MANAJEMEN

OPERASI
PROGRAM S1 MANAJEMEN
2009
Bacaan utama:
1. Pangestu Subagyo,
Manajemen Operasi BPFE,
Yogyakarta.
2. Roberta S Russell
Bernard W Taylor III
OPERATIONS MANAGEMENT
Multi Media Version,
Third Edition
Prentice Hall, 2000
Tambahan:
1. Mark D Hanna, W Rocky Newman,
Integrated Operations Management and
Adding Value for Customers, Prentice
Hall Inc., USA, 2001.
2. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman,
Manoj
K. Malhotra, Operations Management,
Process and Value Chains, Pearson
Prentice Hall, eight edition, 2007.
BAGIAN 1
STRATEGI
SISTEM
PRODUKSI
 1
INTRODUKSI
BISNIS
Upaya yang terorganisir dari
individu maupun lembaga
untuk memproduksi dan/atau
menjual produk (barang/jasa)
yang diperlukan masyarakat
guna mendapatkan
keuntungan
 KEGIATAN BISNIS
SD
FINANSIAL

SD KEGIATAN SD
MATERIAL BISNIS MANUSIA

SD
INFORMASI
 PENGERTIAN MO
PRODUKSI
kreasi/pembuatan produk guna
memperoleh nilai tambah
MANAJEMEN OPERASI
set aktivitas untuk memperoleh
nilai tambah produk melalui
transformasi input menjadi
output
FUNGSI OPERASI
MATERIAL KARYAWAN PERALATAN

PROSES KONVERSI

BARANG JASA
 BARANG VS. JASA
BARANG JASA
• Dapat dijual kembali
• Tak dapat dijual
• Dapat disimpan kembali
• Kualitas mudah • Tak dapat disimpan
diukur • Kualitas susah diukur
• Produksi & pen- • Produksi & pen-jualan
jualan terpisah menyatu
 BARANG VS. JASA, lanjutan
BARANG JASA
• Bisa dikirim • Bisa disediakan
• Tempat fasilitas • Tempat fasilitas
penting untuk penting untuk kontak
biaya pelanggan
• Automasi mudah • Automasi sulit
• Produk berujud • Produk tak berujud
PRODUKTIVITAS
SERING RANCU DENGAN
KONSEP PRODUKSI

UKURAN SESUATU
YANG DAPAT DICAPAI
 PERBANDINGAN ANTARA
OUTPUT DAN INPUTNYA
PRODUKTIVITAS = OUTPUT : INPUT
OUTPUT PER PERIODE 1.000 UNIT
MATERIAL 500 UNIT
TKL 800 JAM
PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U
PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM
 PERBANDINGAN ANTARA
AKTUAL DAN NORMATIF
KETERANGAN PT AAA PT BBB
Kapasitas (u) 500 5000
Karyawan (o) 10 10
Produksi (u) 450 3000
Produksi/Kary. 45 300
Produktivitas 90% 60%
 PROBLEM PENGUKURAN
• Kualitas mungkin berubah
sementara kuantitas tetap
• Unsur eksternal bisa jadi
penyebab kenaikan/penurunan
produktivitas
• Unit presisi dari pengukuran
mungkin tidak terpenuhi
 Variabel Produktivitas
• Tenaga kerja, penyumbang
sekitar 10% kenaikan tahunan
• Modal, penyumbang sekitar 32%
kenaikan tahunan
• Manajemen, penyumbang sekitar
52% kenaikan tahunan
 Variabel kunci peningkatan
produktivitas tenaga kerja
• Pendidikan yang cukup
• Prasarana (sosial) yang cukup
• Peningkatan kemampuan (skill)
terkait dengan perubahan
teknologi
 Produktivitas Servis
• Biasanya padat TK
• Sering diproses individual
• Kadang diperlukan profesioal
untuk melaksanakannya
• Kadang sulit dimekanisasi
• Evaluasi kualitas tidak mudah
 2
STRATEGI
OPERASI
 TANTANGAN MO
DAHULU SEKARANG
• Fokus lokal atau • Fokus global
nasional • Just-in-time
• Pengiriman • Patner rantai
kelompok pasokan
• Pembelian • Pengembangan
termurah produk cepat, kerja
• Pengembangan sama
produk lama • Kustomisasi massa
• Produk standar • Kerja tim, pember-
• Spesialisasi job dayaan karyawan
 Alasan Operasi Global
Tangible
• Pengurangan biaya (TKL, dsb)
• Peningkatan rantai pasokan
• Memperoleh produk lebih baik
• Mendapat pasar baru
• Peningkatan operasional
• Menjawab tantangan global
Intangible
Intangible
 Operasi Global
• Bisnis Internasional – transaksi lintas
batas
• Bisnis Multinasional – fasilitas bisnis di
lebih dari satu negara
• Bisnis Global – operasi terintegrasi dari
beberapa negara dan melihat dunia
sebagai pasar tunggal
• Bisnis transnational – mencari kombinasi
dari benefit efisiensi skala global dengan
benefit pertanggung-jawaban lokal
 Pencapaian Operasi Global
4 pertimbangan
• Desain produk global
• Desain proses & teknologi global
• Analisis lokasi pabrik global
• Perhatikan etika dan budaya
 VISI
Gambaran kondisi
organisasi bisnis pada
waktu yang akan datang
 MISI
Apakah yang ingin
dilakukan oleh organisasi
bisnis dan bagaimana
organisasi bisnis tersebut
menyusun perencanaan
untuk melaksanakan apa
yang ingin dilakukannya
STRATEGI
Bagaimana
kita akan mencapai
ke sana (visi)
FORMULASI STRATEGI
- DEFINISIKAN TUGAS
UTAMA
- PENILAIAN KOMPETENSI
INTI
- TENTUKAN:
ORDER QUALIFIER
dan
ORDER WINNER
 KEUNGGULAN
KOMPETITIF MELALUI
MANAJEMEN OPERASI:
- DIFERENSIASI
- KUALITAS
- FLEKSIBILITAS
- BIAYA RENDAH
- KECEPATAN RESPON
 3
MANAJEMEN
KUALITAS
 DEFINISI KUALITAS
• Fitur dan karakteristik produk yang
mempengaruhi kepuasan pelanggan,
cocok untuk digunakan
• Pengguna: Apa kata pelanggan
• Produsen: Sejauh mana produk sesuai
dengan spesifikasi desain
• Produk: Peringkat karakteristik produk
yang terukur
Dimensi kualitas barang:
• Performance
• Features: ciri utama, keistimewan
• Reliability, bekerja sesuai ketentuan, waktu dll
• Conformance: sesuai standar
• Durability: umur ekonomis
• Srvieability
• Aesthetics: tampak, perasaan, suara,bau, rasa
• Safety
• Persepsi lain, a.l. misal karena merk, advertensi
Dimensi kualitas jasa:
• Tume & timeliness: waktu tunggu,wakti pelayanan,
cepat?
• Completeness: yang diminta customer siap, ada?
• Courtesy: pelayanan menghormati, sopan nyaman,
sopan, sikapnya baik
• Consistency: service selalu baik?
• Accessibility dan convenience: mudah dicari/ dihubungi?
• Accuracy:teliti: pelayanannya cermat
• Responsiveness: tanggapan perusahaan setiap
customer ada masalah, menanggapi keluhan
PENDEKATAN KUALITAS

