Anda di halaman 1dari 29

KEMENTERIAN KEUANGAN

REPUBLIK INDONESIA

REFORMASI BIROKRASI DAN


TRANSFORMASI KELEMBAGAAN
DI LINGKUNGAN SEKRETARIAT JENDERAL

Jakarta, 2 Februari 2015

Central Transformation Office | CTO 1


KEMENTERIAN KEUANGAN
REPUBLIK INDONESIA

Central Transformation Office | CTO 2


Latar Belakang Reformasi Birokrasi
Nasional
•TAP MPR No.XI/1998 tentang
penyelenggara negara yang bersih
dan bebas korupsi, kolusi dan
nepotisme
•UU No.28 tahun 1999 tentang
Krisis penyelenggaraan yang bersih dan
ekono Reformasi bebas korupsi, kolusi dan
mi nepotisme
Nasional
1998 •Inpres No 5 tahun 2004 tentang
Percepatan Pemberantasan
Korupsi
•Perpres No 7 tahun 2005 Rencana
Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2004-2009
Latar Belakang Reformasi Birokrasi
Kemenkeu
Visi Dan Misi
Kementerian Keuangan

Reformasi Pengelolaan Keuangan


Negara
• UU No. 17 Th. 2003 Tentang Reformasi Birokrasi
Keuangan Negara Kementerian Keuangan

• UU No. 1 Th. 2004 Tentang


Perbendaharaan Negara
Terwujudnya Tata Kelola
• UU No. 15 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Yang Baik,
Pemeriksaan Pengelolaan dan Peningkatan Kinerja,
Tanggung Jawab Keuangan Negara
Peningkatan Pelayanan &
Peningkatan Kepercayaan Publik
Landasan Hukum Reformasi Birokrasi
9 PROGRAM REFORMASI BIROKRASI
NASIONAL
Kepercayaan
Publik

9 Program KemenPAN RB
(8 Area Perubahan + Monev)
Pola Pikir dan Budaya Kerja
1
(Manajemen Perubahan)
Penataan Peraturan Perundang-
2
undangan
Indikator Kinerja Utama Penataan dan Penguatan
3
Organisasi
Peningka-
tan
4 Penataan Tatalaksana
Penataan Penyempur
Disiplin &
Organi- naan
Manaje- 5 Penataan Sistem SDM Aparatur
sasi Proses
men SDM
Bisnis
6 Penguatan Pengawasan
Remunerasi 7 Penguatan Akuntabilitas Kinerja
Peningkatan Kualitas Pelayanan
8
Publik
Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara 9 Monitoring dan Evaluasi
CAPAIAN REFORMASI BIROKRASI
KEMENKEU
BEBERAPA CONTOH CAPAIAN
 Skor 91,21 (Sangat Baik) hasil quality assurance Reformasi Birokrasi oleh BPKP;
 Predikat A untuk Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) dari
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Tahun
2011 bersama-sama dengan KPK dan BPK;
 Opini WTP dari BPK terhadap LKPP Kementerian Keuangan;
 Indeks Kepuasan Masyarakat 3,91 skala 5;
 Peningkatan Penerimaan Pajak dari Rp176 triliun (2002) menjadi Rp742 triliun
pada tahun 2011 dan Rp980,1 triliun pada tahun 2012;
 Predikat Best Sovereign Bond dan Borrower of the year 2011 dari Majalah Finance
Asia;
 Mencapai Rating Investment Grade juga di tahun 2011;
 Hasil Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB) di Lingkungan
Kementerian Keuangan Tahun 2012 adalah 94,78 (sangat baik).
Kementerian Keuangan tidak berpuas diri dan terus bertekad untuk meningkatkan
capaian/kinerja dan outcome dalam rangka mewujudkan masyarakat Indonesia yang
sejahtera dan berkeadilan
TANTANGAN BAGI KEMENTERIAN
KEUANGAN
Dalam The Archipelago Economy : Unleashing Indonesia’s Potential
• Saat ini Indonesia merupakan negara ekonomi terbesar ke-16 di dunia dan diperkirakan akan
terus berkembang;
• Jejak rekam ekonomi Indonesia dalam beberapa tahun terakhir sangat luar biasa;
• Indonesia berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia, Ekonomi
Indonesia akan mengalahkan Jerman dan Inggris dan hanya berada di bawah China, Amerika
Serikat, India, Jepang, Brasil dan Rusia.

