Valuing Diversity

Jimi Wombi (241180018)

Muhammad Luthfi Hendrato (241180045)
Andi Yayat H. Rahmat (241180051)
Dalam chapier ini, kita akan belajar bagaimana karakteristik individu seperti usia,
jenis kelamin, ras, etnis, dan kemampuan dapat memengaruhi kinerja karyawan.
Anda juga akan melihat bagaimana manajer dapat mengembangkan kesadaran
tentang karakteristik ini dan mengelola tenaga kerja yang beragam secara efektif.
Tapi pertama-tama, mari kita ambil perspektif ikhtisar tentang perubahan tenaga
kerja.
DEMOGRAPHIC CHARACTERISTICS
 Di seluruh dunia, demografi tempat kerja telah mengalami
perubahan yang cepat dan abadi menuju kesetaraan dalam 50-60
tahun terakhir.
 Misalnya, pada tahun 1950 hanya 29,6 persen dari angkatan kerja
AS adalah perempuan, 'tetapi pada tahun 2014, perempuan terdiri
dari 47 persen.
 Kesenjangan pendapatan antara kulit putih dan kelompok ras dan
etnis lainnya telah menurun secara signifikan karena meningkatnya
kehadiran minoritas di tempat kerja. Sebagai perbandingan, di
Inggris wanita merupakan sekitar 51 persen dari angkatan kerja,
meskipun dengan perbedaan signifikan dalam upah yang ditawarkan
kepada mereka dibandingkan dengan rekan-rekan pria mereka, “dan
etnis minoritas menyumbang sekitar 32 persen.
 Migran menyumbang sekitar 10 persen (6 persen dari bidang ekonomi
Eropa dan 4 persen sisanya dari luar UE). Dari sudut pandang usia, di
Amerika Serikat dan secara global, pekerja berusia di atas 55 adalah
bagian yang semakin besar dari tempat kerja.

 Saat ini, di Australia ada lebih banyak pekerja berusia di atas 55 daripada
di bawah 25 tahun. Demikian pula, di Inggris pekerja yang berusia di
atas 49 tahun bertanggung jawab atas 24 persen karyawan, naik 20
persen pada 200-4, dan ini sial diatur untuk melanjutkan. Perubahan ini
semakin tercermin dalam susunan posisi manajerial dan profesional di
seluruh Eropa dan beberapa wilayah lain di dunia.
LOVELS OF DIVERSITY

 Keragaman tingkat permukaan. Perbedaan karakteristik yang mudah

dirasakan seperti jenis kelamin, ras, etlunisitas. usia, atau kecacatan, yang
tidak selalu mencerminkan cara orang berpikir atau merasakan tetapi itu
hanya mengaktifkan stereotip tertentu.
 Keanekaragaman tingkat-dalam. Perbedaan nilai. kepribadian, dan
preferensi pekerjaan yang menjadi semakin tidak penting untuk
menentukan kesamaan karena orang-orang saling mengenal satu sama lain
dengan lebih baik.
DISCRIMINATION
 Mencatat perbedaan antara hal-hal yang sering kita sebut diskriminasi
tidak adil, banyak orang yang membuat ketidakadilan tentang
individu berdasarkan stereotip mengenai kelompok demografis
mereka. Stereotip menilai seseorang berdasarkan persepsi seseorang
terhadap kelompok tempat orang itu berada

 Stereotyping adalah menilai seseorang berdasarkan atau persepsi kita

terhadap kelompok yang menjadi milik orang tersebut. Stereotip bisa
berbahaya tidak hanya karena mereka dapat mempengaruhi keadilan
organisasi, tetapi karena mereka dapat mempengaruhi bagaimana
target potensial diskriminasi melihat diri mereka sendiri.
 Stereotype threat
 Ancaman stercotype menggambarkan sejauh mana kita secara internal
setuju dengan persepsi stereotip negatif secara umum tentang kelompok
kita. 
 Bersamaan dengan itu muncul rasa takut dihakimi ketika kita
diidentifikasikan dengan konotasi negatif dari kelompok itu. Ini bisa
terjadi ketika kita adalah minoritas dalam suatu situasi. Misalnya,
seorang pekerja yang lebih tua yang melamar pekerjaan di angkatan
kerja yang didominasi oleh milenial mungkin menganggap
pewawancara berpikir dia tidak terhubung dengan tren saat ini.
Discrimination in the Workplace
Bentuk-bentuk diskriminasi dalam
organisasi
 BIOGRAPHICAL CHARACTERISTICS

