAHULUAN DAPAT DILAKUKAN, AKAN SANGAT
MEMBANTU DALAM UPAYA MENGHILANGKAN
KESALAHFAHAMAN DAN MENGHINDARKAN PENCARIAN
INFORMASI DARI SUMBER TIDAK RESMI
 PADA TAHAP INI JUGA DILAKUKAN PEMERIKSAAN
KEBENARAN INFORMASI LAMARAN
LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN
 MERUPAKAN BERBAGAI PERALATAN BANTU YANG
MENILAI KEMUNGKINAN PADUNYA ANTARA
KEMAMPUAN, PENGALAMAN DAN KEPRIBADIAN
PELAMAR DAN PERSYARATAN JABATAN
 AGAR TES DAPAT MELOLOSKAN PARA PELAMAR YANG
TEPAT, MAKA TES HARUS VALID, BERARTI BAHWA
SKOR-SKOR TES MEMPUNYAI HUBUNGAN YANG
BERARTI (SIGNIFIKAN) DENGAN PRESTASI KERJA ATAU
DENGAN KRITERIA-KRITERIA RELEVAN LAINNYA
 DISAMPING HARUS VALID, TES JUGA HARUS RELIABEL.
RELIABILITAS BERARTI BAHWA TES SEHARUSNYA
MENGHASILKAN SKOR-SKOR SECARA KONSISTEN
SETIAP WAKTU SEORANG PELAMAR MELAKUKANNYA
 BERBAGAI PERALATAN TES ANTARA LAIN :
PSYCHOLOGICAL TEST, KNOWLEDGE TEST,
PERFORMANCE TEST
PSYCHOLOGICAL TEST (TES PSIKOLOGIS)
YAITU BERBAGAI PERALATAN TES YANG MENGUKUR ATAU
MENGUJI KEPRIBADIAN ATAU TEMPERAMEN, BAKAT, MINAT,
KECERDASAN DAN KEINGINAN BERPRESTASI. BENTUK-
BENTUK TES INI MENCAKUP :
 TES KECERDASAN (INTELLIGENCE TEST)
MENGUJI KEMAMPUAN MENTAL PELAMAR DALAM HAL DAYA
FIKIR SECARA MENYELURUH DAN LOGIS
 TES KEPRIBADIAN (PERSONALITY TEST)
DIMANA HASILNYA AKAN MENCERMINKAN KESEDIAAN
BEKERJA SAMA, SIFAT KEPEMIMPINAN DAN UNSUR-UNSUR
KEPRIBADIAN LAINNYA
 TES BAKAT (APTITUDE TEST)
MENGUKUR KEMAMPUAN POTENSIAL PELAMAR YANG
DAPAT DIKEMBANGKAN
 TES MINAT (INTEREST TEST)
MENGUKUR ANTUSIASME PELAMAR TERHADAP SUATU
JENIS PEKERJAAN
 TES PRESTASI (ACHIEVEMENT TEST)
MENGUKUR KEMAMPUAN PELAMAR SEKARANG
KNOWLEDGE TEST (TES PENGETAHUAN)
YAITU BENTUK TES YANG MENGUJI INFORMASI ATAU
PENGETAHUAN YANG DIMILIKI PARA PELAMAR.
PENGETAHUAN YANG DIUJIKAN HARUS SESUAI
DENGAN KEBUTUHAN UNTUK MELAKSANAKAN
PEKERJAAN

PERFORMANCE TEST (TES KEMAMPUAN)