Tantangan Ke Depan
• Menjaga kesinambungan kebijakan fiskal dan pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan;
• Meningkatkan ekspor, menjaga neraca pembayaran internasional, dan menjaga kepercayaan
investor asing;
• Mewujudkan kemandirian ekonomi  antara lain melalui peningkatan tax ratio,
peningkatan/penggalian PNBP, penurunan rasio utang, peningkatan PDB, mendorong
peningkatan ekspor;
• Menjaga isu-isu pemerataan dan keseNjangan sosial  antara lain melalui dana perimbangan
yang adil , proporsional, dan demokratis, penerapan pajak progresif, dll;
• Penerapan sistem penganggaran yang lebih sederhana dan berbasis kinerja untuk mendorong
laju perekonomian nasional;
• Pengelolaan dan pemanfaatan BMN yang efektif, efisien, optimal, transparan, dan akuntabel.
KEMENTERIAN KEUANGAN
REPUBLIK INDONESIA

Central Transformation Office | CTO 9


TAHAPAN, ELEMEN DAN UNIT FOKUS PROGRAM
TK
VISI DAN MISI BARU KEMENKEU

VISI VISI
“Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21”

MISI
1. Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi
melalui pelayanan prima dan penegakan hukum yang ketat.
2. Menerapkan kebijakan fiskal yang prudent.
3. Mengelola neraca keuangan pusat dengan risiko minimum.
4. Memastikan dana pendapatan didistribusikan secara efisien dan
efektif.
5. Menarik dan mempertahankan talent terbaik di kelasnya
dengan menawarkan proposisi nilai pegawai yang kompetitif.
PROGRAM TRANSFORMASI KELEMBAGAAN

• Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan


ditetapkan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor
36/KMK.01/2014 tanggal 5 Februari 2014 tentang Cetak Biru
Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun
2014-2025.
• Destination Statement Kementerian Keuangan setelah Program
Transformasi Kelembagaan:
 Peningkatan rasio pajak berdasarkan model OECD dari kisaran
15% menjadi 19 % terhadap PDB.
 Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95%.
 Opini wajar tanpa pengecualian atas Laporan Keuangan
Pemerintah dari Badan Pemeriksa Keuangan.
 Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kemenkeu dari 3,91
(skala 5) menjadi 4,2 (skala 5).
PELAKSANA PROGRAM TK

CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE (CTO)
KEMENKEU

UNIT ESELON I PROJECT


MANAGEMENT
OFFICE (PMO)
KEMENTERIAN KEUANGAN
REPUBLIK INDONESIA

Central Transformation Office | CTO 14


VISI DAN MISI BARU SETJEN
Visi
Mempertahankan ambisi yang tinggi
Menjadi penggerak utama penyempurnaan bagi unit SetJen

