JOB DESIGN

1. Pafta Ubay Nugrantara C1B018056

2. Aulia Nakhdiyatul Ummamah C1B018059
3. Abiyu Ahmad Falah C1B018060
4. Abdan Fadhil Awali C1B018062
5. Septi Suryaningtyas C1B018063
6. Muhammad Fakih Abu Hasan C1B018069
7. Noviani Putri Utami C1B018115
 Job Design

Job Design adalah suatu usaha pengelolaan

sumber daya manusia untuk mengurangi ketidakpuasan
dan keluhan dari pekerja karena pengelolaan pekerjaan
yang kurang baik dengan melakukan pelebaran
deskripsi pekerjaan sehingga produktivitas bisa lebih
meningkat.
Pemilihan Strategi
Faktor Lingkungan
Sistem politik semua organisasi dipengaruhi oleh sistem politik di lingkungan
mereka. Organisasi harus mematuhi hukum, peraturan, dan tata cara
internasional, nasional, negara bagian, dan lokal jika ingin bertahan hidup.
Manajer perlu menyadari banyaknya hukum karena hampir setiap aspek operasi
organisasi mereka dipengaruhi oleh pertimbangan hukum. Di Amerika Serikat,
sejumlah undang-undang mencakup upah, praktik perekrutan, tunjangan,
pengujian obat, dan standar keselamatan. Undang-undang ini dapat memiliki
dampak langsung atau tidak langsung pada desain pekerjaan. Sebagai contoh,
peraturan keselamatan dapat secara langsung mempengaruhi desain pekerjaan
tertentu. Pertimbangkan pekerja pabrik yang berjalan di antara mesin-mesin
berbahaya atau sabuk bergerak karena ini adalah jalur paling efisien untuk
mendapatkan pasokan yang dibutuhkan. Tindakan keselamatan dan kesehatan
kerja (OSHA) kemungkinan besar akan melarang perilaku tersebut.
Faktor Organisasional

Otomatisasi
Otomatisasi merupakan satu keputusan penting yang harus diambil
manajer ketika merancang pekerjaan pada awalnya atau ketika
mempertimbangkan pendesainan ulang pekerjaan adalah apakah
mereka ingin mengotomatiskan pekerjaan itu. Desain ulang pekerjaan
melalui otomatisasi telah dilakukan oleh banyak perusahaan,
termasuk perusahaan di industri mobil dan baja, untuk memotong
biaya tenaga kerja, mengurangi biaya tenaga kerja telah membantu
banyak organisasi untuk mencapai atau tetap kompetitif di pasar
dunia. Salah satu pilihan strategis yang harus diambil perusahaan
adalah memutuskan seberapa besar ia ingin mengganti modal untuk
tenaga kerja melalui otomatisasi, robot, dan lainnya.
Inetgrasi Lintas Fungsional
Integrasi Lintas Fungsional adalah tindakan menggabungkan beberapaa
pekerjaan menjadi satu. Sejumlah organisasi telah memakai integrasi fungsional
untuk memangkas biaya tenaga kerja dan meningkatkan produktivitas.
Perusahaan jasa sangat tertarik pada cross - functional integration karena
tingkat turnover tenaga kerja yang tinggi di industri jasa.
Contohnya, Manor Care mengoperasikan hotel Sleep Inn, merancang hotelnya
dengan keahlian seorang insinyur. Dengan menyederhanakan pekerjaan sesuai
waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya, Manor Care menggabungkan
pekerjaan dan menjaga jumlah karyawannya tetap. Untuk menyederhanakan
pembenahan, meja yang ada dibuat tanpa kaki dengan model menempel ke
dinding sehingga para pekerja tidak perlu membersihkan kaki meja.
 Lemarinya tidak mempunyai pintu untuk membuka maupun
menutup. Shower dibuat berbentuk bulat untuk mencegah kotoran
mengumpul di sudutnya. Perangkat hemat tenaga ini memberi
pekerja lebih banyak waktu untuk melakukan tugas tambahan,
seperti pekerjaan layanan kamar atau bahkan resepsionis.
Sistem keamanan hotel membantu para pemilik untuk
mengecek waktu yang dibutuhkan pekerja untuk membersihkan
kamar. Karyawaan memasukkan kartu yang terhubung dengan
komputer resepsionis sehingga dapat diketahui dimana pekerja
berada dan kapan dia memasuki kamar, selesai membersihkan, dan
keluar dari kamar. Komputer tersebut juga dapat membatasi akses
tamu ke kamar setelah waktu checkout dan dapat secara otomatis
mematikan pemanas atau AC. Dengan menyederkanakan pekerjaan,
menggabungkan pekerjaan, dan memanfaatkan teknologi tersebut,
Manor Case telah mampu memangkas jumlah tenaga kerjanya dan
meningkatkan upah sambil tetap kompetitif.
Faktor Perilaku
Sebelum mencoba rancangan pekerjaan, manajer
harus memutuskan apakah keterampilan karyawan mereka
akan cocok untuk pekerjaan barunya atau tidak. Terkadang
beberapa karyawan tidak memiliki kemampuan atau
pendidikan untuk melakukan pekerjaan yang baru
dirancang. Hal ini dapat menyebabkan ketidakpuasan,
frustasi, dan kinerja yang buruk. Jika upaya rancangan
pekerjaan atau rancangan ulang menyederhanakan terlalu
banyak pekerjaan, karyawan dapat menjadi bosan, apatis,
tidak tertandingi, dan tidak puas. Faktor - faktor individual
ini dapat mengarah pada kinerja yang buruk dan
produktivitas yang lebih rendah bahkan jika pekerjaan telah
dirancang untuk menjadi lebih efisien.
Upaya Desain Pekerjaan Awal