YAITU BENTUK TES YANG MENGUKUR KEMAMPUAN
PARA PELAMAR UNTUK MELAKSANAKAN
BEBERAPA BAGIAN PEKERJAAN YANG AKAN
DIPEGANGNYA, CONTOH : TES MENGETIK UNTUK
CALON PENGETIK
LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI
 ADALAH PERCAKAPAN FORMAL DAN MENDALAM YANG DILAKUKAN
UNTUK MENGEVALUASI HAL DAPAT DITERIMANYA ATAU TIDAK
(ACCEPTABILITY) SEORANG PELAMAR
 TERDAPAT BERBAGAI KESALAHAN-KESALAHAN WAWANCARA,
YAITU :
1. HALO EFFECT
TERJADI BILA PEWAWANCARA MENGGUNAKAN INFORMASI
TERBATAS TENTANG PELAMAR UNTUK BERPRASANGKA DALAM
EVALUASI TERHADAP KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK LAIN
PELAMAR
2. LEADING QUESTION
AKIBAT PEWAWANCARA MENGIRIMKAN ‘TELEGRAM’ JAWABAN
YANG DIINGINKAN DENGAN CARA MEMBERI ARAH PERTANYAAN-
PERTANYAAN WAWANCARA
3. PERSONAL BIASES
KESALAHAN INI MERUPAKAN HASIL PRASANGKA PRIBADI
PEWAWANCARA TERHADAP KELOMPOK-KELOMPOK TERTENTU
4. DOMINASI PEWAWANCARA
KESALAHAN INI AKIBAT PEWAWANCARA MENGGUNAKAN WAKTU
WAWANCARA UNTUK ‘MEMBUAL’ KEPADA PELAMAR,
MENYOMBONGKAN KEBERHASILAN, ATAU MELAKUKAN
PERCAKAPAN SOSIAL
LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI
 PERSONAL REFERENCES BIASANYA DIBERIKAN
OLEH KELUARGA ATAU TEMAN-TEMAN TERDEKAT
BAIK YANG DITUNJUK OLEH PELAMAR SENDIRI
ATAU DIMINTA PERUSHAAN

 BILA REFERENSI DISERAHKAN SECARA TERTULIS,


REFERENSI BIASANYA HANYA MENEKANKAN HAL-
HAL POSISTIF. OLEH KARENA ITU, REFERENSI
PRIBADI PADA UMUMNYA JARANG DIGUNAKAN

 EMPLOYMENT REFERENCES MENCAKUP LATAR


BELAKANG ATAU PENGALAMAN KERJA PELAMAR

 REFERENSI YANG BISA DIJAMIN KEBENARANNYA


AKAN BERMANFAAT SEBAGAI INFORMASI
PELENGKAP BAGI HASIL TES DAN WAWANCARA
LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS
PEMERIKSAAN KESEHATAN PELAMAR
SEBELUM KEPUTUSAN PENERIMAAN
KARYAWAN DIBUAT

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG


PENDAPAT DAN PERSETUJUAN ATASAN
(PENYELIA) HARUS DIPERHATIKAN UNTUK
KEPUTUSAN PENERIMAAN FINAL

LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN


KEPUTUSAN PENERIMAAN MENANDAI
BERAKHIRNYA PROSES SELEKSI
HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK
HASIL AKHIR PROSES SELEKSI ADALAH
ORANG YANG DITERIMA SEBAGAI
KARYAWAN BARU. BILA MASUKAN SELEKSI
DIPERHATIKAN DENGAN SEKSAMA DAN
LANGKAH-LANGKAH DIIKUTI SECARA
BENAR MAKA PARA KARYAWAN BARU
AKAN MERUPAKAN SUMBERDAYA YANG
PRODUKTIF
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

TIDAK JARANG PARA KARYAWAN BARU YANG


DITERIMA TIDAK MEMPUNYAI KEMAMPUAN
SECARA PENUH UNTUK MELAKSANAKAN
TUGAS-TUGAS PEKERJAAN MEREKA
BAHKAN PARA KARYAWAN YANG SUDAH
BERPENGALAMANPUN PERLU BELAJAR DAN
MENYESUAIKAN DENGAN ORGANISASINYA,
ORANG-ORANGNYA, KEBIJAKSANAAN-
KEBIJAKSNAANNYA DAN PROSEDUR-
PROSEDURNYA
MEREKA MEMERLUKAN LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT UNTUK
MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS SECARA SUKSES
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN lanjutan …