PENDEKATAN BAHAN BAKU

PENDEKATAN PROSES

PENDEKATAN PRODUK AKHIR

EVOLUSI MANAJEMEN
KUALITAS
• Operator
• Mandor
• Inspektur
• Pengendalian Kualitas
Statistikal (SQC)
• Total Quality Control (TQC)
• Total Quality Management
(TQM)
• AKTIVITAS MANAJEMEN KUALITAS
– Desain Kualitas
– Pengendalian Kualitas
• TEKNOLOGI, SDM, DAN ORGANISASI
• KUALITAS JASA
– Analisis Gap (analisis perbedaan antara
harapan pelanggan dan kenyataan yang
diterima pelanggan)
 BIAYA KUALITAS
• PREVENTION COST
• APPRAISAL COST
• INTERNAL FAILURE COST
• EXTERNAL FAILURE COST
 PREVENTION COST
• Biaya perencanaan kualitas
• Biaya desain produk
• Biaya Pemrosesan
• Biaya training karyawan
• Biaya informasi
 APPRAISAL COST
• Biaya inspeksi
• Biaya pengetesan
• Biaya peralatan pengetesan
• Biaya operator
INTERNAL FAILURE COST
• Biaya avfal
• Biaya pengerjaan kembali
• Biaya kegagalan proses
• Biaya waktu perbaikan
• Biaya penurunan kualitas
EXTERNAL FAILURE COST
• Biaya komplain pelanggan
• Biaya pengembalian produk
• Biaya klaim garansi
• Biaya liabilitas
• Biaya kehilangan pelanggan
 BIAYA KUALITAS
Biaya
l i t a s
a ya K ua
al B i
Tot ha n
e ga
Biaya en c
ya P
Minimal Bia
Biaya Kegagalan

Kondisi Optimal Kualitas (100%)

PENGUKURAN & PELAPORAN
BIAYA KUALITAS
Gunakan index pengukuran biaya
kualitas
• Index TKL
• Index biaya
• Index penjualan
• Index produksi
 DATA BIAYA KUALITAS
2001 2002 3003 2004 2005

Prev. Cost 800 1,300 3,500 6,780 10,000

App. Cost 1,100 2,750 4,150 8,800 12,400

Int. F. Cost 9,800 6,550 3,000 2,400 1,200

Ext. F. Cost 9,900 7,100 4,100 2,250 900

Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500

PROPORSI BIAYA KUALITAS

Prev. Cost 3.70% 7.34% 23.73% 33.51% 40.82%

App. Cost 5.09% 15.54% 28.14% 43.50% 50.61%

Int. F. Cost 45.37% 37.01% 20.34% 11.86% 4.90%

Ext. F. Cost 45.83% 40.11% 27.80% 11.12% 3.67%

Total BK 100% 100% 100% 100% 100%

 INDEX BIAYA KUALITAS
2001 2002 3003 2004 2005
Penjualan 59,200 91,200 94,400 97,600 99,200

HP Produksi 37,000 57,000 59,000 61,000 62,000

Total BK 21,600 17,700 14,750 20,230 24,500
QSI 36.49% 19.41% 15.63% 20.73% 24.70%
QMI 58.38% 31.05% 25.00% 33.16% 39.52%
 IDENTIFIKASI PROBLEM
KUALITAS:
DISTRIBUSI PARETO
RUSAK

300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 VAR
IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS:
DIAGRAM SEBAB AKIBAT
MGT MAT TKL

PRODUK
RUSAK

DLL MSN TEK

FENOMENA MANAJEMEN
KUALITAS:
Q vs. q
Q: orientasi proses
q: orientasi output
 4
SQC
 Statistical Process Control (SPC)
• Mengukur kinerja proses
• Menggunakan model mathematis (statistik)
• Meliputi pengumpulan, organisasi, dan
interpetasi data
• Tujuan; memperoleh sinyal statistikal ketika
terdapat penyimpangan
• Penggunaan:
– Kendali proses produksi
– Pemeriksaan sampel produk
Pengendalian Kualitas Statistikal

SQC
Process Acceptance
Control Sampling

Variables Attributes
 Prosedur Peta Kendali
1. Ambil 25 s/d 30 sampel (n=4 atau 5) dari
proses yang stabil dan hitung rata-ratanya
2. Hitung rata-rata total, tentukan batas kendali
dan hitung batas atas dan bawah.
3. Gambarkan (peta kendali) dan tentukan
apakah ada yang berada di luar kendali
4. Teliti pola penyimpangannya dan cari
penyebabnya
5. Tambahkan sampel dan lihat lagi peta kendali
yang baru
 R Chart
• Peta kendali tipe variabel. Skala interval
atau rasio dari data numerik
• Menunjukkan kisar sampel sepanjang
waktu (Perbedaan antara nilai terkecil dan
terbesar)
• Memonitor variabilitas dalam proses
• Contoh: Menghitung kisar sampel berat
produk (kopi, deterjen, dsb)
 p Chart
• Peta kendali tipe atribut. Skala kate-gorial
(bagus – jelek; normal – cacat)
• Menunjukkan % dari produk rusak
• Contoh: Menghitung proporsi produk
rusak (kursi, mobil, dsb)
 c Chart
• Peta kendali tipe atribut dengan data
kuantitatif berbeda
• Menunjukkan jumlah unit yang tidak
diterima (misal kursi, mobil, dsb)
• Contoh: Jumlah rusak (cacat) untuk setiap
unit produk dari sejumlah sampel
 PEMILHAN PETA KENDALI
• X dan R chart:
– Observasi untuk variabel
– X chart untuk mean, R chart untuk range
• P Chart:
– Observasi untuk atribut yang dapat dikategorikan
menjadi dua kondisi
– Proporsi atau persen kerusakan
• C-Chart:
– Observasi untuk atribut yang menghitung kerusakan per
unit
– Contoh serat pecah pada kursi kayu, dsb
 Acceptance Sampling
• Persetujuan antara pembeli dan penjual
• Prosedur pemeriksaan bahan atau barang
• Identifikasi: tipe sampel, besar sampel, dan kriteria
diterima atau ditolak
• Langkah operasional
– Ambil sampel secara random dari sebuah lot atau
kelompok produk
– Teliti setiap aspek dari sampel tersebut
– Kelompok akan diterima/ditolak berdasar hasil
penelitian sampel
 AQL & LTPD
• Acceptable quality level (AQL)
– Level kualitas untuk lot baik
– Produsen (pemasok) keberatan bila lot dengan
kerusakan lebih kecil dari AQL ditolak
• Lot tolerance percent defective (LTPD)
– Level kualitas dari lot jelek
– Konsumen (pembeli) keberatan bila lot dengan
kerusakan lebih besar dari LPTD diterima
 Resiko Produsen & Konsumen