Manajemen Ilmiah
Frederick Taylor yang merupakan bapak “Manajemen
Ilmiah” berfokus pada efisiensi operasi setelah pergantian
abad. Prinsip-prinsip manajemen ilmiah dan filosofi
manajemen umum Taylor menekankan komponen-
komponen berikut:
• Spesialisasi (kisaran tugas yang sempit per pekerjaan)
• Deskripsi pekerjaan yang jelas dan spesifik
• Penjadwalan waktu kerja dan istirahat yang sistematis
• Pengawasan yang ketat.
Dengan menggunakan pendekatan manajemen ilmiah,
insinyur industri dan analis pekerjaan berfokus pada
spesialisasi dalam merancang pekerjaan sehingga mereka
tidak akan melampaui kemampuan pekerja. Sebagai
akibatnya, sebagian besar pekerjaan bersifat mekanis dan
direduksi menjadi tugas yang sangat sederhana dan
berulang. Meskipun efisien, manajemen ilmiah mengabaikan
unsur manusia saat merangcang pekerjaan. Banyak pekerja
menjadi bosan, lelah, dan tidak puas dengan pekerjaaan
mereka yang berulang. Pada dasarnya, tujuan pribadi
karyawan dikorbankan untuk tujuan organisasi.
Hubungan Manusia
Di awal 1930-an, para manajer sadar akan perlunya menekankan semangat dan
kerja sama karyawan. Memperlakukan karyawan sebagai ‘manusia’ yang
berlawanan dari mesin dan mengakui kebutuhan mereka adalah penekanan dari
gerakan hubungan manusia. Secara historis, ada tiga faktor kritis yang memberi
dorongan pada pendekatan baru terhadap manajemen ini, yaitu depresi yang
berat, pergerakan buruh, dan studi Hawthorne.
• Depresi dapat disebabkan oleh sejumlah faktor, termasuk menumpuknya
persediaan bisnis dan resistensi konsumen terhadap kenaikan harga. Setelah
jatuhnya pasar saham, manajemen menyadari bahwa produksi bukan satu-
satunya faktor organisasi yang penting. Pemasaran, keuangan, dan personalia
juga butuh penekanan. Pengangguran, melemahnya kepercayaan, dan
ketidakpuasan umum membuat masalah manusia lebih menonjol bagi
manajer. Hubungan manusia menjadi masalah yang lebih signifikan.
• UU Wagner pada tahun 1935 memberi karyawan hak untuk berorganisasi dan
berserikat. Gerakan buruh yang terorganisir membantu membuat para
manajer sadar akan keprihatinan karyawan. Hal-hal khusus yang menjadi
perhatian karyawan diantaranya termasuk upah yang adil, kondisi kerja yang
layak, dan jam kerja yang wajar. Walaupun banyak organisasi pada awalnya
menolak interferensi buruh, tenaga kerja yang terorganisir menjadi legal dan
manajemen mulai bekerja dengan karyawan untuk meyelesaikan keluhan dan
menekankan hubungan karyawan.
• Terdapat serangkaian studi yang dilakukan di Hawthorne Works dari Western
Electric Company di luar Chicago. Studi yang dilakukan dibawah arahan
professor Harvard Elton Mayo atau disebut studi Hawthorne ini menunjukkan
pentingnya pengaruh kelompok dalam memengaruhi perilaku dan kinerja
individu. Studi ini menyimpulkan bahwa norma-norma dan standar kelompok
memiliki dampak yang lebih signifikan terhadap output pekerja daripada
uang.
Secara bersama, depresi yang hebat, pergerakan buruh, dan studi
Hawthorne memberi dorongan untuk penekanan organisasi baru.
Saat ini, manajer tertarik pada menentukan bagaimana merancang
pekerjaan untuk memotivasi karyawan mereka dengan lebih baik.
Pentingnya job design dapat dilihat dalam hasil penelitian yang
disurvei lebih dari 56.000 orang. Secara individu mereka diminta
untuk menilai faktor terpenting dalam suatu pekerjaan. Pekerjaan
yang menarik dinilai sebagai faktor paling penting dalam pekerjaan
