ANALISIS INTERNAL

KELOMPOK 4
USWATUN HSANAH
ID WAHYUNITA
LISA ARIYANTI
MAULIDA SELVIYANA
NOR KHALILATI
FEBRICA AYU MAHARANI
ISMI AZIS
ISNANIAH
 ANALISIS SWOT
PENDEKATAN TRADISIONAL UNTUK ANALISIS INTERNAL
 Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik
historis yang terkenal di mana para manajer
menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai
situasi strategis perusahaan
ANALISIS SWOT
PELUANG ANCAMAN
situasi utama yang situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam menguntungkan dalam
lingkungan suatu lingkungan suatu perusahaan
perusahaan.

KEKUATAN KELEMAHAN
sumber daya atau keterbatasan atau
kapabilitas yang kekurangan dalam satu
dikendalikan oleh suatu atau lebih sumber daya
perusahaan yang atau kapabilitas suatu
membuat perusahaan perusahaan relatif
relatif lebih unggul terhadap pesaingnya,
dibandingkan dengan yang menjadi hambatan
pesaingnya dalam dalam memenuhi
memenuhi kebutuhan kebutuhan pelanggan
pelanggan yang secara efektif.
dilayaninya.
Menggunakan
Analisis SWOT
dalam Analisis
Strategis

Kerangka SWOT menyediakan dasar yang

terorganisasi untuk diskusi dan berbagi
informasi secara mendalam, yang dapat
memperbaiki kualitas pilihan dan keputusan
yang kemudian diambil oleh manajer.
 Keterbatas
an Anlisis
SWOT

Dapat menekankan kekuatan

01 internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal.
Dapat bersifat statis dan berisiko
02 mengabaikan kondisi yang
berubah.
03 Dapat terlalu menekankan pada
satu kekuatan atau elemen
strategi
Suatu kekuatan tidak selalu
04 menjadi sumber keunggulan
kompetitif.
Analisis
Rantai Nilai
Suatu analisis yang berupaya memahami
bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi
pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari
aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis
terhadap nilai tersebut.

Aktivitas
Primer
Aktivitas didalam perusahaan
yang melibatkan pembentukan
fisik produk, pemasaran, dan
pengantaran kepada pembeli
serta layanan purnajual.
Aktivitas primer terdiri dari
pengadaan logistic dalam
perusahaan, operasi, pengadaan
logistik luar perusahaan,
pemasaran dan penjualan, dan
layanan.
Rantai Nilai
Pandangan bahwa suatu bisnis dipandang
sebagai rantai aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi pelanggan.
Aktivitas
Pendukung
Aktivitas didalam perusahaan
yang membantu perusahaan
secara keseluruhan melalui
penyediaan intrastruktur atau
input yang memungkinkan
aktivitas primer untuk
berjalan secara
berkesinambungan. Aktivitas
pendukung terdiri dari
administrasi umum,
manajemen sumber daya
manusia, riset, teknologi, dan
pengembangan sistem serta
pembelian.
 Mengidentifikasi Aktivitas
memecah operasi-operasi suatu
perusahaan menjadi aktivitas atau
proses bisnis tertentu, biasanya dengan
mengelompokkan aktivitas atau proses
tersebut ke dalam kategori aktivitas
Melakukan primer atau pendukung.

Analisis Alokasi Biaya

Analisis rantai nilai mengharuskan manajer
Rantai Nilai untuk mengalokasikan biaya dan aset ke
setiap aktivitas dan dengan demikian
menyediakan sudut pandang yang sangat
berbeda terhadap biaya dibandingkan
dengan yang dihasilkan oleh metode
akuntansi biaya tradisional.
.
 Memahami Kesulitan dalam
Akuntansi Biaya Berbasis
Aktvititas

Tantangan yang berkaitan dengan penggunaan VCA berbasis

biaya tidak menghalangi penggunaan kerangka ini untuk
mengidentifikasikan sumber-sumber diferensiasi. Bahkan,
melakukan VCA untuk menganalisis keunggulan kompetitif
yang membedakan perusahaan adalah kompatibel dengan
pandangan berbasis sumber daya mengenai pengujian atas
aset tak berwujud serta kapabilitas sebagai sumber-sumber
kompetensi yang berbeda

● Indentifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan

● Menilai rantai nilai

 Indentifikasi Aktivitas
yang Membedakan
Perusahaan
Mencermati rantai nilai perusahaan mumgkin tidak
hanya akan mrngungkapkan keunggulan atau
kelemahan biaya, tetapi juga mengarahkan perhatian
pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi relatif
terhadap pesaing.
 Menilai Rantai Nilai
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para menejer perlu mengidentifikasikan
aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-
aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus
dalam analisis internal, terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis
rantai nilai ini,

01
Misi utama perusahaan
perlu memengaruhi
aktivitas yang akan
diteliti secara terperinci
ileh menejer
02
Sifat dari rantai nilai
dan relatif pentingnya
aktivitas-aktivitas dalam
rantai nilai tersebut
bervariasi dari sati
industri ke industri lain.
03
Relatif pentingnya aktivitas nilai
dapar bervariasi sesuai dengan
posisi perusahaan dalam sistem
nilai yang lebih luas yang
mencakup rantai nilai dari para
pemasoknya di hulu serta
pelanggan-pelanggan atau
rekanandi hilir yang terlibat
dalam penyediaan produk atau
jasa bagi pemakai akhir.
Menggunakan rantai nilai yang baru saja dijelaskan atau
pendekatan berbasis sumber daya (yang akan dijelaskan pada
bagian berikutnya), masih menimbulkan kesulitan pada banyak
ahli strategi untuk menjelaskan apa keunggulan kompetitif
perusahaannya dan bagaimana keunggulan kompetitif tersebut
membedakan perusahaan dengan para pesaingnya, sedangkan
perusahaan masih berada pada tahap analisis strategis. Professor
University of Notre, Dame, Joel Urbany dan James Davis telah
membentuk suatu alat yang cerdas, bermanfaat, dan sederhana
untuk membantu dan menjadi pelengkap dalam analisis serta
membantu dalam menjelaskan temuan dari analisis rantai nilai
atau pandangan berbasis sumber daya. Pada seksi ini, kita
menggunakan ide-ide dan contoh-contoh mereka untuk
menggambarkan "analisis tiga lingkaran" mereka.
KEUNGGULAN KOMPETITIF
MELALUI NILAI PELANGGAN
ANALISIS TIGA LINGKARAN
 Analisis Tiga Lingkaran
(Three Circle Analysis)

Lingkaran pertama,
mencerminkan keputusan Lingkaran kedua, mencerminkan
bersama dari para ahli strategi pandangan tim mengenai bagaimana
mengenai siapakah pelanggan para pelanggan menerima
paling penting atau segmen penawaran dari perusahaan. Irisan
pelanggan yang membutuhkan kedua lingkaran menunjukkan
atau menginginkan produk atau seberapa baik penawaran
jasa dari perusahaan. perusahaan dapat mencukupi
kebutuhan pelanggan.

Lingkaran ketiga, menunjukkan

pandangan para ahli strategi
mengenai bagaimana pelanggan
menerima penawaran dari pesaing
perusahaan.
 PANDANGAN BERBASIS SUMBER
DAYA DARI PERUSAHAAN

Pandangan berbasis sumber daya (resource based view RBV) dari suatu
perusahaan merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan
keunggulan strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap
kombinasi dari aset, keahlian,
kapabilitas, dan aset tak berwujud yang special sebagai suatu organisasi.
 
 PANDANGAN BERBASIS
SUMBER DAYA DARI
PERUSAHAAN

Kompetensi Inti

. Kompetensi inti merupakan kemampuan ketrampilan yang

ditekankan dan diasah oleh suatu perusahaan dalam melakukan
kegiatan serta dalam mengejar misi umumnya.
Tiga Sumber Daya Utama

ASET
BERWUJUD

ASET
TIDAK
KAPABILITAS
BERWUJUD
ORGANISASI
Apa yang Membuat
suatu Sumber Daya
Bernilai?
Penting untuk dapat memenuhi suatu
01 kebutuhan pelanggan secara lebih baik
dibandingkan dengan alternatif lain.

02 Langka - hanya sedikit pihak lain yang memiliki

sumber daya atau keahlian setingkat dengan
yang anda miliki.
Menghasilkan bagian terbesar dari laba
03 keseluruhan dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan.
Bersifat tahan lama atau
04 berkesinambungan sejalan dengan waktu.
 Apa yang Membuat suatu
Sumber Daya Bernilai?