• Resiko Producen ()

–Probabilitas ditolaknya lot bagus
• Resiko Konsumen (ß)
–Probabilitas diterimanya lot jelek
BAGIAN 2
DESAIN SISTEM
PRODUKSI
 5
DESAIN PRODUK
PRODUK ?
OUTPUT YANG
MEMPUNYAI FITUR
DAN BENEFIT
 FITUR PRODUK:
KUALITAS YANG
MELEKAT PADA PRODUK
BENEFIT PRODUK:
SESUATU YANG
DIPEROLEH MELALUI
PRODUK
Komponen Produk
produk

nama idea kemasan

fitur benefit jaminan servis

PETA PERSEPTUAL
Metoda untuk melihat
perbandingan persepsi
pelanggan terhadap
barang/jasa yang berbeda
secara visual
 Rasa +++

 

Nutrisi Nutrisi
--- +++

 
Rasa - - -
Produk yang dijual?
• Menawarkan alat pemuas
• Contoh
– P&G tidak menjual deterjen
– P&G menjual benefit baju yang bersih
• Pelanggan membeli kepuasan (yang
diperoleh melalui produk), bukan
produknya sendiri
• Bisa berujud barang, bisa jasa
 PEMBANGKITAN DAN
PENGEMBANGAN IDEA
Penelitian Murni dan Terapan
Penelitian Produk dan Proses
Penciptaan/Peniruan Produk
 STUDI KELAYAKAN
Studi tentang analisis kelayakan
teknis, ekonomis, dan komersial
(pemasaran dan keuangan)
DEFINISI PRODUK
Analisis trade-off faktor
produk
Penentuan fitur produk
Penentuan benefit produk
• DESAIN AWAL
– Desain Bentuk
– Desain Fungsi
– Reliabilitas
– Maintainabilitas
• DESAIN FINAL
– Spesifikasi dan gambar rinci
– Perencanaan proses
– pertimbangan PLC dan MLC
• DESAIN UNTUK MANUFAKTUR
– Simplifikasi
– Standarisasi
– Modularisasi
– Perakitan
– Analisis model dan efek kegagalan
(fault model and effect analysis/FMEA)
– Analisis nilai
• DESAIN SERVIS
– Konsistensi
– Ramah pengguna
– Robust
– Mudah dilaksanakan
– Mudah dicerna pelanggan
– Biaya efektif
– Jejaring efektif (front & back office)
 Quality Function
Deployment
Penentuan apa saja yang dapat
memuaskan pelanggan
Terjemahkan ke dalam desain
(teknikal) produk
 PRODUCT LIFE CYCLE
Penjualan
Pertumbuhan Maturitas
Penurunan

Introduksi

Waktu
MACHINE LIFE CYCLE

Produksi normal

Pem
n
aa

berh
ob
rc
Pe

e
ntian
Waktu
 PLC dan MLC
Produksi/
Penjualan

Waktu
 PLC dan MLC
JANGKA PANJANG
Produksi/
Penjualan

Waktu
 6
PERENCANAAN
DAN ANALISIS
PROSES
 STRATEGI PROSES
• PENENTUAN BAGAIMANA PROSES PEMBUATAN
BARANG ATAU PENYEDIAAN JASA
• TUJUAN
– PEMENUHAN KEINGINAN KONSUMEN
– PEMENUHAN PERTIMBANGAN BIAYA

• PERTIMBANGAN JANGKA PANJANG

– FLEKSIBILITAS PRODUK DAN VOLUME
– BIAYA DAN KUALITAS
 TYPE PROSES
menurut nilai tambah proses

• Manfaat bentuk
• Manfaat waktu
• Manfaat tempat
• Manfaat kepemilikan
 TYPE PROSES
untuk penyusunan layout pabrik

• Proses produksi terus menerus

• Proses produksi terputus-putus
 TYPE PROSES
untuk kendali kualitas proses
• TYPE A
– Setiap tahap proses dapat diperiksa dengan
mudah
• TYPE B
– Pemeriksaan hanya dapat dilakukan pada tahap
tertentu
• TYPE C
– Proses produksi asembling
• TYPE D
– Perusahaan dengan peralatan proses automatis
• TYPE E
– Perusahaan dagang dan jasa
 TYPE PROSES
untuk route dan penjadwalan proses
• Produksi per unit
– Proyek
– Pesanan
• Produksi kelompok
– Produksi sekali saja
– Produksi berulang dengan pola teratur
– Produksi berulang tanpa pola teratur
• Produksi massal
– Produksi dalam jumlah besar
– Perhatikan teknologi dan SDM
 TYPE PROSES
untuk manajemen proses
(TRADISIONAL)

FOKUS FOKUS FOKUS

PROSES REPETITIF PRODUK

Continuum
 FOKUS PROSES
URUTAN PROSES TIDAK SELALU
SAMA

bank
rumah sakit

layanan mesin
 FOKUS PRODUK
URUTAN PROSES SELALU SAMA

bohlam

pabrik kertas minuman ringan

 FOKUS PROSES
• KEUNGGULAN
– Fleksibilitas produk tinggi
– Peralatan bersifat umum
– Investasi awal rendah
• KELEMAHAN
– Perlu karyawan terlatih (skill tinggi)
– Perencanaan & pengendalian produksi sulit
– Pemanfaatan peralatan rendah (5%-25%)
 FOKUS PRODUK
• KEUNGGULAN
– VC/unit lebih rendah
– Skill TKL rendah tetapi terspesialisasi
– Perencanaan produksi lebih mudah
– Pemanfaatan peralatan tinggi (70%-90%)
• KELEMAHAN
– Fleksibilitas produk rendah
– Peralatan bersifat khusus
– Perlu investasi awal tinggi
 STRATEGI REPETITIF
• Layout berbasis garis produksi
• Proses menggunakan modul,
bagian produk yang dibuat terlebih
dahulu
• Modul dapat digunakan untuk
berbagai produk
• Sebutan lain: Assembling/perakitan
CONTOH STRATEGI REPETITIF
mesin pengering
fast food