daripada keamanan, gaji, peluang kemajuan, rekan kerja yang
menyenangkan, atau bos yang penuh perhatian. Dengan demikian
tampak bahwa pekerjaan itu sendiri dapat memberikan sumber
motivasi yang signifikan bagi karyawan.
Model Sosioteknik.
Lingkungan kerja mencakup aspek teknik dan sosial. Kedua system ini saling
terkait dan saling memengaruhi satu sama lain. Model sosioteknik mengusulkan
kecocokan antara kebutuhan individu, kelompok, dan proses teknologi untuk
pencapaian tujuan organisasi yang efektif. Pendekatan ini memberikan dorongan
kepada kelompok dan tim kerja yang mandiri dimana dorongan ini memberi
karyawan kendali atas rancangan dan manajemen pekerjaan mereka. General
Foods adalah salah satu perusahaan yang dipublikasikan secara luas dengan
menggunakan pendekatan sosioteknik. Pendekatan sosioteknik untuk rancangan
pekerjaan dimulai pada tahun 1950-an oleh Institut Tavistock di London. Salah
satu studi awal yang dilakukan oleh tim peneliti ini meneliti efek pada
produktivitas penerapan metode long-wall (perakitan) yang efisien di tambang
batu bara. Percobaan intervensi ini gagal karena manajemen tidak
mempertimbangkan masalah yang terkait dengan mengeluarkan penambang
batu bara dari kelompok kerja mandiri kecil mereka.
Pendekatan Rancangan Ulang Pekerjaan
Berbagai pilihan rancangan pekerjaan individu dan kelompok tersedia untuk manajer.
Rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan adalah beberapa
pendekatan yang terkait dengan merancang atau mendesain ulang tugas individu.
Pendekatan untuk emrancang atau merancang ulang pekerjaan atau kelompok
termasuk membentuk tim kerja, kelompok kerja mandiri, lingkaran kualitas,
pemahatan pekerjaan, dan komunitas praktik.
Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan tidak mengubah muatan pekerjaan aktual, tetapi rotasi karyawan dari
satu pekerjaan lain setelah jangka waktu tertentu. Rotasi pekerjaan sering
meningkatkan jumlah keterampilan dan tugas karyawan dan dapat menambah
fleksibilitas bagi organisasi. Sebagai contoh, organisasi yang menekankan spesialisasi
dan melatih karyawan hanya pada satu tugas tidak memiliki fleksibilitas untuk
menggantikan karyawan pada pekerjaan jika seseorang tidak ada atau tiba-tiba
berhenti. Namun melatih setiap karyawan untuk menjadi ‘orang yang serba tahu’ tidak
selalu menguntungkan bagi perusahaan.
Pembesaran Pekerjaan
Pembesaran pekerjaan (pemuatan pekerjaan horisontal) meningkatkan
jumlah tugas yang dilakukan individu, sehingga meningkatkan
keragaman pekerjaan. Menambahkan tugas ke pekerjaan meningkatkan
variasi bagi pekerja. Kelemahan utama dari perluasan pekerjaan adalah
bahwa banyak pekerja tidak menganggap pembesaran sebagai
penambahan variasi tetapi hanya memberi mereka lebih banyak pekerjaan
untuk dilakukan. Dengan demikian perluasan pekerjaan dapat
menambah variasi ke pekerjaan yang sangat terspesialisasi.
Pekerjaan Pengayaan
Pekerjaan pengayaan (pemuatan pekerjaan vertikal) meningkatkan
kedalaman pekerjaan dengan memperluasnya secara vertikal. Manajer
harus menambahkan keberartian pada pekerjaan dan memungkinkan
pekerja lebih mengontrol pekerjaan mereka jika pekerjaan itu dianggap
diperkaya. Selain itu, pekerja harus menerima umpan balik mengenai
kinerja mereka.
Daftar berikut mengilustrasikan bagaimana Asuransi Pelayan
memperkaya pekerjaan para operator tombol utama.
1. Penugasan kerja acak diubah sehingga setiap operator
