SIKLUS PERUBAHAN STRATEGI: SUATU PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGIS

YANG EFEKTIF UNTUK ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI NIRLABA

PERENCANAAN STRATEJIK

KELOMPOK 1 GENAP

1. M. IBNU REZON 1711021028

2. FITRIA EKA RAHMA 1711021042
3. ANNISA LUVITA NINKY 1711021050
4. KAHLANAILA PAHLIFI 1711021106

http://www.free-powerpoint-templates-design.com
http://www.free-powerpoint-templates-design.com
 01 SIKLUS PERUBAHAN STRATEGI

PROSES PERENCANAAN
02 STRATEGIS SEPULUH LANGKAH

LANGKAH-LANGKAH SIKLUS
OUTLINE 03 PERUBAHAN STRATEGI
Siklus Perubahan Strategi: Suatu Pendekatan Perencanaan Strategis yang Efektif untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nirlaba

Bab ini menyajikan pendekatan pilihan melakukan suatu bentuk perencanaan strategis untuk organisasi publik
dan organisasi nirlaba, kolaborasi dari berbagai jenis, dan komunitas. Pendekatan generik ini, yang disebut
Siklus Perubahan Strategi, melakukan apa yang harus dilakukan Poister dan Streib (1999) tentang
perencanaan strategis publik dan nirlaba. Secara khusus, mereka percaya perencanaan strategis harus:

01
• Berkepentingan dengan mengidentifikasi dan menanggapi masalah paling mendasar yang dihadapi
organisasi
• Mengatasi pertanyaan subyektif tentang tujuan dan nilai-nilai yang sering bersaing yang mempengaruhi
misi dan strategi
• Menekankan pentingnya tren dan kekuatan eksternal sebagai mereka cenderung yang mempengaruhi
organisasi dan misinya.
03 04
• Memerlukan konfrontasi jujur dari isu-isu penting oleh peserta utama untuk membangun komitmen
terhadap rencana
• Berorientasi pada tindakan dan menekankan pentingnya mengembangkan rencana untuk menerapkan
strategi, dan
• Fokus pada penerapan keputusan sekarang untuk memposisikan organisasi secara menguntungkan untuk
masa depan.
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS DALAM SEPULUH LANGKAH

LANGKAH 1 : Memulai dan Menyetujui Proses Perencanaan Strategis

Tujuan dari langkah pertama adalah untuk menegosiasikan kesepakatan di antara para pembuat
keputusan kunci internal (dan mungkin eksternal) para pembuat keputusan atau pendapat tentang
keseluruhan upaya perencanaan strategis dan langkah-langkah perencanaan utama. Dukungan dan
komitmen para pembuat keputusan kunci sangat penting jika perencanaan strategis dalam suatu
organisasi ingin berhasil.

LANGKAH 2 : Mengidentifikasi Mandat Organisasi

Mandat formal dan tidak normal yang ditempatkan pada organisasi terdiri dari berbagai "keharusan" yang
bertentangan - yaitu, berbagai persyaratan, batasan. harapan, tekanan, dan kendala yang dihadapinya
(Simons. 1995).
Langkah 3: Mengklarifikasi Misi dan Nilai-Nilai
Organisasi

Misi dan mandat organisasi juga menunjukkan jalan menuju

tujuan akhir organisasi untuk menciptakan nilai publik
dengan biaya yang wajar. Tujuan akhir ini sesuai dengan
tujuan akhir Aristoteles, di mana "akhir" berasal dari kata
Latin finish atau end, Sejalan dengan kata Yunani telos atau
gol.

Musyawarah yang diinformasikan oleh Siklus Perubahan Strategi dengan

demikian dipandu oleh kebutuhan akan pilihan berdasarkan alasan untuk
mencapai tujuan.
Langkah 3: Mengklarifikasi Misi dan Nilai-Nilai
Organisasi

Organisasi harus selalu dilihat sebagai sarana untuk mencapai tujuan

(finis), bukan sebagai tujuan dalam diri mereka sendiri (Frederickson,
1997).

Masyarakat juga harus membenarkan keberadaan mereka berdasarkan

seberapa baik mereka bertemu pemangku kepentingan mereka
kebutuhan sosial, politik, ekonomi, dan lingkungan termasuk kebutuhan
pemangku kepentingan untuk rasa kebersamaan.

Namun, masyarakat cenderung berpikir bahwa mereka memiliki misi;

mereka lebih cenderung membicarakan tujuan, nilai, dan identitas
mereka.
Langkah 4: Menilai Lingkungan Eksternal dan
Internal Organisasi

Pada dasarnya, faktor "luar" adalah faktor-faktor yang tidak dapat

dikendalikan organisasi, sedangkan faktor "dalam" adalah faktor-
faktor yang dapat dikendalikannya (Piefter & Salancik, 1978) Salancik,
1978). Perhatikan bahwa masyarakat lebih cenderung berpikir dalam
hal aset daripada kekuatan (Kretzmann & McKnight, 1997). Analisis
kekuatan, kelemahan, peluang, dan penantang (atau ancaman) akan
disebut dalam buku ini sebagai analisis SWOC/T.

Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, organisasi

mungkin memantau resources (input), strategi saat ini (proses), dan
kinerja (output).
Anggota organisasi yang mengatur badan (terutama jika mereka terpilih)
seringkali lebih baik dalam mengidentifikasi dan menilai peluang dan tantangan
eksternal (Terutama yang hadir) daripada karyawan organisasi.

Karena itu, baik karyawan dan anggota dewan pengurus harus

mempertimbangkan untuk mengandalkan proses penilaian eksternal yang agak
formal untuk memupuk upaya informal mereka.

Pada dasarnya ada tiga langkah:

1. Memindai lingkungan untuk mengidentifikasi tren utama,
2. Menganalisis tren untuk menginterpretasikan pentingnya mereka dan
mengidentifikasi masalah, dan
3. Memberikan laporan yang berguna untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan (Pflaum & Delmont, 1987).
Langkah 5: Mengidentifikasi Isu-isu Strategis
Menghadapi Organisasi
Bersama-sama, empat elemen proses yang pertama untuk
mengarah pada keberhasilan organisasi, identifikasi isu-isu strategis
menghadapi masalah strategis adalah fundamental pertanyaan
kebijakan atau tantangan kritis yang mempengaruhi mandat, misi,
dan nilai-nilai organisasi. tingkat dan bauran produk atau layanan,
klien. pengguna atau pembayar, biaya, pembiayaan. organisasi,
atau manajemen.

Empat langkah pertama dari proses dirancang dengan sengaja

untuk memperlambat segala sesuatunya sehingga ada cukup
informasi dan interaksi dengan informasi awal sehingga diperlukan
kebijaksanaan yang mungkin muncul.
Pernyataan masalah strategi harus mengandung tiga elemen,
yaitu :
1
 Langkah 6: Merumuskan Strategi dan Rencana
untuk Mengelola Masalah.
Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, proyek,
tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang menentukan apa
organisasi itu, apa yang dilakukannya, dan mengapa ia melakukannya.
Strategi dapat bervariasi berdasarkan tingkat, fungsi, dan kerangka
waktu, dan jelas bervariasi dalam hal seberapa baik kinerjanya
terhadap harapan atau persyaratan. Strategi yang dikembangkan
untuk menangani masalah yang diidentifikasi adalah langkah
sebelumnya.
Langkah 7: Meninjau dan Mengadopsi Strategi
dan Rencana.
Begitu strategi telah dirumuskan, tim perencanaan mungkin
perlu mendapatkan keputusan resmi untuk mengadopsi dan
melanjutkan implementasinya. Jika strategi adalah bagian
dari rencana strategis formal, keputusan formal untuk
mengadopsi dan melanjutkan hampir pasti akan diperlukan.

Ketika strategi dan rencana dikembangkan untuk satu

organisasi, terutama yang kecil, langkah ini sebenarnya
dapat bergabung dengan Langkah 6. Tetapi langkah yang
terpisah kemungkinan akan diperlukan ketika perencanaan
strategis dilakukan untuk organisasi besar, kolaborasi, atau
komunitas.
Langkah 8. Membangun Visi Organisasi yang Efektif

Pada langkah ini, organisasi mengembangkan deskripsi tentang

bagaimana seharusnya setelah berhasil menerapkan strategi dan
mencapai potensi penuhnya. Deskripsi ini adalah visi kesuksesan
organisasi. Beberapa organisasi memiliki deskripsi atau visi seperti itu,
namun pentingnya deskripsi ini telah lama diakui oleh perusahaan yang
dikelola dengan baik, psikolog organisasi, dan ahli teori manajemen
(Collirs 2008. Latham, Borgogni, & Petitta, 2005).
Langkah 9: Mengembangkan Proses Implementasi yang
Efektif
Berpikir secara strategis tentang implementasi dan mengembangkan rencana
implementasi yang efektif adalah tugas penting di jalan untuk merealisasikan
strategi yang dikembangkan.

Rencana tindakan harus merinci berikut ini:

Peran dan tanggung jawab implementasi badan pengawas, tim organisasi atau
gugus tugas, dan individu.
Hasil yang diharapkan dan tujuan, persyaratan, dan tonggak tertentu.
Langkah tindakan spesifik dan detail yang relevan.
•Jadwal
•Persyaratan dan sumber daya.
•Suatu proses komunikasi.
•Tinjau, pemantauan, dan prosedur koreksi tengah jalan untuk membangun
kapasitas untuk pembelajaran berkelanjutan.
•Prosedur pertanggungjawaban.
Langkah 10: Menilai kembali Strategi dan Proses
Perencanaan Strategis

Setelah proses implementasi telah berlangsung selama

beberapa waktu, itu benar penting untuk meninjau strategi dan
proses perencanaan strategis sebagai mengawali babak baru
perencanaan strategis. Sebagian besar pekerjaan fase ini
dapat terjadi sebagai bagian dari proses implementasi yang
sedang berjalan.
MENYESUAIKAN PROSES KEADAAN TERTENTU

Siklus Perubahan Strategi adalah pendekatan umum untuk

perencanaan strategi dan manajemen. SCC adalah
pendekatan referensi umum - dan bukan desain proses
perencanaan strategis spesifik yang akan dinegosiasikan
selama langkah perjanjian awal.