McDonald’s
McDonald’s
over 95 billion served
over 95 billion served

otomotif
PROSES
VARIAN Rendah
VOLUME
Sedang Tinggi
Tinggi FOKUS KUSTOM
Kustom PROSES MASSA

Beda
modul REPETITIF

Beda DAERAH FOKUS

atribut MERUGI PRODUK
 KUSTOM MASSA

• Merupakan strategi proses baru

• Jumlah produksi besar varian tinggi
• Cocok pada permintaan kustom besar
• Contoh: Sepeda motor, komputer, dsb
 Pertimbangan dalam analisis
dan desain proses
• Apakah terdapat keunggulan kompetitif
(diferensiasi, biaya rendah, dan respon)
dalam proses?
• Apakah proses yang tidak membuat nilai
tambah sudah ditiadakan?
• Apakah proses sudah menyediakan nilai
tertinggi bagi pelanggan?
 PERENCANAAN PRODUKSI
• PERAMALAN PRODUKSI
• PERKIRAAN PRODUKSI
 PERENCANAAN PROSES
• PRODUKSI MINIMAL
– ANALISIS IMPAS
• BELI ATAU BUAT
• PRODUK RUGI
– HENTIKAN ATAU TERUS
• TEKNOLOGI BARU
– GANTI ATAU TIDAK
 ANALISIS IMPAS
Analisis hubungan antara
volume, biaya, dan keuntungan

PRODUK TUNGGAL
Titik impas, Target profit, MS, SDP

PRODUK GANDA: Produk > satu macam

Pendekatan individual
Pendekatan mix
 TITIK IMPAS
Q* = a/(p – b)
TARGET KEUNTUNGAN
RP TR
S = (a + k) : (p – b)
IMPAS TC
RP TR
VC
FC TC

Q VC
Q*
FC

Q
 MARGIN OF SAFETY
MS = {(S – Q*) : S} x 100%
RP TR
TC
SHUTDOWN POINT
VC TTU = (a tunai):(p – b)
FC
RP TR
Q
Q* S
TC
FC tunai + VC
VC
FC
FC tunai
Q
 Pendekatan Individual
Problem: Alokasi FC
FC digunakan bersama, harus dialokasikan ke
masing-masing produk

Pendekatan Mix
Problem: Standar Mix
Perlu ditentukan perimbangan produk sebagai
dasar perhitungan (harga jual dan biaya
variabel) mix
 BELI ATAU BUAT
PERTIMBANGKAN BIAYA RELEVAN

• CONTOH BIAYA RELEVAN

• UMUR EKONOMIS HABIS
• UE BELUM HABIS
– FC DAPAT DIALIHKAN
– FC TIDAK DAPAT DIALIHKAN
 PRODUK RUGI
• HENTIKAN ATAU TERUSKAN
PRODUKSI PRODUK RUGI
 TEKNOLOGI BARU
• PERLU GANTI TEKNOLOGI
BARU?
 ANALISIS PROSES
• SISTEM KERJA KESELURUHAN
– BAGAN PROSES
• KARYAWAN BEKERJA PADA TEMPAT
TETAP
– BAGAN GERAK SIMULTAN
• KARYAWAN BEKERJA DENGAN MESIN
– BAGAN MANUSIA MESIN
• KARYAWAN EKERJA BERSAMA
– BAGAN STAFF
CONTOH BAGAN PROSES
SUBYEK: Permintaan pembelian peralatan
Jarak (m) Waktu (min) Simbol Deskripsi
 D  Tulis order
 D  Di meja pimpinan
25    D  Ke pembeli
 D  Pelajari

 = Operasi;  = Transportasi;  = Inspeksi;

D = Delay/tunda;  = Simpan (gudang)
CONTOH BAGAN GERAK SIMULTAN

TN KIRI W W TN KANAN
Taruh botol 1 1 Ambil label
Ambil botol 1 1 Lem label
Pegang botol 1 1 Pasang label
CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN
satu karyawan satu mesin
MANUSIA W MESIN
Pasang master 3 Digunakan
Pasang kertas 2 Digunakan
Tes master 2 Digunakan
Tunggu 10 Cetak automatis
Ambil hasil 3 Digunakan
 OPTIMASI
MESIN/KARYAWAN

• MESIN/KARYAWAN = SWM/SWK

• SWM = siklus waktu mesin

• SWK = siklus waktu karyawan
CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN
satu karyawan dua mesin
MANUSIA MESIN I MESIN II
Ambil hasil 1 3 Digunakan Cetak automatis
Pasang master 1 3 Digunakan Cetak automatis
Pasang kertas 1 2 Digunakan Cetak automatis
Tes master 1 2 Digunakan Cetak automatis
Ambil hasil 2 3 Cetak automatis Digunakan
Pasang master 2 3 Cetak automatis Digunakan
Pasang kertas 2 2 Cetak automatis Digunakan
Tes master 2 2 Cetak automatis Digunakan
 CONTOH BAGAN STAFF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
S1    
S2            
S3      
S4      
S5      
S6        
S7    
 7
PERENCANAAN
LAYOUT
 LAYOUT ?
• Susunan tata-letak fasilitas produksi
• Peningkatan produktivitas perusahaan
• Peningkatan utilisasi peralatan & SDM
• Peningkatan aliran material dan proses
• Peningkatan moral & keamanan kerja
• Peningkatan aliran informasi dan TKL
JENIS LAYOUT
FIXED POSITION LAYOUT
PROCESS ORIENTED LAYOUT
OFFICE LAYOUT
RETAIL/SERVICE LAYOUT
WAREHOUSE LAYOUT
PRODUCT ORIENTED LAYOUT
LAYOUT POSISI TETAP
 LAYOUT UNTUK PROYEK
 PROBLEM: PEMINDAHAN
MATERIAL DALAM TEMPAT DAN
AREA TERBATAS DI SEKITAR
PROYEK
 CONTOH: PEMBANGUNAN
GEDUNG, JEMBATAN, DSB.
PENYUSUNAN FPL
 PROBLEM UTAMA:
 Keterbatasan tempat
 Perbedaan material yang diperlukan pada
tahap proses yang berbeda
 Volume material bersifat dinamis