 Karakteristik pribadi - seperti usia, jenis kelamin, ras, dan panjang masa
kerja yang objektif dan mudah diperoleh dari catatan personel. 
Karakteristik ini mewakili keragaman tingkat permukaan.
 Variasi dalam karakteristik tingkat permukaan mungkin menjadi dasar
untuk diskriminasi terhadap kelas-kelas karyawan, sehingga perlu
diketahui seberapa jauh mereka sebenarnya terkait dengan hasil pekerjaan.
Sebagai aturan umum, banyak perbedaan biografis tidak penting untuk
hasil kerja aktual, dan jauh lebih banyak variasi terjadi di dalam kelompok
yang berbagi karakteristik biografis daripada di antara mereka.
Age
 Usia dalam angkatan kerja cenderung menjadi masalah yang semakin penting
selama dekade berikutnya karena berbagai alasan. Untuk satu, tenaga kerja menua
di seluruh dunia di sebagian besar negara maju; "dengan perkiraan, 93 persen dari
pertumbuhan angkatan kerja dari 2006 hingga 2016. berasal dari pekerja di atas
usia 54." Di Amerika Serikat, proporsi usia kerja 55 tahun ke atas adalah 22 persen
dan meningkat. Legislasi telah, untuk semua maksud dan tujuan, melarang pensiun
wajib.
 Dianggap kurang dapat beradaptasi dan kurang termotivasi untuk belajar teknologi
baru. " Ketika organisasi mencari individu yang terbuka untuk perubahan dan
pelatihan, persepsi negatif yang terkait dengan usia jelas menghambat perekrutan
awal pekerja yang lebih tua dan meningkatkan kemungkinan mereka akan
dilepaskan selama pemotongan. Sekarang mari kita lihat buktinya.
 Apa dampak yang sebenarnya dimiliki usia terhadap dua hasil terpenting kita,
kinerja dan kepuasan kerja?
 Age and Job Ferformance
 Meskipun ada kesalahan persepsi, sebagian besar studi menunjukkan
"hampir tidak ada hubungan antara usia dan kinerja," menurut
Direktur Harvey Sterns dari Institute for Life-Span Development and
Gerontology.

 Terkait dengan kinerja, ada konsepsi bahwa kreativitas berkurang

seiring bertambahnya usia Peneliti David Galenson, yang
mempelajari: dia mendapatkan kreativitas puncak, menemukan
bahwa orang-orang yang menciptakan melalui eksperimen
melakukan "pekerjaan terbesar mereka di usia 40-an, 50-an. , dan 60-
an. Seniman-seniman ini mengandalkan kebijaksanaan, yang
meningkat seiring bertambahnya usia. "
 Age and Job Satisfaction
 Mengenai kepuasan kerja, sebuah topik penting dalam Bab 2. tinjauan
terhadap lebih dari 800 studi menemukan bahwa pekerja yang lebih tua
cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka, melaporkan hubungan
yang lebih baik dengan rekan kerja, dan lebih berkomitmen pada
organisasi mereka. "Studi lain, bagaimanapun, telah menemukan bahwa
kepuasan kerja meningkat hingga usia paruh baya, di mana titik itu mulai
menurun.