SCC menyajikan kasus abstrak sentral untuk apa perencanaan

strategis tentang sebagai semacam respons terhadap
tantangan.
Dengan kata lain, ada beragam cara dan tingkat memilah
persyaratan untuk proses perubahan strategi yang berhasil,
tetapi semuanya masih merupakan persyaratan dan SCC
dapat digunakan untuk membantu berpikir tentang apa
mereka dan bagaimana cara mencapainya
 SCC dapat membantu mengingatkan tentang pentingnya:

• Memiliki sponsor proses atau sponsor dan juara proses atau juara
• Merancang dan menggunakan serangkaian pengaturan dengan hati-hati untuk
musyawarah-musyawarah, forum, arena, dan pengadilan informal dan formal.
• Menekankan pengembangan perjanjian awal
• Sangat memperhatikan pemangku kepentingan melalui analisis yang cermat dan
keterlibatan yang efektif
• Mendapatkan kejelasan tentang misi dan mandat dan mengetahui perbedaan antara
keduanya
• Memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi
• Melihat strategi sebagai respons terhadap isu-isu strategis dan mengetahui ada banyak
pendekatan untuk merumuskan strategi, termasuk menggabungkan aspirasi yang berguna
dari strategi yang ada atau yang muncul
Mengurutkan Langkah-Langkah

Meskipun langkah-langkah (atau kesempatan untuk musyawarah dan

keputusan) ditata dalam urutan linier, harus ditekankan bahwa Siklus
Perubahan Strategi, seperti namanya, itu berulang dalam praktik. Peserta
biasanya memikirkan kembali apa yang telah mereka lakukan beberapa kali
sebelum mereka mencapai keputusan akhir. Apalagi prosesnya tidak selalu
dimulai dari awal. Organisasi biasanya menemukan diri mereka dihadapkan
dengan mandat baru (Langkah 2), masalah strategis yang mendesak (Langkah
5), strategi yang gagal (Langkah 6 atau 9), atau kebutuhan untuk menilai
kembali apa yang telah mereka lakukan (Langkah 10) dan yang mengarah
mereka untuk terlibat dalam perencanaan strategis
Memanfaatkan Visi, Tujuan, dan Masalah

Visi dapat digunakan untuk mendorong identifikasi isu-isu strategis, memandu

pencarian dan pengembangan strategi, menginspirasi adopsi rencana strategis, atau
memandu upaya implementasi, .
Tujuan dapat dikembangkan setiap saat mereka akan digunakan untuk memandu
selanjutnya upaya dalam proses dan kapan mereka akan memiliki dukungan yang
cukup di antara pihak-pihak utama untuk menghasilkan tindakan yang diinginkan.
Salah satu fitur penting dari perencanaan berbasis masalah (dan pengambilan
keputusan politik secara umum) adalah bahwa Anda tidak harus menyepakati
tujuan untuk menyetujui langkah-langkah selanjutnya
Menerapkan Proses di Seluruh Subunit Organisasi,
Level, dan Fungsi pada Dasar yang Sedang
Berlangsung

Teori di balik balanced scorecard adalah bahwa hasil pembelajaran dan

pertumbuhan harus meningkatkan efektivitas proses internal, yang pada gilirannya
harus memfasilitasi pencapaian hasil keuangan yang diinginkan. Mencapai hasil
yang diinginkan di ketiga bidang harus menghasilkan pelanggan yang lebih baik.
Teori ini menyiratkan bahwa sebuah organisasi yang telah melalui proses
pengembangan kartu skor seimbang di seluruh organisasi dan kartu penilaian
departemen dan "lini bisnis" harus lebih efektif dalam memenuhi mandatnya,
memenuhi misinya, dan menciptakan nilai publik.
Peran Perencana, Pengambil Keputusan, Pelaksana,
dan Warga

Perencana dapat memainkan banyak peran berbeda dalam proses perencanaan

strategis. Dalam banyak kasus, perencana bukanlah orang dengan jabatan
perencana, tetapi sebenarnya pembuat kebijakan atau manajer lini. hal yang
paling penting tentang perencanaan strategis adalah pengembangan pemikiran
strategis, tindakan, dan pembelajaran, mungkin tidak masalah banyak orang
melakukan apa. Namun, tampaknya perencanaan strategis yang paling
mungkin dilaksanakan adalah yang dilakukan oleh pembuat kebijakan,
manajer lini, atau keduanya.
THANK YOU