 SETIAP INDUSTRI
MENGGUNAKAN CARA YANG
BERBEDA
 LAYOUT PROSES
LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN
VOLUME RENDAH VARIAN TINGGI
 PROOBLEM: MENGELOLA
BERBAGAI ALIRAN MATERIAL
UNTUK MASING-MASING PRODUK
 CONTOH: RESTORAN BESAR,
MEBEL SEDERHANA
PENYUSUNAN L. PROSES
 DASAR: KESAMAAN PROSES
Perhatikan aliran bahan dalam proses
 Perlu penanganan material yang cermat
 Peralatan pada umumnya bersifat umum
 KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS
 KELEMAHAN: ROUTE PROSES
DAPAT BERUBAH
LAYOUT KANTOR
 LAYOUT UNTUK PERKANTORAN
 PROBLEM: PENEMPATAN
KARYAWAN UNTUK MEMUDAHKAN
KONTAK, KHUSUSNYA YANG
FREKUENSI KOMUNIKASINYA
TINGGI
 CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN
PENYUSUNAN L. KANTOR
 DASAR: ALIRAN INFORMASI
 PERLU DIPERHATIKAN:
 Efisiensi penggunaan lantai
 Ruang gerak yang diperlukan
 Ergonomi

 SETIAP KANTOR DAPAT

MEMPUNYAI INTENSITAS
INFORMASI YANG BERBEDA
 Office Relationship chart
Val. Closeness
1 President
O A Absolutely
2 Chief Technology Officer U necessary
A A
3 Engineer’s Area I I
O I I E Especially
4 Secretary I U I important
A I O O
5 Office entrance A E U O
X E E U I Important
7 Equipment cabinet U A O
O U I O Ordinary OK
8 Photocopy equipment O X
U A U Unimportant
9 Storage room E
E X Not desirable
9 Storage room
 LAYOUT RITEL
LAYOUT UNTUK PERUSAHAAN
RITEL ATAU SERVIS
 PROBLEM: PENATAAN PRODUK
(TANGIBLE) UNTUK MENARIK
PELANGGAN
 CONTOH: PASAR SAWALAYAN,
PERBANKAN, DSB.
PENYUSUNAN L. RITEL
 DASAR: KEMUDAHAN
PELANGGAN UNTUK
MENEMUKAN PRODUK
 Gunakan gang/jalan yang cukup
 Perhatikan efisiensi penggunaan lantai
 Susun produk sehingga atraktif

 UPAYAKAN PELANGGAN
MERASA FAMILIAR
 Retail/Service Layout -
Free-Flow Design
Apparel Store

Feature Trans.
Counter

Display
Table
 Retail /Service Layout -
Grid Design
Grocery Store
Bread Meat

Produce Frozen Foods

Milk

Check-
Office Carts
out
LAYOUT GUDANG
 LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN)
GUDANG
 PROBLEM: BALANS ANTARA
EFISIENSI BIAYA GUDANG DAN
EFISIENSI BIAYA PENANGANAN
MATERIAL
 CONTOH: GUDANG
PENYUSUNAN L. GUDANG
 DASAR: OPTIMASI GUDANG
 Perhitungkan biaya gudang dan biaya
penanganan material
 Perhatikan kualitas penyimpanan (daya
tahan, tingkat kerusakan, tingkat kedalu-
warsa, susunan dalam penyimpanan,
kemudahan penyimpanan dan pencarian
kembali, dsb)
 SISTEM PENGELOMPOKAN
LAYOUT PRODUK
 LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN
VARIAN RENDAH VOLUME TINGGI
 PROBLEM: ALIRAN BAHAN-
BARANG DALAM PROSES,
EFISIENSI MESIN DAN SDM
 CONTOH: PERUSAHAAN KERTAS
PENYUSUNAN L. PRODUK
 DASAR: URUTAN PROSES
 Perhatikan aliran bahan dalam proses
 Perlu kesamaan kapasitas dalam aliran
 Peralatan pada umumnya bersifat khusus

 KELEBIHAN: ROUTE TETAP

 KELEMAHAN: KEMACETAN
SATU MESIN BERAKIBAT
KEMACETAN TOTAL
PROBLEM UMUM LAYOUT
 PERANGKAT PENANGANAN
MATERIAL
 RUANG DAN KAPASITAS YANG
DIPERLUKAN
 ESTETIKA DAN LINGKUNGAN
 ALIRAN INFORMASI
 BIAYA ALIRAN BAHAN
 8
MANAJEMEN
RANTAI
PASOKAN
MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
• PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
ALIRAN MATERIAL, DARI BAHAN BAKU,
BARANG SETENGAH JADI, SMPAI DENGAN
DISTRIBUSI PRODUK
• MELIBATKAN SEMUA PIHAK TERKAIT,
MISALNYA PEMASOKNYA PEMASOK
• TUJUAN: MEMAKSIMUMKAN NILAI DAN
MEMINIMUMKAN AFVAL
 BIAYA MATERIAL DALAM RANTAI
PASOKAN
Pedagang Besar
8% 9%
HPP
Manufaktur Gaji
31% Material 83%
Lain-
lain
11%
TKL
58%
Lain-lain
Pengecer
16%
13% HPP
Gaji
71%
Lain-
lain
RANTAI PASOKAN GLOBAL
– Fleksibel menghadapi perubahan

bahan, distribusi, dan nilai tukar uang

– Mampu untuk menggunakan sistem

dan TI untuk pengelolaan pengiriman

– Dilengkapi dengan SDM lokal untuk

pengurusan perdagangan, pengiriman,

pemeriksaan pelabuhan, dan politik
STRATEGI PEMBELIAN
•PEMASOK BANYAK
•PEMASOK SEDIKIT
•KEIRETSU
•INTEGRASI VERTIKAL
 PEMASOK BANYAK
• SETIAP PRODUK BERSUMBER BANYAK
• HUBUNGAN JANGKA PENDEK
• TIDAK TERLALU TERBUKA
• SELALU NEGOSIASI
• KUANTITAS ORDER BESAR
• FREKUENSI ORDER RENDAH
 PEMASOK SEDIKIT
• SATU ATAU BEBERAPA SUMBER SAJA
• HUBUNGAN JANGKA PANJANG
• HUBUNGAN TERBUKA
• KONTRAK EKSKLUSIF
• KUANTITAS ORDER KECIL
• FREKUENSI ORDER TINGGI
 KEIRETSU
• ARTI (DARI BAHASA JEPANG):
AFILIASI MATARANTAI
• HUBUNGAN KHUSUS ANTARA
PABRIKAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR,
DAN KREDITUR
• SISTEM ALIANSI MUTUALISTIS DAN
KEPEMILIKAN SILANG
• TIDAK MEMENTINGKAN KEUNTUNGAN
JANGKA PENDEK
BAGIAN 3
PENGOPERASIAN
SISTEM
PRODUKSI
 9
PERENCANAAN
KAPASITAS
KAPASITAS ?
MAKSIMUM
OUTPUT DALAM
JANGKA WAKTU
TERTENTU
  Kap. desain: maks. output per
periode dalam kondisi ideal
 Kap. efektif: maks. output per
periode dalam kondisi normal
 Utilisasi: output nyata/kap. desain
 Efisiensi: output nyata/kap. efektif
 Syarat Umum
• Peramalan permintaan akurat
• Memahami teknologi
• Level operasi optimal
• Siap berubah
Rata-rata biaya per kamar
SKALA EKONOMIS

