Struktur

dan
Budaya Organisasi
KELOMPOK 5
Tamimi Nur Shadrina 175060707111024
Halecia Hepy Y.N. 175060700111012
Benaya Willy A.P. 175060707111016
Muhammad Daffa Z. 175060707111018
Nindya H.N. 175060707111040
Debby Intan P. 175060707111053
OUTLINE
PENTINGNYA STRUKTUR
ORGANISASI
Pengertian & TujuanStruktur Organisasi
 Merupakan suatu pembagian tugas dalam
organisasi yang diatur sedemikian rupa sehingga
dapat menopang tercapainya tujuan bersama.
Struktur dapat dianggap sebagai pola yang sudah
ada mengenai hubungan-hubungan antara
berbagai komponen dan bagian dari organisasi.
Tujuan dari organisasi pula untuk
mengendalikan perilaku anggota yang berada
dalam organisasi.
 Pentingnya Struktur Organisasi
 Memudahkan tercapainya tujuan keorganisasian.
 Menggambarkan dan membantu tujuan para
manajer dengan menggambarkan tujuan
organisasi.
 Membantu secara positif hasil karya
keorganisasian dan memberi kesan bahwa para
manajer mempunyai ruang gerak yang luas untuk
mendesain struktur.
 MODEL
STRUKTUR
ORGANISASI
1. MODEL TRADISIONAL
Secara esensial adalah piramid. Piramid dapat
menunjukan suatu kombinasi hierarki berbagai modul
yang didasarkan pada konsep-konsep desain
organisasi tradisional. Masing-masing tingkatan
hierarki menggambarkan dan hubungan-hubungan
peker jaan atasan-bawahan.

2. MODEL HUBUNGAN MANUSIAWI

Model hubungan manusiawi secara eksplisit mengakui
bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris
dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan
menurut struktur formalnya.
3. MODEL SUMBER DAYA ALAM
• Hubungan peranan atasan dan bawahan tersebut telah
digambarkan oleh likert, dimana suatu organisasi yang
efektif sebagai sesuatu yang terbentuk dari kelompok
yang saling mengkait, dengan melalui bermacam-
macam posisi.

• Struktur organisasi lainnya yang segaris dengan

implikasi sumber daya manusia dan menganut
rangkaian fungsional silang, likert adalah tim proyek
(project team) struktur ini biasa digunakan dalam
organisasi yang mempunyai teknologi tinggi.
4. MODEL ORGANIK
• Berbeda jauh dengan mekanistik, model organik
memiliki ciri khas fleksibel dan mudah beradaptasi
sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

• Model organisasi ini tidak menetapkan standar

baku dalam penger jaan kegiatannya. Memiliki tim
fungsional dan hierarki yang dapat melakukan
lintas koordinasi.

• Memiliki sifat desentralisasi dengan menyerahkan

sistem pengambilan keputusan pada partisipasi
anggotanya.
6. MODEL HORIZONTAL
• Model horizontal banyak digunakan sebagai
pelengkap dalam sebuah struktur organisasi.

• Desain ini memusatkan pada kolaborasi dan kiner ja

tim sehingga kepemimpinan berada pada
kemampuan karyawan dalam menghasilkan solusi
yang inovatif.

• Sesuai dengan namanya, rantai komando dibuat

secara mendatar (horizontal) dengan
pengelompokkan sumber daya secara fungsional
 BUDAYA
ORGANISASI
 Pengertian & Fungsi Budaya Organisasi
Pengertian budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai
yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Semua anggota
organisasi akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku
agar diterima oleh lingkungannya (Lathans, 1998).

Fungsi budaya organisasi:

1. Menambahkan rasa kepemilikan dan menaikkan loyalitas
karyawan dalam perusahaan
2. Digunakan sebagai alat untuk mengorganisasikan anggota
3. Memperkuat nilai organisasi
4. Sebagai mekanisme untuk mengontrol perilaku di dalam
lingkungan kerja
Contoh dan Penerapan Budaya Organisasi

Contoh: Disiplin, Rapih, Sehat, Aman, Inovasi,

dll.