bertanggung jawab untuk akun tertentu.
2. Tugas penekanan tombol diperluas untuk mencakup beberapa
perencanaan dan kontrol adalah fungsi.
3. Operator diberi kontak langsung dengan klien. Jika muncul
masalah, klien berurusan dengan operator, bukan supervisor.
4. Operator diberi kontrol untuk merencanakan jadwal mereka,
memprioritaskan pekerjaan mereka, dan memperbaiki kesalahan
pengkodean mereka sendiri.
5. Cetakan komputer, kesalahan cetak dikirim ke operator daripada
ke supervisor.
Perusahaan yang memiliki karyawan di jalur perakitan
menghadapi pekerjaan yang sulit dalam mencoba
menggunakan pengayaan pekerjaan, mengingat bahwa
pekerjaan ini cenderung monoton dengan ruang yang
tampaknya sedikit untuk perbaikan. Beberapa perusahaan
besar seperti Texas Instruments, Corn-ing Glass Works, dan
IBM semuanya menggunakan metode pengayaan pekerjaan
yang berbeda dalam upaya meningkatkan tingkat produksi
sambil menjaga tingkat turn over rendah. Contohnya
termasuk memberi karyawan rasa otonomi yang meningkat
dan memberi mereka semua manajer dan operator untuk
membantu meratakan bidang status.
Tim Kerja Sasaran
Tim kerja adalah untuk melaksanakan perluasan pekerjaan di tingkat kelompok.
Dalam tim kerja, sekelompok pekerja diberikan tugas besar untuk diselesaikan
dan anggota tim bertanggung jawab untuk memutuskan penugasan tugas
khusus, menyelesaikan masalah produksi, membuat jadwal dan tenggat waktu
mereka sendiri, dan terus meningkatkan kegiatan kerja. Anggota tim kerja dapat
merotasi tugas di antara anggota atau melihat seluruh operasi. Pengawas harus
berkonsentrasi pada pembinaan dan pelatihan sambil menjaga fokus tim sejalan
dengan tujuan seluruh organisasi. Pembangun konstruksi sering menggunakan
tim kerja untuk menetapkan tugas khusus kepada anggota.
Penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan tim kerja disebabkan oleh
kesadaran para pemimpin dan pekerja tentang batasan waktu dan peran mereka.
Bekerja dalam tim dan memimpin tim adalah dua tugas yang sangat berbeda.
Banyak pemimpin tim ingin dipandang sebagai peer oleh anggota tim, namun
pemimpin tim sering bertanggung jawab untuk menangani ulasan kinerja. Tidak
lagi pemimpin tim semata-mata bagian dari operasi.
Implementasi tim kerja dapat menghadirkan masalah bagi
organisasi. Pengawas dan manajer sering merasa bahwa
penggunaan tim kerja melemahkan kekuatan dan wewenang
mereka. Selanjutnya, jika jumlah anggota tim kelompok
terest cenderung berkembang. Agar lebih banyak tim
menjadi sukses, manajemen harus mempertimbangkan
masalah ini dan memantau proses transisi dengan hati-hati.
Dengan menjaga agar jumlah kelompok tetap kecil dan
memberikan peran yang jelas dan eksplisit bagi penyelia,
organisasi besar, informasi yang lebih kecil dapat
memastikan bahwa peluang keberhasilan tim tinggi.
Kelompok Kerja Otonom
Membentuk kelompok kerja otonom mengakui pentingnya
mengintegrasikan sistem sosial dengan sistem teknis. Pada
dasarnya, kelompok kerja otonom bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan yang kompleks dan diberikan cukup
banyak kendali atas penugasan kerja, istirahat,
memprioritaskan, prosedur pemeriksaan, dan sebagainya.
Beberapa kelompok kerja otonom bahkan memiliki
kebebasan untuk memilih anggotanya. Kelompok kerja
otonom dapat dianggap sebagai pelaksana pengayaan
pekerjaan (pembebanan vertikal) di tingkat kelompok.
Mengelola Kelompok Kerja Otonom