25 kamar 75 kamar
50 kamar

Economies of Diseconomies
Scale of Scale

Jumlah kamar
STRATEGI EKSPANSI
• Demand Leading Strategy
• Demand Trailing Strategy
• Demand Matching Strategy
• Steady Expansion Strategy
Perkembangan Permintaan
U
D

W
DEMAND LEADING S.
U

W
K D
DEMAND TRAILING S.
U

W
K D
DEMAND MATCHING S.
U

W
K D
STEADY EXPANSION S.
U

W
K D
POLA PRODUKSI

BERGELOMBANG
KONSTAN
 10
MANAJEMEN
PERSEDIAAN
Mengapa perlu
persediaan
?
KONTINYUITAS
INPUT
 KLASIFIKASI PERSEDIAAN

PERSEDIAAN
Tahap proses Penilaian Permintaan Operasional

Bahan Baku Kelas A Kualitas

Bebas
Barang dalam proses Kelas B Penyimpanan
Terikat
Barang jadi Kelas C Daya tahan
 TAHAP PROSES
BAHAN BAKU
KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU

BARANG DALAM PROSES

SEMUA BAHAN/BARANG DALAM PROSES

BARANG JADI
KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU
TINJAUAN: DARI SISI PERUSAHAAN
KLASIFIKASI ABC
KELAS A
UNIT RENDAH, RUPIAH TINGGI

KELAS B
UNIT SEDANG, RUPIAH SEDANG

KELAS C
UNIT TINGGI, RUPIAH RENDAH
 KELAS A
PERLU PENGAWASAN KHUSUS
KELAS B
MODEL OPTIMISASI
KELAS C
MODEL SEDERHANA
PERSEDIAAN BEBAS DAN TERIKAT
• PERSEDIAAN BEBAS (Independent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS MATERIAL TIDAK
TERIKAT KEPADA MATERIAL LAIN
• PERSEDIAN TERIKAT (Dependent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS BAHAN TERIKAT
PADA BAHAN/PRODUK YANG LAIN
 OPERASIONAL PERSEDIAAN
Perlu untuk diperhatikan tentang
beberapa hal berikut: Kualitas bahan
yang digunakan, cara dan susunan
penyimpanan bahan, daya tahan
bahan dan lain sebagainya.
MODEL PERSEDIAAN
DENGAN TANPA
PERSEDIAAN PERSEDIAAN

MODEL MODEL
OPTIMISASI J. I. T.
TEORI PERSEDIAAN

PERSEDIAAN CUKUP,
BIAYA PERSEDIAAN RENDAH
PERSEDIAAN BESAR
KELANGSUNGAN PROSES TERJAMIN
BIAYA PERSEDIAAN TINGGI

PERSEDIAAN KECIL
BIAYA PERSEDIAAN RENDAH
KELANGSUNGAN PROSES TERGANGGU
 BELI - EOQ
bahan kelas B
pemakaian per hari sama
tidak ada perubahan harga
tidak ada perubahan biaya
bahan mudah dicari
 BIAYA PERSEDIAAN
• Biaya penyimpanan: Biaya yang jumlahnya terkait
dengan jumlah bahan yang disimpan
• Biaya order: Biaya yang jumlahnya terkait dengan
frekuensi order
• Biaya setup: Biaya yang jumlahnya terkait dengan
frekeuensi persiapan atau persiapan kembali
(mesin dan peralatan)
• Biaya tetap persediaan: Biaya yang jumlahnya tidak
dipengaruhi baik oleh jumlah bahan yang disimpan
maupun frekuensi order
 MODEL PEMBELIAN
BERAPA HARUS ORDER
Biaya Periodik (Rp)

ia y a
o t a lB a n
T pan
n y i m
P e
y a
Bi a

Biaya Order

EOQ Kuantitas (Q)

 EOQ = 2PR/C
• P = BIAYA PEMESANAN (ORDER)
• R = KEBUTUHAN PER PERIODE
• C = BIAYA PENYIMPANAN
• P dihitung per order
• C dihitung per unit per periode
PENENTUAN
R.O.P.
BESAR KEBUTUHAN
BAHAN BAKU
SELAMA LEAD-TIME
U

W
 MODEL PEMBELIAN
KAPAN HARUS ORDER
Persediaan
EOQ Rata-rata
(Q*) Persediaan
(Q*/2)

Reorder
Point
(ROP)

Waktu
Waktu tunggu
(Lead Time)
MODEL PRODUKSI
TINGKAT PERSEDIAAN
Persediaan

Masa Produksi
(dan konsumsi)

Masa konsumsi
(tanpa produksi)

Awal Akhir
Waktu
produksi Produksi
EPQ= {2DPK/C(D-K)}
• P = BIAYA PERSIAPAN
• C = BIAYA PENYIMPANAN
• D = KAPASITAS PRODUKSI
• K = KAPASITAS KONSUMSI
MODEL PROBABILISTIK
• KAPAN DAN BERAPA
ORDER DIPERLUKAN
• TERDAPAT KEMUNGKINAN
PERUBAHAN PENYERAPAN
MATERIAL
KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN
BISA BERASAL
DARI DALAM
BISA BERASAL
DARI LUAR
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM
Persedian
PERUSAHAAN

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM
Persedian
PERUSAHAAN

Surplus

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM
Persedian
PERUSAHAAN

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM
Persedian
PERUSAHAAN

Stockout Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM
Persedian
PERUSAHAAN

Surplus

Stockout Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR
Persedian
PERUSAHAAN

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR
Persedian
PERUSAHAAN
Surplus

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR
Persedian
PERUSAHAAN

Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR
Persedian
PERUSAHAAN
Surplus

Stockout Waktu
KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR
Persedian
PERUSAHAAN
Surplus

