PENGUKURAN KINERJA

DAN MANAJEMEN
KOMPENSASI
SURONO (123011901067)
SELVIE (123011901062)
REBECCA ILIANA (123011901052)
RAHMAT SOPHIA (123011901048)
PINGKAN NAULI (123011901042)
POKOK BAHASAN

1. SISTEM UKURAN KINERJA

2. PENGENDALIAN INTERAKTIF
3. PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF
ORGANISASIONAL
4. KARAKTERISTIK DARI RENCANA
KOMPENSASI INSENTIF
5. INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT
6. INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS
7. TEORI AGENSI
SISTEM UKURAN
KINERJA
KERANGKA UNTUK MERANCANG SISTEM
PENGUKURAN KINERJA
PENGUKURAN KINERJA

• Sistem Ukuran Kinerja

• Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
• Pertimbangan Umum
• Balance Scorecard
• Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
• Faktor Kunci Keberhasilan
• Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
• Kesulitan dalam Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
• Praktik-Praktik Pengukuran
SISTEM UKURAN KINERJA

• Tujuannya adalah pelaksanaan strategi

• Manajemen senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi
perusahan
• Data dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan
• Merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk
perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil
KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN KEUANGAN

• Mengandalkan penilaian keuangan saja tidak cukup untuk memastikan strategi akan
dilaksanakan dengan sukses, bahkan bisa jadi tidak berguna, dengan alasan:
1.Dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk dalam kepentingan jangka
panjang perusahaan
2.Manajer unit bisnis mungkin tidak melakukan tindakan yang berguna untuk jangka panjang,
untuk memperoleh laba jangka pendek. Singkatnya, manajer mungkin tidak melakukan
investasi yang menjanjikan laba jangka panjang karena menurunkan hasil finansial jangka
pendek
3.Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mengganggu
komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajer senior
4.Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data
KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN KEUANGAN

• Solusinya dengan menggunakan penilaian dan evaluasi dengan berbagai ukuran, non
keuangan dan keuangan
• Penilaian nonfinansial yang mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci
keberhasilan atau indikator kunci kinerja
• Perusahaan menggunakan pengukuran keuangan dan non keuangan di masa lalu karena
cenderung untuk menggunakan penilaian nonfinansial pada tingkat bawah dalam organisasi
untuk pengendalian tugas dan penilaian finansial pada tingkat yang lebih tinggi untuk
pengendalian manajemen
• Campuran dari penilaian finansial dan nonfinansial diperlukan pada setiap level dalam
organisasi
PERTIMBANGAN UMUM

• Membandingkan sistem penilaian kinerja dengan panel instrumen pada

“dashboard” memberikan pandangan penting mengenai campuran yang
diperlukan penilaian finansial dan nonfinansial dalam sistem pengendalian
manajemen.
• Satu pengukur tidak dapat mengendalikan suatu sistem yang kompleks; dan
terlalu banyak ukuran kritis membuat sistem tidak dapat dikendalikan secara
kompleks.
BALANCE SCORECARD

• Adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja

• Membantu keseimbangan antara penilaian strategi yang berbeda dalam usaha mencapai
tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk kepentingan
terbaik organisasi
• Unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat persepektif
1. Keuangan (misal: marjin laba, return on asset, arus kas)
2. Pelanggan (misal: pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
3. Pihak Internal (misal: ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan Pembelajaran (persentase penjualan produk baru)
Sasaran Strategik
(Stategic Objective)
Perspektif Keuangan:
1. Meningkatnya financial return.
2. Meningkatnya pendapatan penjualan.
3. Menurunnya biaya.
Perspektif Customer:
1. Meningkatnya kepercayaan -
customer.
2. Bertambahnya produk & jasa baru.
3. Meningkatnya value yang diperoleh-
customer.
Ukuran Hasil
(Outcome Measures)
Perspektif Keuangan:
Kenaikan pangsa pasar dan ROE.
Pertumbuhan pendapatan penjualan.
Penurunan biaya penuh.
Perspektif Customer:
Bertambahnya customer baru.
Loyalitas customer.
Proporsi produk & jasa baru dari -jumlah
total produk & jasa.
Kecepatan respon terhadap permintaan-
customer.
Sasaran Strategik
(Stategic Objective)
Perspektif Proses Bisnis / Intern:
1. Meningkatnya improvement -
terhadap layanan kpd customer.
2. Menurunnya non-value-added-
activities.
Perspektif Pembelajaran dan -Pertumbuhan:
1. Meningkatnya produktivitas dan-
komitmen personel.
2. Meningkatnya kualitas organisasi
3. Meningkatnya kualitas sarana dan -
prasarana.
4. Meningkatnya kualitas informasi -
manajemen.
Ukuran Hasil
(Outcome Measures)
Perspektif Proses Bisnis / Intern:
Kepuasan customer.
Kenaikan cycle effectiveness.
Perspektif Pembelajaran dan -Pertumbuhan:
Jumlah personel yang dididik & dilatih.
Tingkat perputaran personel.
Boundaryless organization.
Equipment idle time and downtime.
Jumlah aplikasi baru yang dipasang dan
diimplementasikan.
• Dalam menciptakan balance scorecard, pihak eksekutif harus memilih
campuran dari penilaian:
1. Mencerminkan dengan tepat faktor kritis yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan
2. Menunjukkan hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab akibat,
memperkirakan bagaimana penilaian nonfinansial mempengaruhi hasil
finansial dalam jangka panjang
3. Memberikan pandangan luas dari kondisi perusahaan pada saat ini
SISTEM PENILAIAN KINERJA: PERTIMBANGAN TAMBAHAN

• Ukuran Hasil dan Pemicu

→ Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi (misal, meningkatnya pendapatan)
→ Pengukur pemicu merupakan pengukur yang mendahului; yang menunjukkan kemajuan
pada area penting dalam pelaksanaan strategi
• Ukuran Keuangan dan Non keuangan
→ Banyak industri didorong oleh perubahan dalam area nonfinansial, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan yang sering mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
• Ukuran Internal dan Eksternal
→ Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil pabrikasi.
PENGUKURAN MEMICU PERUBAHAN

• Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu bagi
keseluruhan organisasi
• Tujuan dapat menjelaskan strategi lebih jauh sehingga organisasi tahu apa yang harus
dilakukan dan berapa banyak yang diselesaikan
• Scorecard menekankan gagasan dari hubungan sebab-akibat antar ukuran
• Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-akibat, sebuah organisasi dapat
mengerti bagaimana ukuran nonfinansial (kualitas produk) dan mendorong ukuran finansial
(penerimaaan)
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

• Variable Kunci yang berfokus pada pelanggan:

→ Pemesanan
Merupakan indikator yang lebih baik dibanding pendapatan penjualan
sendiri, karena pemesanan mendahului penerimaan penjualan
→ Pembatalan pesanan
Indikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi,
pembatalan pesanan dapat berarti ketidakpuasan konsumen
→ Pangsa pasar
Posisi kompetitif dari unit bisnis bisa menjadi tidak jelas akibat peningkatan
volume penjualan akibat pertumbuhan seluruh industri
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

→ Pesanan dari pemain kunci

Untuk unit bisnis yang menjual produknya ada pengecer, pesanan dari pihak
penting tertentu dapat menunjukkan strategi yang dilakukan berhasil
→ Kepuasan pelanggan
Diukur dengan survei konsumen, pendekatan “pembeli misterius”, dan
jumlah surat keluhan
→ Ingatan pelanggan
Dapat diukur dengan lamanya hubungan dengan pelanggan
→ Kesetiaan konsumen
Diukur dari pembelian ulang, penyerahan pelanggan dan penjualan pada
pelanggan
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
• Variable Kunci yang Berkaitan pada Proses Internal Bisnis
 Pemanfaatan kapasitas
Tingkat pemanfaat kapasitas sangat penting karena biaya tetap yang tinggi
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit yang rusak dari tiap pemasok, jumlah dan
frekuensi pengiriman yang terlambat, jumlah bagian dalam satu produk, hasil persentase
bagian uang biasa dengan yang unik dalam produk, hasil persentase, hasil sekali jadi, cacat,
perbaikan ulang, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan pengiriman
yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah keluhan pelanggan, tingkat kepuasan
pelanggan, klaim garansi, pengeluaran servis lapangan, jumlah dan frekuensi produksi
produk yang dikembalikan, dan lain-lain
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