 Ketika kita memisahkan hasil dengan jenis pekerjaan, kami menemukan

bahwa kepuasan cenderung meningkatkan profesional ameng seiring
bertambahnya usia, sedangkan di antara non-profesional jatuh pada usia
pertengahan dan kemudian naik lagi di tahun-tahun berikutnya.
Sex
 Dalam ranah perekrutan, manajer dipengaruhi oleh bias gender ketika
memilih kandidat untuk posisi tertentu. "Misalnya, pria lebih disukai dalam
mengambil keputusan untuk pekerjaan yang didominasi pria, terutama
ketika pria melakukan perekrutan. *" Begitu bekerja, pria dan perempuan
mungkin ditawari sejumlah pengalaman perkembangan yang serupa, tetapi
perempuan lebih kecil kemungkinannya untuk ditugaskan pada posisi yang
menantang oleh laki-laki, tugas yang dapat membantu mereka mencapai
posisi organisasi yang lebih tinggi.
 "Selain itu, laki-laki lebih mungkin dipilih untuk peran kepemimpinan.
meskipun pria dan wanita sama-sama pemimpin yang efektif. Studi terhadap
20 organisasi di Spanyol, misalnya, menyarankan bahwa pria pada
umumnya dipilih untuk peran kepemimpinan yang membutuhkan
penanganan krisis organisasi. " Menurut Naomi Sutherland, mitra senior
dalam keanekaragaman pada perekrut Korn Ferry, "Secara sadar atau tidak
sadar, perusahaan masih ragu untuk mengambil risiko pada seseorang yang
terlihat berbeda dari profil kepemimpinan standar mereka."
 Studi terhadap 20 organisasi di Spanyol, misalnya, menyarankan bahwa pria
pada umumnya dipilih untuk peran kepemimpinan yang membutuhkan
penanganan krisis organisasi. " Menurut Naomi Sutherland, mitra senior
dalam keanekaragaman pada perekrut Korn Ferry, "Secara sadar atau tidak
sadar, perusahaan masih ragu untuk mengambil risiko pada seseorang yang
terlihat berbeda dari profil kepemimpinan standar mereka.“
 Di seluruh dunia, ada banyak kesalahpahaman dan kontradiksi tentang
pekerja laki-laki dan perempuan. Untungnya banyak negara memiliki
undang-undang yang menentang diskriminasi jenis kelamin, termasuk
Australia, Inggris, dan Amerika Serikat. Negara-negara lain, seperti Belgia,
Prancis, Norwegia, dan Spanyol, mencari keragaman gender melalui undang-
undang untuk meningkatkannya.
 Persentase wanita di dewan direksi. Bias gender dan diskriminasi gender
masih merupakan masalah serius, tetapi ada indikasi bahwa situasinya
membaik
  ras adalah masalah kontroversial dalam masyarakat dan organisasi.
 kami mendefinisikan ras sebagai warisan yang digunakan orang untuk
mengidentifikasi diri mereka sendiri;
 etnis adalah seperangkat karakter budaya tambahan yang sering
tumpang tindih dengan ras.
 ras dan etnis telah dipelajari karena berkaitan dengan hasil pekerjaan
seperti keputusan perekrutan, evaluasi kinerja, pembayaran.
 Kecacatan
Kebijakan di tempat kerja, baik resmi maupun tidak langsung, berkenaan
dengan orang-orang yang cacat fisik atau mental berbeda dari satu negara ke
negara lain.
 Ruang Lingkup Kecacatan
Undang-undang diskriminasi kecacatan U. K. mendefinisikannya sebagai
penderita gangguan fisik atau mental yang memiliki efek buruk substansial dan
jangka panjang dalam melakukan kegiatan sehari-hari yang normal klausa
terakhir, kegiatan normal sehari-hari, telah menjadi subyek kontroversi tertentu.
cacat dan hasil
 Dampak disabilitas terhadap hasil pekerjaan telah dieksplorasi dari
berbagai perspektif. Di satu sisi, ketika status kecacatan dimanipulasi
secara acak di antara kandidat hipotetis dalam sebuah penelitian. Individu
penyandang cacat dinilai memiliki kualitas pribadi yang unggul seperti
ketergantungan.
Cacat Tersembunyi
 Ini disebut disabilitas tersembunyi (atau disabilitas tak terlihat). cacat

tersembunyi umumnya termasuk dalam kategori cacat sensorik (misalnya,

gangguan pendengaran), gangguan autoimun (seperti rheumatoid
arthritis) penyakit kronis atau nyeri (seperti sindrom carpal tunnel)
gangguan kognitif atau pembelajaran (seperti ADHD), gangguan tidur
(seperti insomnia) , dan tantangan psikologis (seperti PTSD).

