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MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Disciplina:
Gerência de Projetos

A caminho da excelência
na gestão de projetos
AGENDA

(1ª aula) - 01/09/05: Introdução ..................................................................................... (1-22)

(2ª aula) - 02/09/05: Fase I – iniciação do projeto......................................................... (23-39)

(3ª aula) - 03/09/05: Fase II - Planejamento – EAP ....................................................... (40-55)

(4ª aula) - 15/09/05: Fase II - Planejamento – Cronograma........................................... (56-69)

(5ª aula) - 22/09/05: Fase II - Planejamento – Custos ................................................... (70-83)

(6ª aula) – 29/09/05: Fase II - Planejamento – Riscos ................................................... (84-97)

(7ª aula) – 06/09/05: Fase III - Execução.................................................................... (98- 114)

(8ª aula) - 13/09/05: Fase IV e V – Controle e Encerramento...................................... (115 –151)

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Objetivo
Objetivo do
do
Curso
Curso
OBJETIVO

• Ao final deste curso, você será capaz de:


– Conhecer os princípios básicos da metodologia de
Gerenciamento de Projetos
– Aplicar os conceitos aprendidos nos projetos sob sua
responsabilidade

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Introdução
Introdução ao
ao
Gerenciamento
Gerenciamento
de
de Projetos
Projetos
OBJETIVO

• Ao final desta unidade, você será capaz de:


– Definir o projeto e o gerenciamento do projeto
– Descrever as principais fases do gerenciamento de projeto
– Estabelecer objetivos do projeto

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Definição do Gerenciamento de Projetos

 Definição do PMBOKTM

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de


conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto, a fim de atender ou superar as
necessidades e expectativas que os interessados
(stakeholders) possuem no projeto.

Todos aqueles que estão diretamente


ou não ligados ao projeto

PMBOKTM: Project Management Body of Knowledge

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Definição de Projeto

Projeto
Projetoééumum empreendimento
empreendimento temporário
temporário que
quetemtem por
por
finalidade
finalidadeproduzir
produzir um
um bem
bem (produto
(produtoou
ouserviço)
serviço) único.
único.

Temporário Significa que cada projeto tem um início e um


fim claramente definidos. Um projeto chega
ao fim quando seus objetivos são atingidos.

Único Significa que cada produto ou serviço criado


apresenta características peculiares que os
diferenciam, de alguma forma, de similares.

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Definição de Projeto

Em geral o Projeto:
 É direcionado a alcançar um resultado específico;
 Envolve a execução coordenada de atividades
relacionadas;
 É temporário: com início e fim definidos
 É único

Exercício Nº 01: Conceito de Projetos

Exercicio Nº 01

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A complexidade do ambiente de projetos

OOambiente
ambientede
deprojetos
projetosenvolve
envolvesempre
sempreum umgrau
graudedeincerteza
incerteza
devido
devidoao
aonúmero
númerodedevariáveis
variáveisque
queprecisam
precisamser
ser“controladas”.
“controladas”.

Restrição de Recursos

Time-to-market Novas Tecnologias

Dispersão Geográfica
Legislação
XY
Z Planejamento
e Controle
Retorno do Investimento Interdependência

Diversos Stakeholders Fornecedores e


Subcontratados

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Características de um Projeto

Hierarquia de
partes projeto

Planejamento
Inter-
departamentos e
controle
Vendas/distr. Contabilidade Datas Recursos

Compras Controlling Custos/ Elab.do


Receitas orçamento

Complexidade,
Produção Pagamentos
singularidade

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Conceito de sucesso em projetos

Prazo é prazo !

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Conceito de sucesso em projetos

 Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais


 Cumprimento do Orçamento
 Cumprimento do Cronograma
 Satisfação dos Interessados
 Benefícios para o patrocinador

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O que significa gerenciar um projeto

Gerenciar
Gerenciarum
umprojeto
projetoééadministrar
administraras
asincertezas
incertezasdodoprojeto,
projeto,
planejando
planejandosua
suaexecução
execuçãoantes
antesde
deiniciá-lo
iniciá-loeecontrolando
controlandooo
projeto
projetode
demodo
modoaaassegurar
assegurarsua
suaconclusão
conclusãono
noprazo
prazoeeorçamento
orçamento
estipulados,
estipulados,conforme
conformeas
asespecificações.
especificações.