Contoh Penerapan pada Perusahaan:

“CHEVRON”(Integritas, Kepercayaan,
Keanekaragaman, Terobosan, Kemitraan,
Melindungi Manusia dan Lingkungan, Kinerja
Tinggi)
“BANK MANDIRI”(TIPCE : Trust, Integrity,
Customer focus, Proffesionalism, Escelent)
 Menurut Harrison and Stokes (Naicker : 2008 ; Diana 1993; Leonardo
: 2008) menyatakan empat orientasi budaya organisasi :

1. Budaya Kekuasaan (Power Culture)

Budaya ini mengharapkan bawahan patuh dan loyal pada atasan dan
pimpinan menjadi orang yang tegas, kuat, memiliki pengetahuan yang
luas, namun dengan syarat tetap memperhatikan anggota organisasi.

2. Budaya Peran (Role Culture)

Budaya ini tidak berpusat pada pemimpin, namun berorientasi pada
peran dan jabatan. Hal ini menyebabkan perilaku organisasi
dikendalikan oleh struktur, tugas, spesialisasi jabatan dan deskripsi
pekerjaan.
3. Budaya Pendukung (Support Culture)
•Pada jenis ini kekuasaan berada pada anggota kelompok atau
terdesentralisasi.
•Pengendalian perilaku kerja didasarkan pada adanya saling membantu
antara satu dengan yang lain sehingga seorang bawahan diharapkan
menjadi anggota keluarga, sementara seorang atasan diharapkan dapat
menjadi orang yang memperhatikan kebutuhan bawahan.

4. Budaya Prestasi (Achievement Culture)

•Dalam budaya ini kekuasaan desentralisasi atau berada pada para
anggota sesuai dengan keahlian mereka.
•Pengendalian perilaku kerja didasarkan pemahaman para anggota pada
tuntutan tugas (target) yang dilakukan melalui kerja sama dan diharapkan
mencapai tujuan yang sudah ditentukan.
MANAJEMEN
PERUBAHAN
 Manajemen Perubahan
 Manajemen perubahan adalah upaya yang dilakukan
untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan
karena terjadinya perubahan dalam organisasi.

 Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang

berasal dari dalam maupun dari luar organisasi
tersebut.

 Tujuan Perubahan untuk memperbaiki kemampuan

organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan dan di sisi lain mengupayakan
perubahan perilaku kar yawan (Robbins, 2001: 542)
Proses Perubahan

NEW VISION
Tahap-Tahap Perubahan
 Masalah dalam Perubahan
• Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan
akan dilakukan, masalah yang paling sering &
menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu
sendiri” (resistance to change).

• Penolakan bisa jelas terlihat (eksplisit) & segera,

misalnya : mengajukan protes, ancaman mogok,
demonstrasi.

• Penolakan yang tersirat (implisit) & lambat laun,

misal : loyalitas pd organisasi berkurang, motivasi
kerja turun, kesalahan kerja meningkat
 Bagaimana mengatasi penolakan atas
Perubahan?
A. Pendidikan & komunikasi
B. Partisipasi
C. Fasilitas & dukungan
D. Negosiasi
E. Manipulasi & kooptasi
F. Paksaan

(Sumber : L. Coch & JRP French, Jr. Overcoming Resistant to Change. 1948)
A. PENDIDIKAN & KOMUNIKASI
M e m b e r i k an p e n j el a s a n s e c a ra t un t a s te n t a ng l a t a r b el a k a n g ,
t u j u a n , a k i ba t , d a ri d i a d a ka n nya p e r u b a h a n ke p a d a s em u a p i h a k
te rk a i t . Ko m u n i k a s i k a n d a l a m b e rb a g a i m a c a m b e n t u k s e p e r t i
C e ra m a h , d i s ku s i , l a p o ra n , p re s e n t a s i , b a h k a n s o s i a l i s as i .