 Waktu siklus
Persamaan untuk waktu siklus adalah alat untuk menganalisis kebutuhan
persediaan
Waktu siklus = Lama proses + Lama pemindahan + Lama pemeriksaan
IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA
1. Mendefinisikan Strategi
Scorecard menjalin hubungan antara strategi dan tindakan operasional, karenanya proses
mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis pada titik ini atau manajemen akan terlalu penuh oleh
pengukur
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran dalam sistem manajemen
Scorecard haruslah menyatu dengan struktur formal maupun informal organisasi, budaya, serta SDM.
Singkatnya, keefektifan scorecard akan diabaikan jika kompensasi manajer hanya didasarkan pada
kinerja finansial
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Sekali scorecard dijalankan, tinjauan haruslah dilakukan secara konsisten dan terus-menerus oleh
manajemen senior
• Organisasi sebaiknya memperhatikan:
 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran hasil?
 Bagaimana tanggapan organisasi terhadap ukuran pemicu?
 Bagaimana perubahan strategi setelah tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?
• Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah:
 Menginformasikan manajemen apakah strategi telah dilaksanakan dengan benar dan
seberapa keberhasilannya
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran
KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM
PENGUKURAN KINERJA
• Korelasi yang buruk antara Ukuran Nonkeuangan dan hasilnya  tidak ada
garansi bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada tiap area
nonkeuangan
• Penetapan Hasil Keuangan  tidak hanya para manajer senior yang terlatih
dan terbiasa dengan ukuran finansial, mereka juga sering merasa tertekan
dengan kinerja finansial, mereka juga sering merasa tertekan dengan kinerja
finansial dari perusahaan mereka
• Ukuran tidak diperbaharui  banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme
formal untuk memperbaharui pengukuran agar sejalan dengan strategi.
Hasilnya, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi yang
lalu
KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM
PENGUKURAN KINERJA

• Terlalu banyak penilaian  terlalu banyak ukuran kritis yang dapat diikuti
seorang manajer tanpa kehilangan fokus
• Kesulitan dalam menetapkan pertukaran  beberapa perusahaan
mengkombinasikan ukuran finansial dan nonfinansial dalam satu laporan dan
memberi bobot pada masing-masing ukuran
PRAKTIK PENGUKURAN (MENURUT HASIL STUDI
LINGLE DAN SCHIEMANN)
• Jenis Ukuran
 76% perusahaan yang diteliti memasukkan ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
pelanggan dalam tinjauan manajemen yang biasa
 33 % yang memasukkan inovasi serta perbahan ukuran pada tinjauan manajemen mereka
• Kualitas dari Ukuran
 Ukuran kinerja finansial merupakan ukuran satu-satunya yang sepertinya harus berkualitas
tinggi dan terikat dengan kompensasi
 Kebanyakan perusahaan memiliki ukuran operasional dan kepuasan pelanggan dan lebih
dari 79% perusahaan menganggap informasi ini penting
 Ukuran dari kinerja karyawan dan inovasi serta perubahan secara umum dianggap
terdefinisi dengan buruk seperti kualitasnya
PRAKTIK PENGUKURAN (MENURUT HASIL STUDI
LINGLE DAN SCHIEMANN)

• Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan
kompensasi
Dari keseluruhan perusahaan yang disurvei, sepertiga menggunakan
kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempat menggunakan inovasi dan
mengubah ukuran untuk mendorong kepuasan kompensasi
PENGENDALIAN
INTERAKTIF
• Peran utama pengendalian manajemen adalah membantu
melaksanakan strategi. Strategi yang dipilih mendefinisikan faktor
keberhasilan kritis yang menjadi titik fokus untuk desain dan
operasi sistem kontrol; hasil akhirnya adalah implementasi strategi
yang berhasil.
• Pembelajaran organisasi mengacu pada kemampuan karyawan
organisasi untuk belajar mengatasi perubahan lingkungan secara
berkelanjutan.
• Tujuan utama dari kontrol interaktif adalah untuk memfasilitasi
penciptaan organisasi pembelajaran.
• Dua faktor implementasi strategi:
• Faktor penentu keberhasilan penting dalam desain sistem kontrol
untuk menerapkan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategi
memandu penggunaan subset informasi kontrol manajemen
secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.
• Ketidakpastian strategi adalah perubahan lingkungan yang
mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi,
pesaing, gaya hidup, produk pengganti, dll) yang berpotensi
mengganggu aturan main organisasi saat ini.
• Karakteristik kontrol interaktif:
1. Subset dari informasi kontrol manajemen yang berpengaruh
pada ketidakpastian strategis yang dihadapi bisnis menjadi titik
fokus
2. Eksekutif senior memperlakukan informasi semacam itu dengan
tegas.
3. Manajer di semua tingkatan organisasi memusatkan perhatian
pada informasi yang dihasilkan oleh sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan bertemu secara langsung
menafsirkan dan mendiskusikan implikasi informasi untuk
inisiatif strategis masa depan.
5. Pertemuan tatap muka mengambil bentuk debat dan tantangan
data yang mendasarinya, asumsi, dan tindakan yang sesuai.
• Ketidakpastian strategis terkait dengan perubahan mendasar dan nonlinier di
lingkungan yang berpotensi dapat menciptakan model bisnis baru. Perusahaan harus
memantau diskontinuitas teknologi berikut:
1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak
perusahaan. Beberapa item tertentu untuk dipantau termasuk yang berikut:
• Pertumbuhan jumlah pengguna internet.
• Peluncuran komunikasi broadband.
• Munculnya antarmuka titik dan klik di mana-mana yang didasarkan pada standar
terbuka, murah untuk diatur dan dijalankan, dan global.
• Meningkatkan daya komputasi dan teknologi komunikasi.
• Pertumbuhan komunikasi seluler baik untuk telepon suara maupun akses
internet.
• Pengembangan dan penyebaran pengenalan suara dan teknologi terjemahan
bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang berbicara atau menulis bahasa
yang berbeda untuk berkomunikasi satu sama lain secara real time.
2. Teknologi konvergen akan memiliki efek sebagai berikut:
• Konvergensi suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi
perusahaan yang beroperasi di industri elektronik konsumen,
telekomunikasi dan komputer.
• Integrasi teknologi kimia dan digital berdampak pada perusahaan
seperti Eastman Kodak.
• Memadukan perangkat keras dan perangkat lunak berdampak pada
perusahaan seperti Sony.
• Penggabungan teknik pabrik dan bioteknologi membuka peluang
bagi perusahaan.
3.Miniaturisasi dapat memberikan peluang bagi perusahaan dalam
elektronik konsumen serta peralatan.
4.Pergeseran dari barang fisik ke layanan dengan cepat mengubah
industri otomotif dan bisnis elektronik lain nya.
• Dikontinuitas yang di ciptakan oleh globalisasi memiliki potensi
untuk menciptakan peluang baru:
1. Pembebasan, deregulasi dan privatisasi berpotensi
menciptakan segmen pelanggan baru yang besar di pasar
negara berkembang seperti Cina, India, dan Brasil.
2. Pesaing baru dari pasar negara berkembang dapat menjadi
pemain global di masa depan.
 PENEMUAN
PENELITIAN ATAS
INSENTIF
ORGANISASIONAL
• Motivasi terhadap reward lebih besar daripada punishment.
• Reward personal bersifat relatif atau situasional.
• Jika manajer senior menganggap SPM penting, manajer operasi akan
melakukan hal yang sama.
• Individu lebih termotivasi ketika menerima feedback tentang kinerja mereka.
• Insentif menjadi kurang efektif jika jarak antara tindakan dan feedback terlalu
jauh.
• Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau
terlalu mudah dicapai.
• Tujuan, goals, atau standard akan memberikan dampak positif pada insentif
hanya jika manajer memandang hal tersebut adil dan membuat para manajer
berkomitmen terhadapnya.
KARAKTERISTIK
DARI RENCANA
KOMPENSASI
INSENTIF
• Komponen Kompensasi Manajer:
 Gaji, Benefits, Kompensasi Insentif
• Rencana Insentif Jangka Pendek
 Total Bonus Pool
 Carryovers
 Deferred Compensation
• Rencana Insentif Jangka Panjang
 Stock Option
 Phantom Shares
 Stock Appreciation Rights
 Performance Shares
 Performance Units
INSENTIF UNTUK
PEJABAT
KORPORAT
• Para pejabat korporat (kecuali CEO) bertanggung jawab sebagian terhadap
kinerja perusahaan. Mereka termotivasi dan berhak atas bonus dari kinerja
yang baik.
• Untuk menstimulasi motivasi, CEO melakukan assessment terhadap kinerja
masing-masing Corporate officer tersebut, yang biasanya menggunakan
sistem Management by Objectives
• Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi setelah CEO
menjelaskan rekomendasi kompensasi bagi bawahannya.
• Biasanya komite kompensasi memberikan kompensasi kepada CEO mengikuti
persentase yang diberikan kepada pejabat lainnya.
INSENTIF UNTUK
MANAJER UNIT
BISNIS
FILOSOFI PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA
MANAJER UNIT BISNIS