Karakteristik pembeda lainnya
 Agama
 orientasi seksual dan identitas gender
◦ hukum orientasi seksual
◦ kebijakan organisasi tentang orientasi seksual
 identitas budaya
 Kemampuan: kapasitas individu untuk melakukan berbagai tugas dalam
pekerjaan.
 kemampuan intelektual: kapasitas untuk melakukan kegiatan mental yang
berfikir, bernalar, dan menyelesaik an masalah.
PHYSICAL ABILITIES
Menerapkan Strategi Manajemen Keanekaragaman
• iklim positif untuk keragaman juga dapat menyebabkan peningkatan
penjualan, menunjukkan ada keuntungan kinerja organisasi yang terkait
dengan pengurangan diskriminasi ras dan etnis.
• Salah satu metode untuk meningkatkan keragaman tenaga kerja adalah
dengan menargetkan pesan rekrutmen ke kelompok demografis tertentu
yang kurang terwakili dalam angkatan kerja. Proses seleksi adalah salah
satu tempat paling penting untuk menerapkan upaya keanekaragaman.
• Microsoft mendorong wanita untuk melanjutkan studi teknologi, dan
membentuk kemitraan dengan asosiasi seperti Society of Insinyur Wanita
atau Dewan Pengembangan Pemasok Minoritas Nasional.
• Individu yang secara demografis berbeda dari rekan kerja mereka
mungkin lebih cenderung merasakan komitmen yang lebih rendah, tetapi
iklim keragaman yang positif dapat membantu dalam perhatian tersebut
kepada karyawan.
• Iklim keragaman positif harus menjadi tujuan karena semua pekerja
tampaknya lebih menyukai organisasi yang menghargai keanekaragaman.
Diversity Groups
• Dalam beberapa kasus, keragaman dalam berbagai sifat dapat merusak
kinerja tim, sedangkan dalam kasus lain dapat memfasilitasi kinerja.
Apakah tim yang beragam atau homogen lebih efektif tergantung pada
karakteristik minat. Keragaman demografis (gender, ras, dan etnis)
tampaknya tidak membantu atau merusak kinerja tim secara umum,
meskipun keragaman ras dalam kelompok manajemen dapat meningkatkan
kinerja organisasi dalam kondisi yang tepat.
• Keragaman bisa menjadi kekuatan. Kelompok individu dengan jenis
keahlian dan pendidikan yang berbeda lebih efektif daripada kelompok
homogen. Demikian pula, suatu kelompok yang seluruhnya terdiri dari
orang-orang yang tegas yang ingin bertanggung jawab, atau kelompok
yang anggotanya semua lebih suka mengikuti jejak orang lain, akan kurang
efektif daripada kelompok yang campuran.
Diversity Programs
Organisasi menggunakan berbagai program keanekaragaman
dalam merekrut dan menyeleksi kebijakan, serta dalam pelatihan
dan praktik pengembangan. Program tenaga kerja yang efektif
dan komprehensif yang mendorong keanekaragaman memiliki
tiga komponen berbeda.
1. Mereka mengajarkan para manajer tentang kerangka hukum
untuk kesempatan kerja yang setara dan mendorong
perlakuan yang adil bagi semua orang tanpa memandang
karakteristik demografis mereka.
2. Mereka mengajarkan manajer bagaimana tenaga kerja yang
beragam akan lebih mampu melayani pasar pelanggan dan
klien yang beragam.
3. Mereka mendorong praktik pengembangan pribadi yang
memunculkan keterampilan dan kemampuan semua pekerja,
mengakui bagaimana perbedaan dalam perspektif dapat
menjadi cara yang berharga untuk meningkatkan kinerja bagi
semua orang