berkelanjutan menuju terwujudnya visi


Menekankan Kemenkeu sebagai
Kementerian Keuangan stakeholder utama

Misi
▪ Menyediakan saran-saran strategis yang
berwawasan ke depan;
▪ Menjadi penggerak kesempurnaan dalam Menggeser fokus ke kegiatan-
kegiatan 5 tahun mendatang
budaya kinerja;
▪ Menyediakan sumber daya manusia yang
terbaik di kelasnya;
▪ Membangun sistem informasi manajemen
Menetapkan benchmark yang tinggi
yang terintegrasi sempurna
▪ Menyediakan layanan sentra korporat yang
efisien
DESTINATION STATEMENT TK SETJEN
 Sentra korporat akan difokuskan kembali untuk
menyediakan keahlian strategis, layanan efisien, dan
memberdayakan unit Eselon I di seluruh 8 fungsi inti
korporat.
 Pengelolaan kinerja yang dipandu pimpinan akan
direvitalisasi melalui IKU-IKU yang dirampingkan dan
penerapan dialog kinerja model baru bagi 200 Eselon
I/Eselon II.
 Kegiatan-kegiatan utama SDM akan berlangsung 10-30%
lebih cepat dan lebih efektif melalui penyempurnaan dalam
struktur, proses, TI, dan kapabilitas pegawai yang khas.
 100% jabatan strategis akan diisi melalui upaya-upaya
terobosan bagi program-program SDM seperti perencanaan
suksesi, perekrutan tenaga profesional eksternal, dan
talent pool.
8 FUNGSI INTI SETJEN
8 INISIATIF KESETJENAN
INISIATIF-INISIATIF TIK
INISIATIF SDM DAN LATAR BELAKANG

Kebutuhan akan proses seleksi


pemimpin yang lebih holistik dan Kelebihan/kekurangan suplai kandidat
transparan suksesor dalam Unit Eselon I utama
Kebutuhan Memenuhi syarat
E
A Calon yang dibutuhkan vs. calon yang
Melibatkan dan
menghubung-kan memenuhi syarat1 (level Es. 4)
pegawai
Merencanakan
kebutuhan 71
pegawai DJA 324
D G 1,677
DJP 6,763
Menciptakan budaya
Menumbuh- talent B 878
kembangkan DJBC 1,214
Minimnya keterkaitan antara pemimpin Memperoleh
dan 840
kinerja individu dengan memperta- DJPB 1,435
penghargaan hankan orang
C yang tepat 709
DJKN 753
Peluang karier Mengevaluasi dan 116
Kemenkeu mempromosikan para menghargai kinerja SEKJEN 415
pegawai berdasarkan pencapaian
mereka, N= 24,137 F Memperkuat
kapabilitas SDM Kebutuhan yang mendesak akan pro-
Netral 25 hire eksternal untuk pengisian posisi
fungsional yang strategis1
Potensi untuk memperkuat peran SDM sebagai
50 Setuju mitra strategis bagi Kemenkeu
25 1864 Total pro-hire yang dibutuhkan
Tidak 1,106 Auditor pajak yang dibutuhkan
setuju ▪ Gabungan peran operasional vs strategis SDM
sentral 263 Pakar hukum yang dibutuhkan
▪ Potensi pemberdayaan Ditjen dengan alokasi
80 IT programmers
Hanya 50% responden SDM yang lebih besar
yang setuju
… … 20
1 Berdasarkan permintaan awal yang diperoleh dalam MiniLab dari Ditjen-Ditjen dan unit-unit Es. 1
Tema Utama Transformasi
Kelembagaan Area SDM
Dari Menjadi

Perencanaan pegawai kurang Perencanaan strategis


A
aligned dengan strategi pegawai terstandardisasi
organisasi dan berfokus pada [yang mengoptimalkan
E prakiraan kebutuhan pemenuhan akan kebutuhan
rekrutmen pegawai pada tiap jenjang]
Melibatkan dan A
menghubungkan Merencana-
pegawai kan
kebutuhan Menggeneralisasi upaya Terobosan upaya rekrutmen
pegawai B
rekrutmen untuk memenuhi untuk memenuhi kebutuhan
D G gap pegawai dan tujuan Kemenkeu
Menciptakan B
Menum- budaya talent
buhkem- Memper-
bangkan oleh dan C
Sistem penilaian kinerja Sistem penilaian kinerja
pemimpin memperta- berorientasi proses dengan berorientasi outcome dengan
hankan penilaian kinerja minimum kaitan yang jelas atas kinerja
orang yang perorangan dengan rewards
C tepat dan konsekuensi
Mengevaluasi dan
menghargai kinerja
Dianggap tidak transparan Pengembangan
D
dengan minimnya kaitan pada kepemimpinan dan proses
F Memperkuat strategi seleksi yang strategis, top-
kapabilitas SDM team-led dan transparan