Planejar Significa estabelecer o objetivo e o escopo do projeto,


dividi-lo em fases e definir tarefas e responsáveis para
alcançar objetivo proposto considerando premissas e
restrições existentes.

Controlar Significa acompanhar o progresso e medir o


desempenho do projeto por meio da comparação entre
o realizado e o planejado, tomando ações corretivas
apropriadas, conforme necessário.

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Ciclo de Vida de um Projeto

Necessidades
Iniciação
Seleção de
Projetos

Planejamento Planejamento

Implementação Execução

Controle Controle

Término Encerramento

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Fases de um Projeto

Nível de Onde
Atividade Estamos
?
Execução

Planejamento

Controle
Iniciação Encerramento

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Grupo de processos de gerenciamento de projetos

Planejamento das atividades,


Iniciação Planejamento alocação de recursos e
estimativas de tempo e custo
2 21 baseado no escopo
Comprometimento
para a execução do
projeto Cordenação
de pessoas e
outros
Monitoramento e
Controle Execução recursos
avaliação do 12 7
progresso adotando
as ações corretivas
necessárias
Aceite formal do
Fechamento produto e finalização
2 do projeto

PMBOK - Areas
Conhecimento

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As áreas de conhecimento da Gerência
de Projetos
Gerência de Integração: processos necessários para assegurar
que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados

Gerência de Escopo: processos necessários para assegurar que


projeto contemple todo e tão somente o trabalho requerido para
ser concluído com sucesso.

Gerência do Tempo: processos necessários para assegurar que


projeto termine dentro do prazo requerido

Gerência do Custo: processos necessários para assegurar que


projeto seja concluído dentro do orçamento previsto

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As áreas de conhecimento da Gerência
de Projetos

Gerência de Suprimento: processos necessários para aquisição


de bens e serviços fora da organização que desenvolve o
projeto.
Gerência da Qualidade: processos necessários para assegurar que
as necessidades que originaram o projeto sejam satisfeitas

Gerência dos Recursos Humanos: processos necessários para


assegurar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto

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As áreas de conhecimento da Gerência
de Projetos

Gerência da Comunicação: processos necessários para assegurar


que a captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação
das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no
tempo certo

Gerência dos Riscos: processos relacionados à identificação,


análise e resposta aos riscos do projeto. Inclui a maximização da
probabilidade e conseqüência de eventos positivos e minimização
da probabilidade e conseqüências de eventos negativos.

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As áreas de especialização das
equipes de projeto

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Mensagens principais

 Um projeto é um empreendimento: único – “voltado para a obtenção


de um resultado específico” e temporário – “com início e fim”.
 Gerenciamento de projeto é o processo de concluir um projeto com
sucesso.
 O ambiente de projeto envolve uma ampla gama de participantes
como: clientes, subcontratados e pessoal da organização

Leitura complementar Nº 01: Importância do Gerenciamento de Projetos

Leitura
Complementar 01

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-- Fase
Fase 11 --
Iniciação
Iniciação dodo
Projeto
Projeto
Origem de um Projeto

Unidade de
Trabalho ou
Departamento Ambiente
Organização

Os projetos surgem em resposta a uma


necessidade !
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Seleção de projeto

 Seleção de projeto = comprometimento futuro


 Significa determinar quais projetos desejamos apoiar
 É importante pois significa que estamos a ponto de
comprometer recursos humanos e material para alcançar um
resultado desejado
 Se nossa seleção for confusa e mal elaborada podemos sofrer
por muito tempo as conseqüências de nossa ação

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Fatores de seleção do projeto

 Fatores de Produção
 Fatores de Marketing
 Fatores Financeiros
 Fatores Ambientais
 Fatores Administrativos e Variados

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Seleção de Projetos - Fatores Gerais

Exemplo de folha de pontuação de projeto


Fatores técnicos ( peso = 0,2 )
•Viabilidade 1 2 3 4 5
•Modernidade 1 2 3 4 5
•Capacidade de conclusão no prazo 1 2 3 4 5
Fatores de Mercado ( peso = 0,3 )
•Produto está sob demanda 1 2 3 4 5
•O preço é realista 1 2 3 4 5
Fatores financeiros ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Fatores de pessoal ( peso = 0,25 ) 1 2 3 4 5
Pontuação total ...............................