PENGERTIAN LATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH


BERBEDA
LATIHAN (TRAINING) DIMAKSUDKAN UNTUK
MEMPERBAIKI PENGUASAAN BERBAGAI KETERAMPILAN
DAN TEKNIK PELAKSANAAN KERJA TERTENTU, TERINCI
DAN RUTIN
LATIHAN MENYIAPKAN PARA KARYAWAN UNTUK
MELAKUKAN PEKERJAAN-PEKERJAAN SEKARANG
PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) MEMPUNYAI RUANG
LINGKUP LEBIH LUAS DALAM UPAYA UNTUK
MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN,
KETERAMPILAN, SIKAP DAN SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN
KEGIATAN PENGEMBANGAN DILAKUKAN DENGAN
MENYIAPKAN KARYAWAN UNTUK MEMEGANG
TANGGUNGJAWAB DIWAKTU YANG AKAN DATANG
PROGRAM ORIENTASI
 PROGRAM-PROGRAM ORIENTASI, ATAU SERING
DISEBUT INDUKSI, MEMPERKENALKAN PARA
KARYAWAN BARU DENGAN PERANAN ATAU
KEDUDUKAN MEREKA, DENGAN ORGANISASI DAN
DENGAN PARA KARYAWAN LAIN
 DALAM ORGANISASI YANG MENERIMA KARYAWAN
BARU DENGAN JUMLAH BESAR, PROGRAM ORIENTASI
BIASANYA MEMAKAN WAKTU SETENGAH ATAU BAHKAN
SATU HARI KERJA UNTUK MENGURAIKAN BEBERAPA
HAL ATAU TOPIK
 BAGI PERUSAHAAN YANG MENERIMA KARYAWAN BARU
DALAM JUMLAH KECIL, BISA MEMPERKENALKAN
KEPADA KARYAWAN SENIOR YANG SELANJUTNYA
MENGAJAK KARYAWAN BARU BERKELILING LOKASI
PEKERJAAN
 PENANGGUNGJAWAB KEGIATAN ORIENSTASI ADALAH
DEPARTEMEN PERSONALIA DAN ATASAN (PENYELIA)
LANGSUNG
BEBERAPA HAL YANG TERCAKUP DALAM PROGRAM
ORIENTASI

MASALAH-MASALAH ORGANISASIONAL

SEJARAH SINGKAT ORGANISASI PERATURAN DISIPLIN


LAY-OUT FASILITAS-FASILITAS FISIK PROSEDUR KEAMANAN
NAMA DAN JABATAN DIREKTUR BUKU PEDOMAN KARYAWAN
JABATAN KARYAWAN,PERIODE PERCOBAAN PROSES PRODUKSI
PERKENALAN

DENGAN PENYELIA DENGAN REKAN KERJA


DENGAN PARA PELATIH DENGAN BAGIAN BIMBINGAN KARYAWAN
TUNJANGAN-TUNJANGAN KARYAWAN

SKALA PENGGAJIAN ASURANSI, PROGRAM PENSIUN


CUTI DAN LIBURAN, PENDIDIKAN JAM ISTIRAHAT, KONSELING
TUGAS-TUGAS JABATAN

LOKASI PEKERJAAN, TUGAS PEKERJAAN SASARAN PEKERJAAN


FUNGSI JABATAN HUBUNGAN DENGAN PEKERJAAN LAIN
LANGKAH-LANGKAH PENDAHULUAN DALAM PERSIAPAN
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

LANGKAH-LANGKAH

ISI
SASARAN- PROGRAM
PENILAIAN
SASARAN
DAN
IDENTIFIKASI LATIHAN
KEBUTUHAN- DAN
KEBUTUHAN PENGEMBA- PRINSIP-
NGAN PRINSIP
BELAJAR
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