Kelompok kerja otonom memerlukan manajer tetapi bukan orang

yang mencoba merencanakan, mengatur, atau mengendalikan
kelompok. Kegiatan-kegiatan ini adalah tanggung jawab anggota
kelompok kerja. Manajer kelompok kerja otonom harus dengan hati-
hati memonitor setiap perubahan organisasi yang mungkin
memengaruhi kelompok kerja dan harus berfungsi sebagai
penghubung antara kelompok kerja dan manajer puncak — banyak
manajer tidak memiliki pelatihan atau keterampilan untuk bertindak
dalam peran tambahan atau penghubung. Dengan demikian, sangat
penting bahwa semua manajer kelompok kerja otonom menerima
pelatihan yang sesuai yang diperlukan untuk melakukan penugasan
organisasi yang lebih luas. Selain itu, para manajer ini perlu diberi
bantuan untuk mengembangkan tim kerja yang efektif yang
konsisten dengan tujuan keseluruhan.
Kualitas Lingkaran
Konsep kualitas lingkaran berfokus meningkatkan kualitas suatu produk. Ini
adalah upaya kelompok manajemen-karyawan untuk menemukan dan
menyelesaikan masalah produksi dan koordinasi. Meskipun awalnya
mempertahankan tanda tangan yang dikembangkan di Amerika Serikat dan
disebut sebagai lingkaran kendali mutu, nama tersebut disingkat menjadi
lingkaran kualitas (QCs). Potensi untuk meningkatkan kinerja individu dan
keefektifan organisasi telah memberikan dorongan pada pandangan dan
dukungan yang diterima lingkaran kualitas dari banyak anggota manajemen
dan serikat pekerja.
Untuk mencapai manfaat potensial dari lingkaran kualitas, manajemen harus
berkomitmen pada konsep dan menyediakan pelatihan yang baik untuk para
anggota. Karyawan tidak boleh menggunakan waktu rapat untuk mengeksplorasi
masalah dengan kondisi kerja, masalah lingkungan, atau sistem gaji dan
tunjangan. Sebaliknya, fokusnya harus menangani masalah dan masalah proses
kerja.
Memahat Pekerjaan Banyak profesional berbakat
meninggalkan organisasi mereka karena manajer senior
tidak memahami psikologi kepuasan kerja; mereka
menganggap bahwa orang-orang yang unggul dalam
pekerjaan mereka tentu bahagia dalam pekerjaan mereka.
Tetapi kenyataannya, keterampilan yang kuat tidak selalu
mencerminkan atau mengarah pada kepuasan kerja. Orang-
orang hanya akan tinggal jika joh cocok dengan minat hidup
mereka yang tertanam dalam.
 Model karakteristik pekerjaan

Merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job

enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment)
berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para
pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan
pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan
pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode
ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali.
Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut
pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan
pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari
teknik desain pekerjaan.
Pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan
Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job
characteristics theory).
Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga
keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja,
memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja.
Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang
terdiri dari keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan
umpan balik.
Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang
memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan.
Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.
1. Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak
ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.
2. Jati diri Tugas (task identity)
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat
hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan
sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan
satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas.
3. Tugas yang penting (task significance)
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan
orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan
yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan
penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan
kerja.
4. Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian
ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan
pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk
menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan
peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.
5. Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan
kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan
tingkat kepuasan.
 STRATEGI ORGANISASI DAN HUBUNGANNYA
DENGAN DESAIN JOB

• Desain pekerjaan organisasi hendaknya konsisten dengan strategi

keseluruhannya. Pada tahun 1970an, Raymond Miles dan Charles Snow
memeriksa strategi kompetitif pada ratusan perusahaan di lebih dari
selusin industri yang berbeda. Seiring waktu, mereka menyadari bahwa
semua pendekatan kompetitif berputar pada beberapa strategi bisnis
mendasar.
• Miles dan Snow menemukan bahwa kesuksesan perusahaan
menampilkan strategi yang konsisten dan didukung oleh struktur
organisasi, desain, dan proses manajemen yang saling melengkapi.
Perusahaan-perusahaan dimana strategi itu tidak sejalan dengan
struktur, desain atau proses organisasi maka perusahaan tersebut tidak
akan lebih baik dari yang konsisten sejalan dengan hal-hal tersebut.
 FLEXIBILITAS KERJA: SEBUAH ISU KERJA STRATEGIS SAAT INI DALAM
DESAIN PEKERJAAN

• Flextime : Sebuah jadwal kerja yang memberi para pekerja beberapa kendali
atas kerja mereka ketika mulai dan mengakhiri kerja mereka.
• Compressed Work Schedules : Jadwal kerja yang memungkinkan jam bekerja
lebih sedikit dibanding dengan yang tradisional pada umumnya, yaitu lebih
sedikit dari 40 jam seminggu.
• Telecommuting : Metode kerja yang memungkinkan para pekerja
menyelesaikan pekerjaan mereka di rumah atau di tempat lain dan
berkomunikasi dengan tempat kerja mereka malaui media elektronik.
• Job Sharing : Sebuah jadwal kerja dimana dua pekerja paruh waktu berbagi
satu pekerjaan penuh waktu.
 KERANGKA KERJA STRATEGIS UNTUK IMPLEMENTASI