Kriteria RBV 1 Kriteria RBV 2

Apakah sumber Apakah sumber
daya atau keahlian daya atau tersebut
tersebut penting langka? Apakah
bagi pemenuhan pasokannya
suatu kebutuhan terbatas atau tidak
pelanggan secara mudah disubstitusi
lebih baik atau diimitasi?
dibandingkan
dengan pesaing?

Kriteria RBV 3 Kriteria RBV 4

Kelayakan siapa Durabilitas seberapa
sesungguhnya yang cepat sumber daya
mendapat laba dari tersebut
sumber daya? terdepresiasi?
  Menggunakan Pandangan
Berbasis Sumber Daya dalam
Analisis Internal
Memecahkan Melihat pada
sumber daya proses
organisional
Tujuan manajer pada titik ini adalah Menggunakan
mengidentifikasi sumber daya dan Menggunakan
pendekatan
persepektif
kapabilitas yang bernilai karena memenuhi fungsional
rantai nilai
seluruh atau sebagian dan kriteria yang
membuat sumber daya tersebut berharga.
Intinya dalam penerapan analisis RBV,
seseorang harus memusatkan perhatian,
pada indetifikasi sumber-sumber daya yang
mengandung seluruh sumber nilai yang
diidentifkasikan dalam empat kriteria
tersebut.
ANALISIS INTERNAL
MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI
 Perbandingan
Dengan Kinerja
Masa Lalu

Para pembuat strategi menggunakan pengalaman, historis perusahaan sebagai dasar untuk
mengevaluasi faktor-faktor internal. Penilaian seorang manajer mengenai faktor internal tertentu
seperti fasilitas produksi, organisasi, penjualan, kapasitas keuangan, sistem pengendalian, atau
karyawan kunci merupakan kekuatan atau kelemahan akan sangat dipengaruhi oleh pengalaman
terkait faktor-faktor tersebut hanya menggunakan pengalaman historis sebagai dasar untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan terbukti sangat tidak akurat.
 Perbandingan
Dengan Pesaing

Perusahaan-perusahaan pada industri yang sama sering kali memiliki keahlian pasar, sumber
daya keuangan, fasilitas dan lokasi operasi, pengetahuan teknis, citra merk, tingkat integrasi,
kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda. Sumber-sumber daya internal yang berbeda
ini dapat menjadi kekuatan (atau kelemahan) relatof bergantung pada strategi yang dipilih oleh suatu
perusahaan. Tujuan utama pementuan tolak ukur adalah untuk mengidentifikasikan “praktik terbaik”
dalam melakukan suatu aktivitas rantai nilai dan mempelajari bagaimana biaya yang rendah,
kerusakan yang lebih sedikit, atau hasil lainnya yang berkaitan dengan keunggulan dapat dicapai.
 Perbandingan
Dengan Faktor
Keberhasilan
Industri
Dengan meneliti para pesaing industri serta kebutuhan pelanggan, struktur industry vertical,
saluran distribusi, biaya, hambatan bagi masuknya pendatang baru, ketersediaan barang substitusi,
dan pemasok, para pembuat strategi mencoba menentukan apakah kapabilitas internal perusahaan
saat ini mencerminkan kekuatan atau kelemahan pada area persaingan baru.
 Siklus Hidup Produk
Merupakan suatu konsep yang menjelaskan penjualan, profitabilitas, dan
kompetensi dari suatu produk yang merupakan kunci pendorong keberhasilan
suatu produk tersebut seiring dengan pergerakannya melalui tahapan yang
berurutan

TAHAP
KEDEWASAAN

TAHAP
PERTUMBUHAN
TAHAP
PENURUNAN

TAHAP
PENGENALAN
 Siklus hidup produk merupakan suatu konsep / kerangka kerja yang
menarik dan mungkin digunakan oleh manajemen untuk mengukur
kekuatan dan kempetensi relevan. Namun pada kenyataannya, hanya
sedikit produk yang mengikuti siklus hidup yang sama persis seperti model.
. Penerapan gagasan dasar pada segmen industri (kategori produk)
pada suatu produk spesifik merupakan adaptasi yang lebih bermanfaat atau
konsep PLC (product life cycle). Hal ini memberikan eksekutif suatu alat
konseptual yang membantunya dalam analisi dan pilihan strategis dalam
konteks evolousi segmen industri dimana perusahaan bersaing.
 Thanks!
Does anyone have any questions?