Berperan sebagai ‘mitra


F Fokus pada kegiatan
strategis’ dengan berfokus
operasional dan administratif
pada kegiatan strategis yang
memiliki nilai tambah
21
Framework Transformasi Kelembagaan
Area SDM (Timeline)

22
Nilai Tambah Implementasi Transformasi
Kelembagaan Bidang SDM Bagi Pegawai

A
Perencanaan Terdapat keseimbangan komposisi SDM dalam unit-unit kerja di
kebutuhan lingkungan Kemenkeu, baik secara jumlah, kualifikasi dan kompisisi
pegawai sehingga antara tuntutan produktivitas dan kualitas kerja dengan
beban kerja akan lebih berimbang

B Proses rekrutmen regular dan pro hire mampu menghadirkan pegawai


baru yang fit dengan kebutuhan organisasi yakni memiliki kompetensi
Memperoleh tinggi dan meyakini nilai yang sejalan dengan nilai-nilai kemenkeu.
dan Kemudian pegawai baru Kemenkeu tersebut akan menjadi input yang
mempertaha berkualitas sebagai peer dan anggota tim kerja yang mampu
nkan pegawai menciptakan suasana kerja yang produktif dan kondusif yang akan
yang tepat selalu ditingkatkan kapasitasnya melalui proses pengelolaan SDM end
to end.

23
Nilai Tambah Implementasi Transformasi
Kelembagaan Bidang SDM Bagi Pegawai

C Pengelolaan kinerja yang lebih baik, sehingga diperoleh


pengukuran kinerja fair yang yang mampu mengidentifikasi high
Mengevaluasi performer. Melalui mekanisme dialog kinerja diharapkan
dan hubungan kerja antara atasan dan bawahan lebih baik dan
menghargai
produktif
kinerja
Pengelolaan kesejahteraan pegawai yang lebih baik melalui
penyusunan skema financial reward dan non-financial reward

D Pengembangan karir pegawai akan lebih transparan dan


Menumbuh-
akuntabel, melalui mekanisme manajemen talenta dan program
kembangkan
reguler dalam rangka mendukung succession plan
pimpinan
Fokus organisasi yang lebih jelas, sehingga dimungkinkan disusun
proses bisnis yang lebih efisien, sehingga memungkinkan pegawai
F lebih berkonsentrasi pada pekerjaan yang lebih challenging dan
Memperkuat
sesuai kompetensinya
kapabilitas
Aplikasi SDM HRIS yang terintegrasi memberikan kemudahan bagi
SDM
pegawai dalam pengurusan administrasi kepegawaian (employee self-
service) dan pada sisi lain memberikan informasi pegawai yang akurat 24
dalam proses pengelolaan SDM
Kendala & Tantangan

EKSTERNAL INTERNAL

• Belum adanya Peraturan • Belum tumbuhnya sense of


Pemerintah sebagai turunan urgency atas program
UU ASN dan aturan Transformasi Kelembagaan
pendukungnya sebagai sehingga belum muncul ownership
payung hukum untuk • Struktur organisasi belum
terobosan-terobosan baru
sepenuhnya mendukung
• Terjadi persaingan ketat
pelaksanaan inisiatif Transformasi
dalam memperoleh dan
Kelembagaan
mempertahankan talent
berkompetensi tinggi dan
berintegritas

25
CAPAIAN PELAKSANAAN TK SETJEN TAHUN 2014
CAPAIAN PELAKSANAAN TK SETJEN TAHUN 2014
KEMENTERIAN KEUANGAN
REPUBLIK INDONESIA

Central Transformation Office | CTO 28


KEMENTERIAN KEUANGAN
REPUBLIK INDONESIA

Central Transformation Office | CTO 29

Anda mungkin juga menyukai