 ADA DUA KATEGORI POKOK PROGRAM LATIHAN DAN


PENGEMBANGAN MANAJEMEN
1. METODE PRAKTIS (ON THE JOB TRAINING)
2. METODE SIMULASI (OFF THE JOB TRAINING)

 TIDAK ADA TEKNIK YANG SELALU PALING BAIK;


METODE TERBAIK TERGANTUNG PADA SEJAUHMANA
SUATU TEKNIK MEMENUHI FAKTOR-FAKTOR BERIKUT :
1. EFEKTIVITAS BIAYA
2. ISI PROGRAM YANG DIKEHENDAKI
3. KELAYAKAN FASILITAS-FASILITAS
4. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN PESERTA
5. PREFERENSI DAN KEMAMPUAN INSTRUKTUR /
PELATIH
6. PRINSIP-PRINSIP BELAJAR
ON THE JOB TRAINING
 ROTASI JABATAN
MEMBERIKAN KEPADA KARYAWAN BARU PENGETAHUAN TENTANG
BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI YANG BERBEDA DAN PRAKTEK
BERBAGAI KETRAMPILAN MANAJERIAL
 LATIHAN INSTRUKSI PEKERJAAN
DIGUNAKAN TERUTAMA UNTUK MELATIH PARA KARYAWAN
TENTANG CARA PELAKSNAAN PEKERJAAN MEREKA SEKARANG
 MAGANG
MERUPAKAN PROSES BELAJAR DARI SESEORANG ATAU BEBERAPA
ORANG KEPADA YANG LEBIH BERPENGALAMAN
 COACHING
PENYELIA MEMBERIKAN BIMBINGAN DAN PENGARAHAN KEPADA
KARYAWAN DALAM PELAKSANAAN KERJA RUTIN MEREKA.
HUBUNGAN PENYELIA DAN KARYAWAN SEBAGAI BAWAHAN
SERUPA DENGAN HUBUNGAN TUTOR-MAHASISWA
 PENUGASAN SEMENTARA
PENEMPATAN KARYAWAN PADA POSISI MANAJERIAL ATAU
SEBAGAI PANITIA TERTENTU UNTUK JANGKA WAKTU YANG
DITETAPKAN
OFF THE JOB TRAINING
 METODE STUDI KASUS
KARYAWAN YANG TERLIBAT DALAM TIPE LATIHAN INI DIMINTA
UNTUK MENGIDENTIFIKASI MASALAH, MENGANALISA SITUASI
DAN MERUMUSKAN PENYELESAIAN ALTERNATIF
 ROLE PLAYING
PESERTA DITUGASKAN UNTUK MEMERANKAN INDIVIDU
TERTENTU YANG DIGAMBARKAN DALAM SUATU EPISODE DAN
DIMINTA UNTUK MENANGGAPI PARA PESERTA LAIN YANG
BERBEDA PERANNYA
 BUSINESS GAMES
SUATU SIMULASI PENGAMBILAN KEPUTUSAN SKALA KECIL YANG
DIBUAT SESUAI DENGAN SITUASI KEHIDUPAN BISNIS NYATA
 VESTIBULE TRAINING
BENTUK LATIHAN INI DILAKSANAKAN BUKAN OLEH ATASAN,
TETAPI OLEH PELATIH KHUSUS, AREA TERPISAH DIBANGUN
DENGAN BERBAGAI PERALATAN SAMA SEPERTI YANG DIGUNAKAN
PADA PEKERJAAN SEBENARNYA
 PROGRAM PENGEMBANGAN EKSEKUTIF
BIASANYA DISELENGGARAKAN DI UNIVERSITAS ATAU LEMBAGA
PENDIDIKAN LAINNYA
EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
LANGKAH-LANGKAH EVALUASI

KRITERIA TES PURNA


EVALUASI (POST-TEST)

TES TRANSFER ATAU


PENDAHULUAN PROMOSI
(PRE-TEST)

PARA TINDAK
KERYAWAN LANJUT
DILATIH ATAU
DIKEMBANGKAN
TERIMAKASIH…