1. Mengakui bahwa perubahan dibutuhkan.

Sejumlah factor di tempat kerja biasanya berfungsi sebagai indikator bahwa
peubahan dibutuhkan. Pekerja mengeluhkan tentang pekerjaan mereka dan
penurunan motivasi serta performa seringkali merupakan tanda-tanda pertama
bahwa rancangan pekerjaan itu membutuhkan perbaikan.
2. Pilihan Intervensi
Setelah menentukan bahwa perubahan diperlukan, para manajer harus
memutuskan untuk melakukan intervensi. Mendesain ulang hanyalah satu dari
banyaknya pilihan yang ada yang bisa dipilih boleh seorang HRM.
3. Diagnosis Sistem dan Konteks Kerja
Dalam diagnosis yang mendalam dari sistem dan konteksnya, penting setelahnya
manajemen memutuskan untuk melaksanakan program desain ulang pekerjaan.
HRM harus memastikan bahwa setiap upaya desain kerja sejalan konsisten
dengan sistem kerja yang ada.
Menurut Ricky Griffin ada 6 bidang yang akan diperiksa ketika mendiagnosis
sistem kerja, antara lain :
1. Diagnosis pekerjaan yang ada. Misalnya, evaluasilah menggunakan metode
seperti analisis pekerjaan dan survey pekerjaan.
2. Hasil diagnosis tenaga kerja. Sebagai contoh, bandingkan kinerja, motivasi,
dan kepuasan saat ini dengan tingkat performa, motivasi, dan kepuasan yang
diinginkan.
3. Hasil diagnosis teknologi. Sebagai contoh, teknologi dapat menjadi kendala
karena peralatan yang mahal dan peralatan berat diperlukan.
4. Diagnosis rancangan organisasi. Kategorisasi organisasi baik yang mekanik
atau organik. Menentukan budaya organisasi. Apakah menerima perubahan?
5. Diagnosis perilaku pemimpin. Kerja sama pengawas adalah crusial untuk
memperkuat upaya desain ulang.
6. Diagnosis kelompok dan proses sosial. Tingkat kelompok kohesiologi sangat
penting jika upaya desain kembali mencakup pengembangan kelompok kerja
otonom
4. Biaya / analisis menguntungkan perubahan yang diusulkan
Kemungkinan besar, intervensi dari pekerjaan dibidang desain harus
dilakukan dengan seimbang terhadap potensi keuntungan. Biaya untuk
sebuah organisasi mungkin mencakup mesin baru, penghentian selama
transisi, dan memungkinkan upah meningkat karena meningkatkan
tanggung jawab karyawan dan tugas tugas. Manfaat dari upaya
penyusunan kembali pekerjaan mencakup peningkatan motivasi,
kepuasan, komitmen terhadap organisasi, dan kinerja serta penurunan
absensi, perubahan, pelanggaran, kesalahan, dan keluhan. Tujuan
pekerjaan pengabaran kembali hendaknya realistis, dan manfaatnya
lebih besar daripada biaya apa pun.
5. Tidak ada keputusan setelah konduksi biaya / analisis menguntungkan
Manager harus membuat keputusan dengan intervensi desain ulang atau
mempertimbangkan alternatif lain. Penting bagi para manajer untuk
mempertimbangkan konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang
dan menentukan bagaimana strategi untuk keseluruhan organisasi.
Bahkan setelah analisis yang sistematis dan menguntungkan, para
manajer sering percaya bahwa mereka tidak memiliki semua informasi
untuk membuat keputusan yang benar. Para manajer harus
menyampaikan kedua informasi kuantitatif dan juga keahlian mereka..
6. Pengembangan strategi implementasi
Masalah strategis ini harus dikembangkan secara sistematis sebelum
memulai perubahan apa pun. Beberapa peneliti menganjurkan
pendekatan yang bersifat umum dengan menggunakan pekerja,
penyedia, dan konsultan untuk merancang kembali pekerjaan itu.
Keputusan untuk hal ini akan tergantung pada tingkat mana karyawan