Stockout Waktu
MODEL PEMBELIAN
KONDISI NORMAL
Persediaan

Waktu
KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN?
PENYEDIAAN PERSEDIAAN
PENGAMAN (SS/IS)
ORDER KUANTITAS TETAP (FOQ)
ORDER PERIODE TETAP (FOP)
PERSEDIAAN PENGAMAN
PERSEDIAAN DALAM JUMLAH
TETAP, TIDAK BOLEH BERKURANG
Persediaan

Persediaan Pengaman
Waktu
 MODEL PEMBELIAN
ORDER KUANTITAS TETAP
Persediaan

Waktu
 MODEL PEMBELIAN
ORDER PERIODE TETAP
Target maksimum
Q1 Q2 Q4

Q3
Persediaan

p p p

Waktu
 11
PERENCANAAN
KEBUTUHAN
MATERIAL
 DEPENDENT versus
INDEPENDENT DEMAND
Independent Dependent

SUMBER Pelanggan Produk

Type Mat. Barang Jadi BB & BDP

Estimasi Peramalan Hitungan

Perencanaan EOQ & ROP MRP

 Bill-of-Material
• Daftar komponen dan jumlahnya yang
diperlukan untuk pembuatan produk
• Dapat untuk menyusun struktur produk
– Parents: produk/komponen yang dibentuk
– Children: produk/komponen yang membentuk

• Dapat untuk menyusun peringkat produk

Bill-of-Material dan
Struktur Produk
Sepeda(1)
P/N 1000

Kemudi (1) Frame komplit (1)

P/N 1001 P/N 1002

Roda (2) Frame (1)

P/N 1003 P/N 1004
 12
PENJADWALAN
 Implikasi stratejik penjadwalan
jangka pendek
• Dengan penjadwalan yang baik penggunaan
aset perusahan menjadi lebih efektif sehingga
menjadi biaya rendah
• Penggunaan kapasitas menjadi bertambah
karena perputaran aktiva menjadi lebih besar.
Pelayanan pelanggan (customer service)
menjadi lebih baik
• Mendapatkan keunggulan kompetitif
 Short-Term Scheduling
• Berhubungan dengan waktu operasi
• Fokus jangka pendek: jam, hari, minggu, dsb.
• Type

Forward Scheduling Backward Scheduling

B E B E

Sekarang Janji selesai Sekarang Janji selesai

Contoh Short-Term Scheduling
• Rumah sakit
– Perawatan pasien
– Kamar operasi
• Universitas
– Instruktur
– Kelas
• Pabrik
– Produksi
– Pembelian

© 1984-1994 T/Maker Co.

MODEL PENUGASAN
model untuk memecahkan
masalah optimasi penugasan
dari sejumlah n karyawan
untuk n tugas
jumlah tugas yang akan diselesaikan harus
sama dengan jumlah karyawan yang
melaksanakannya
DATA YANG DIPERLUKAN
• Jumlah tugas yang harus
diselesaikan
• Jumlah karyawan yang akan
menyelesaikan tugas
• Ukuran yang ada dalam penyelesaian
setiap tugas (biaya, waktu, marjin,
dll) untuk setiap karyawan
• Tujuan penyelesaian, minimisasi atau
maksimisasi
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 9 8 8 9
K2 8 8 7 7 8
K3 8 9 7 8 9
K4 8 9 7 7 8
K5 9 8 7 7 8
 T1 T2 T3 T4 T5 T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 9 8 8 9 K1 1 1 0 0 1
K2 8 8 7 7 8 K2 1 1 0 0 1
K3 8 9 7 8 9 K3 1 2 0 1 2
K4 8 9 7 7 8 K4 1 2 0 0 1
K5 9 8 7 7 8 K5 2 1 0 0 1
T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
 T1 T2 T 3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
 T1 T2 T 3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0
 T1 T2 T3 T4 T5 T1 T2 T3 T4 T5
K1 0 0 0 0 0 K1 0 0 0 0 0
K2 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1 K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0 K4 0 1 0 0 0
K5 1 0 0 0 0 K5 1 0 0 0 0
T1 T2 T3 T4 T5

39
K1 9 9 8 8 9
K2 8 8 7 7 8
K3 8 9 7 8 9
K4 8 9 7 7 8
K5 9 8 7 7 8
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
 T1 T2 T3 T4 T5 T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9 K1 3 1 1 0 3
K2 6 8 8 7 8 K2 0 2 2 1 2
K3 6 9 8 8 9 K3 0 3 2 2 3
K4 6 9 8 7 8 K4 0 3 2 1 2
K5 6 8 9 7 8 K5 0 2 3 1 2
T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
 T1 T2 T 3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
 T1 T2 T 3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
 T1 T2 T 3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 3 0 0 0 1
K2 0 1 1 1 0
K3 0 2 1 2 1
K4 0 2 1 1 0
K5 0 1 2 1 0
T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0
 T1 T2 T3 T4 T5 T1 T2 T3 T4 T5
K1 4 0 0 0 2 K1 4 0 0 0 2
K2 0 0 0 0 0 K2 0 0 0 0 0
K3 0 1 0 1 1 K3 0 1 0 1 1
K4 0 1 0 0 0 K4 0 1 0 0 0
K5 0 0 1 0 0 K5 0 0 1 0 0
T1 T2 T3 T4 T5