Merekrut orang yang baik

• PEMBAYARAN TETAP

Membayar mereka dengan baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Merekrut orang yang baik

• PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA
Mengharapkan kinerja yang baik

Membayar mereka dengan baik jika

kinerja benar-benar baik
DESAIN KOMPENSASI INSENTIF UNTUK MANAJER
UNIT BISNIS
Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat diberikan kepada Manajer Unit Bisnis, ini meliputi :
A. Jenis Insentif (Kompensasi)
1. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari :
a. Kenaikan Gaji
b. Bonus
c. Manfaat
d. Fasilitas
2. Penghargaan Psikologis dan Sosial
a. Kemungkinan promosi
b. Peningkatan tanggung jawab
c. Peningkatan otonomi
d. Kondisi geografis yang baik
e. Pengakuan
DESAIN KOMPENSASI INSENTIF UNTUK MANAJER
UNIT BISNIS
B. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji
1. Batas atas
2. Batas bawah
C. Bonus didasarkan kepada
1. Laba unit bisnis
2. Laba perusahaan
3. Gabungan Keduanya
D. Kriteria Kinerja
1. Kriteria Keuangan
a. Kontribusi margin
b. Laba langsung unit usaha
c. Laba unit usaha yang bisa dikendalikan
d. Laba usaha sebelum pajak
e. Laba bersih
f. Tingkat pengembalian investasi (ROI)
g. EVA (Residual Income)
DESAIN KOMPENSASI INSENTIF UNTUK MANAJER
UNIT BISNIS
2. Periode Waktu :
a. Kinerja keuangan tahunan
b. Kinerja keuangan multi tahun
3. Kriteria Nonkeuangan
a. Pertumbuhan penjualan
b. Pangsa pasar
c. Kepuasan pelanggan
d. Kualitas
e. Pengembangan produk baru
f. Pengembangan karyawan
g. Tanggung jawab publik
4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan
5. Tolok Ukur untuk Perbandingan
a. Anggaran laba
b. Kinerja masa lalu
c. Kinerja pesaing
DESAIN KOMPENSASI INSENTIF UNTUK MANAJER
UNIT BISNIS

E. Pendekatan Penentuan Bonus

1. Berdasarkan rumus
2. Subyektif
3. Gabungan keduanya
F. Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari :
1. Tunai
2. Saham
3. Opsi Saham
4. Saham Fantom
5. Saham Kinerja
TEORI AGENSI
KONSEP

• Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (principal) menyewa pihak lain
(agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu,
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
• Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa principal dan agen
memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda.
PERBEDAAN TUJUAN ANTARA PRINSIPAL DAN AGEN

• Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk

kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan
tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat
dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja
yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerja yang fleksibel.
• Prinsipal (yaitu, pemegang saham), diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan
tersebut.
• Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Diasumsikan
bahwa manajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi
bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menurun dengan semakin banyaknya
kekayaan yang diakumulasikan.
MEKANISME PENGENDALIAN
• Pemantauan
Salah satu contoh adalah laporan keuangan diaudit
• Kontrak Insentif
Prinsipal mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut
memajukan kepentingannya. Kemampuan mencapai hal ini disebut dengan
keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja
bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan
• Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi
insentif.
• Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi
Suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba
bersih unit bisnis tersebut.
THANK YOU!