memiliki informasi penting, lihat kebutuhan untuk menerima
perubahan, dan hasrat untuk menambahkan masukan mereka pada
rencana tersebut.
Keputusan juga diberikan untuk membuat pekerjaan yang akan diubah
yang akan dipengaruhi oleh perubahan dan apakah akan menjadi
individu berdasarkan atau kelompok berbasis. Misalnya, intervensi
kelompok berdasarkan kelompok kerja yang otonom seharusnya
digunakan hanya jika ada manfaat yang nyata atas intervensi berbasis
individu, karena kompleksitas mereka bertambah.
7. Implementasi
Intervensi yang sebenarnya terjadi tanpa masalah yang tak terduga. Perlindungan
terbaik untuk melawan kesulitan adalah dengan hati - hati mendiagnosa situasi
pekerjaan, mengembangkan strategi tertentu, dan mengikuti rencana rinci
berdasarkan langkah - langkah sebelumnya.
8. Suplemen untuk Intervensi
Perubahan tambahan sering diperlukan, terutama mengenai faktor kontekstual
dalam organisasi. Misalnya perubahan dalam struktur organisasi, pola alur kerja,
atau sistem penghargaan mungkin diperlukan karena intervensi desain ulang
pekerjaan. misalnya jika kelompok kerja otonom dibentuk, organisasi tidak dapat
terus membayar pekerjaan berdasarkan kinerja kelompok pencapaian individu
sebagai lawan dari kinerja individu menjadi dasar untuk evaluasi. Dengan demikian
sistem imbalan organisasi harus memperkuat intervensi pendesainan ulang
pekerjaan.
9. Evaluasi intervensi
Langkah terakhir menentukan apakah intervensi desain ulang
pekerjaan itu efektif. Jika manajer ingin melihat dampak
perubahan, persepsi karyawan, kinerja, dan hasil terkait
pekerjaan lainnya perlu diukur sebelum intervensi aktual.
setelah intervensi mereka harus diukur lagi dan dibandingkan
dengan hasil sebelum intervensi. Sayangnya langkah ini sering
tidak dimasukkan sebagai bagian dari upaya desain ulang
pekerjaan organisasi, mungkin karena kendala waktu dan biaya
tambahan. Manajer harus benar-benar memeriksa efek dari
setiap intervensi dan mengevaluasi biaya dan manfaat yang
dikeluarkan. informasi ini sangat berharga sebagai masukan
untuk keputusan strategis masa depan di tempat kerja.
 Pedoman Manajemen
Memutuskan bagaimana mendesain pekerjaan atau mengimplementasikan program
desain ulang pekerjaan adalah keputusan penting bagi manajer. Pedoman
manajemen yang mengikuti harus dipertimbangkan sebelum membuat jenis
keputusan ini, antara lain :
1. Manajer sumber daya manusia perlu secara hati - hati memantau interaksi antara
karyawan dan pekerjaan di organisasi mereka untuk memastikan bahwa hubungan
yang produktif tercapai dan dipertahankan.
2. Desain pekerjaan atau pendesainan ulang harus dilakukan hanya setelah
pertimbangan yang cermat diberikan untuk biaya organisasi dan faktor perilaku.
3. Setelah desain pekerjaan manajer perlu memperbarui uraian pekerjaan dan
spesifikasi dan kriteria evaluasi kinerja.
4. Sistem imbalan dalam organisasi harus memilih ...... yang baru dan
tanggung jawab yang disebabkan oleh desain pekerjaan atau
pendesainan ulang.
5. Karyawan menumbuhkan kekuatan dan keinginan mereka untuk
mendesain ulang pekerjaan harus diberikan setidaknya pertimbangan
sebanyak biaya dan aspek teknis efisiensi sebelum mengembangkan dan
menerapkan desain pekerjaan atau merancang ulang program manajer
harus menggunakan kerangka kerja strategis untuk mendesain ulang
pekerjaan sebagai panduan di seluruh desain pekerjaan atau merancang
ulang program untuk memastikan pendekatan yang sistematis dan
konsisten.