36
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 9 7 7 6 9
K2 6 8 8 7 8
K3 6 9 8 8 9
K4 6 9 8 7 8
K5 6 8 9 7 8
 T1 T2 T3 T4 T5
K1 -9 -7 -7 -6 -9
K2 -6 -8 -8 -7 -8
K3 -6 -9 -8 -8 -9
K4 -6 -9 -8 -7 -8
K5 -6 -8 -9 -7 -8
 T1 T 2 T 3 T4 T5
K1 -9 -7 -7 -6 -9
K2 -6 -8 -8 -7 -8
K3 -6 -9 -8 -8 -9
K4 -6 -9 -8 -7 -8
K5 -6 -8 -9 -7 -8
T1 T2 T 3 T4 T5
K1 0 2 2 3 0
K2 2 0 0 1 0
K3 3 0 1 1 0
K4 3 0 1 2 1
K5 3 1 0 2 1
 Sequencing
• Penentuan priotitas pekerjaan
• Aturan umum
– First come, first served (FCFS)
– Shortest processing time (SPT)
– Earliest due date (EDD)
– Longest processing time (LPT)
Pre-determined Standard Time
• Sampel karyawan random
• Penentuan waktu rata-rata
• Penentuan waktu normal
• Penentuan waktu standar
 Penjadwalan Servis
• Appointment systems - doctor’s office
• Reservations systems - restaurant, car
rental
• First come, first served - delivery
• Most critical first - hospital trauma room
 13
MODEL JIT
 JUST-IN-TIME
• MATERIAL DAN KOMPONEN YANG
DIPERLUKAN DIDATANGKAN
MENJELANG DIPROSES SAJA
• PERLU JARINGAN KOMUNIKASI
YANG BAIK
• PERLU KERJA SAMA YANG BAIK
• MENGGUNAKAN PULL SYSTEM
FILOSOFI JUST-IN-TIME
• HILANGKAN AFVAL
– Segalamacam yang tidak
menimbulkan nilai tambah
bagi pelanggan
• PERSEDIAAN (MENDEKATI)
NOL
 CONTOH AFVAL
• Pemrosesan tidak efisien
• Penundaan (tunggu)
• Over produksi
• Transportasi
• Gerakan tak perlu
JAKA
• Produk gagal
• Persediaan (berlebih)
 KANBAN
• DARI BAHASA JEPANG YANG
BERARTI KARTU
– dibaca ‘kahn-bahn’ (bukan ‘kan-ban’)
• PENGENDALI ALIRAN PRODUKSI
• BISA BERUJUD KARTU, SINYAL
VERBAL, FLAG, DLL
 PUSH vs. PULL
• PUSH system: bahan/komponen
DIPOMPA ke tempat produksi
untuk keperluan produksi dalam
jangka waktu tertentu
• PULL system: bahan/komponen
DITARIK ke tempat produksi
sebatas diperlukan saat itu
PENGURANGAN AFVAL DENGAN JIT
di HEWLWTT-PACKARD
(%) pengurangan
Waktu set-up 20%
Scrap 30%
Pers. Barang jadi 30%
Ruangan 40%
Waktu tunggu (LT) 50%
Pers. BB 50%
Pers. WIP 82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
 Streamlined Production
Traditional Flow Production Process
(stream of water)

Suppliers
Customers
Inventory (stagnant
Flow with JIT ponds) Material
(water in
stream)
Suppliers

Customers
 Persediaan barang dalam proses
el
reliab
tidak

tak
s
asok

ta
si ang
p a
p b
c r a a
K eim
Pem

S s
WIP
 SUPPLIER
LAYOUT
INVENTORY
SCHEDULING
QUALITY
EMPLOYEE EMPOWERMENT
LEAN PRODUCTION
JIT IN SERVICE
SUPPLIER - JIT Partnership
1. Pengurangan aktivitas tak perlu
2. Pengurangan persediaan pabrik
3. Pengurangan transit persediaan
4. Pengurangan pemasok tak
berkualitas
LAYOUT – Work cell
1. Pengurangan jarak
2. Penambahan
fleksibilitas
3. Pengurangan ruangan
 INVENTORY
1. Pengurangan variabilitas
2. Pengurangan persediaan
3. Pengurangan jumlah unit
pembelian
4. Pengurangan biaya setup
SCHEDULING
1. Level schedules
2. Kanban
 QUALITY
1. Pengurangan biaya produksi
2. Pengurangan antrian dan
waktu tunggu
3. Reliabel
 EMPLOYEE
EMPOWERMENT

Continuous
improvement
LEAN PRODUCTION
Proses berbasis
“customer value”
dan buang semua
afval
JIT IN SERVICE
Sama dengan manufaktur,
disesuaikan dengan sifat
produksi jasa
 14
MODEL ANTRIAN
PROSES ANTRIAN

PROSES
PELAYANAN
 KARAKTERISTIK ANTRIAN
POPULASI/PELANGGAN: size (terbatas/tak
terbatas), komposisi (homogen/heterogen),
pola (terkendali/tak terkendali), proses
kedatangan (Poisson), attitude
SERVICE: kondisi antrian, proses (standar/non
standar), disiplin antrian
KONFIGURASI SISTEM: titik pelayanan,
struktur (phase), type (personel vs. mesin),
performance (express c/o), jumlah antrian
KELUAR SISTEM: permanen atau antri lagi
 MODEL ANTRIAN

SISTEM SERIAL DAN NETWORK

BEBERAPA PERTIMBANGAN LAIN
biaya tunggu non linear
aspek psikologis
peningkatan sistem
 Waiting Line Costs

Cost
cos t
t in gline
l w ai
Tota st
e c o
r v ic
Se

Waiting time cost

Optimal Level of service

 15
MANAJEMEN
PROYEK
PENJADWALAN PROYEK
DIAGRAM NETWORK
Menunjukkan kapan mulai
dan kapan selesai
SIMBUL (AON vs. AOA)
kegiatan
Hubungan antar kegiatan

kejadian
kegiatan
Kegiatan semu
PROYEK CUCI MOBIL
MULAI: mobil kotor dalam garasi
SELESAI: mobil bersih di dalam garasi
KEGIATAN:
A. Mengeluarkan mobil
B. Membersihkan bagian luar
C. Membersihkan bagian dalam
D. Memasukkan mobil
 A
A 1 2

B C

3
B C 4

D 5
 PENENTUAN WAKTU
• DATA WAKTU OPTIMIS
• DATA WAKTU YANG SERING TERJADI
• DATA WAKTU PESIMIS

WP = (O + 4S + P)/6
 DATA PROYEK
PEK PRED WO WS WP
A - 2.00 3.00 4.00
B A 1.00 2.00 3.00
C A 2.00 3.00 10.00
D C 1.00 5.50 7.00
E A, B, C 1.00 4.25 6.00
F A, B 1.50 1.75 3.50
G C, D 5.00 6.00 13.00
H E, F, G 2.00 4.00 6.00
WAKTU PENYELESAIAN NORMAL
PEK WO WS WP WN
A 2.00 3.00 4.00 3.00
B 1.00 2.00 3.00 2.00
C 2.00 3.00 10.00 4.00
D 1.00 5.50 7.00 5.00
E 1.00 4.25 6.00 4.00
F 1.50 1.75 3.50 2.00
G 5.00 6.00 13.00 7.00
H 2.00 4.00 6.00 4.00
 33 313
0 0 A,3 5 15
B,2

7 19
77
3 3 C,4 1119 F,2
7 15 E,4 5 17

12 12 19 19 H,4 23 23
7 7 D,5
1212 G,7
19 19
 33 313
0 0 A,3 5 15
B,2

7 19
77
3 3 C,4 1119 F,2
7 15 E,4 5 17

12 12 19 19 H,4 23 23
7 7 D,5
G,7
12 12 19 19
 33 313
0 0 A,3 5 15
B,2

7 19
77
3 3 C,4 1119 F,2
7 15 E,4 5 17

12 12 19 19 H,4 23 23
7 7 D,5
G,7
12 12 19 19