B . PA R T I S I PA S I
M e n g a j a k s e r t a s e m ua p i h a k u n t u k me n gam b i l ke p u tu s a n
b e r s a m a . L ea d e r h a nya s e b a g a i fa s i l i ta to r & mo t iva to r, b i a rk a n
a n g g o t a o rga n i s a s i yg a m b i l ke p u t u s a n .

C. FA S I L I TA S & D U K U N G A N
J i k a a n g g o ta o rga ni s a s i m e ra s a ta ku t a t a u c e m as te rh a d a p
p e r u b a h a n yg d i te ra p k a n , l a ku k a n ko n s ul t a s i a t a u b a h k a n
te ra p i . B e r i k a n j ug a p e l a ti h a n - p e l a t i h a n , te rk a i t p e n i n gk a t a n
ke m a m p u a n i n d iv i d u a l .
D. NEGOSIASI

C a ra i ni d i l a ku k a n d e ng a n t awa r -m e n awa r, mi s al s e r i k a t p e ke r j a
ya n g m e n e n t a n g ke b i j a k a n b a r u d a r i m a n a j e m e n p e r u s a h a a n .

E . M A N I P U L A S I & K O O P TA S I

M a n i p u l a s i a d a l a h me n u t u p i ko n d i s i ya n g s es u n g g u h nya . M i s al
m e m u t a r b a l i k fa k t a aga r t am p a k l e b i h m e n a r i k , ti d ak
m e n g u t a ra k a n h a l yg n e g a ti f . Ko o p t a s i d i l a ku k a n d e n ga n c a ra
m e m b e r i k a n ke d ud u ka n p e n t i n g ke p ad a p i m p i n a n p en e n t a n g
p e r u b a h a n d l m m e n g a m b i l ke p u t u s a n

F. PA K S A A N

B e r i k a n a n c a m a n & j a t u h k a n h u ku m a n b a gi s i a p a p u n ya ng
m e n e n t a n g d i l a ku k a n nya p e r u b a h a n o rga n i s a s i .
Pendekatan dalam Manajemen Perubahan
organisasi
1. UNFREEZING the status quo
2. MOVEMENT to the new state
3. REFREEZING the new change to make it
permanent
(Kurt Lewin, FIELD THEORY IN SOCIAL SCIENCE,
1951)
1 . U N F R E E Z I N G T H E S TAT U S Q U O
U p aya - u p aya u n t u k m e n g a t a s i t e k a n a n - t e k a n a n d a r i ke l o m p o k p e n e n t a n g &
p e n d u k u n g p e r u b a h a n . S t a t u s q u o d i c a i r k a n , b i a s a nya ko n d i s i yg s e k a ra n g
b e r l a n g s u n g ( s t a t u s q u o ) d i g u n c a n g s e h i n g ga o ra n g m e ra s a k u ra n g nya m a n .

2 . M O V E M E N T T O T H E N E W S TAT E

S e c a ra b e r t a h a p t a p i p a s t i , p e r u b a h a n d i l a k u k a n . J u m l a h p e n e n t a n g p e r u b a h a n
m u l a i b e r k u ra n g , s e d a n g j u m l a h p e n d u k u n g b e r t a m b a h . U n t u k m e n c a p a i nya ,
h a s i l - h a s i l p e r u b a h a n h a r u s s e g e ra d i ra s a k a n .

3. REFREEZING THE NEW CHANGE TO MAKE IT PERMANENT

J i k a ko n d i s i ya n g d i i n g i n k a n t e rc a p a i , s t a b i l k a n ko n d i s i m e l a l u i a t u ra n - a t u ra n
b a r u , s i s t e m ko m p e n s a s i b a r u , & c a ra p e n g e l o l a a n o r ga n i s a s i ya n g b a r u j u g a .
J i k a b e rh a s i l , m a k a j u m l a h p e n e n t a n g a k a n s a n g a t b e r ku ra n g , s e d a n gk a n
j u m l a h p e n d u k u n g s e m a k i n b e r t a m b a h b a nya k .
TERIMA
KASIH