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Seleção de Projetos - Fatores Financeiros

 Valor do dinheiro no tempo

•VF=VP(1+ i)n

•VP=VF/ (1+ i)n

•onde i = Taxa de desconto (CMPC) e n= nº períodos de tempo

 Rentabilidade do projeto medido pelo VPL e TIR

• Valor Presente Líquido - VPL


 É a diferença entre os fluxos de entrada e saída de dinheiro de um
investimento, trazidos a preços de uma mesma data pelo CMPC.
• Taxa Interna de Retorno-TIR
 É a taxa de juros que iguala o fluxo de entrada com o de saída .

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Fluxo de Caixa Descontado

Projeto A Projeto B
Período (n) Fluxo Fluxo
0 (100.000,00) (100.000,00)
1 20.000,00 20.000,00
2 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
Qual desses casos é financeiramente mais viável?
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Resposta

Projeto A Projeto B
Período (n) Fluxo Fluxo
0 -100.000,00 -100.000,00
1 20.000,00 20.000,00
2 30.000,00 40.000,00
3 40.000,00 60.000,00
4 50.000,00 50.000,00
5 60.000,00 30.000,00
VPL(i=1%) 44.433,00 49.096,87
TIR 0,23 0,26

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Desenvolvimento dos Requisitos

Os Clientes não sabem o que querem


 Os clientes sabem o que não querem depois de ver o projeto
 Até mesmo aqueles que dizem que sabem exatamente o que
querem, com certeza não sabem.
 A medida que o projeto avança e toma forma, os clientes
vêem novas possibilidades e tentam alterar o projeto
 Os clientes devem ser levados a sério – um projeto falha se
ele não for utilizado ou for mal utilizado pelo cliente.

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Desenvolvimento dos Requisitos

Identificação das necessidades dos clientes


 Abrange uma vistoria detalhada das necessidades
identificadas
 Serve como base para desenvolver os requisitos de
funcionamento

Cinco etapas
1. Solicite ao cliente para definir as necessidades o mais claro possível
2. Questione todos os aspectos da necessidade
3. Formule a necessidade o mais precisa possível

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Desenvolvimento dos Requisitos

Requisitos funcionais de um projeto


 Descreve as características dos produtos em linguagem
simples.
 São escritos pelos clientes, ou sob seu ponto de vista.
Requisitos técnicos
 Surgem dos requisitos funcionais.
 São preparados pela equipe técnica, ou segundo seu ponto
de vista.
Estudo de Caso 01: Estabelecimento de Requisitos
A Drogaria de Rafael
Estudo Caso 01

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Armadilhas dos requisitos do projeto

Requisitos incorretos baseados em necessidades que não foram


bem definidas
 Enfocam a necessidade do cliente errado
 Enfocam a propensão do articulador das necessidades

Requisitos imprecisos e ambíguos


 Problemas relacionados à linguagem
 Imprecisão deliberada para ter flexibilidade
 Conflito humano que evita o concenso
 Projetos inerentemente obscuros
 Falta de experiência do cliente
 Enganos cometidos pelos planejadores do projeto
Mudanças dos requisitos
 Mal planejamento
 Cliente vacilante
 Natureza dinâmica dos projetos
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Definição dos Objetivos do Projeto

 Estabelecimento de objetivos claros e realistas


• Bons objetivos são estabelecidos de forma clara e
contêm uma medida de como avaliar se foram
alcançados.
• Para que sejam realistas, devem ser
determinados em conjunto com aqueles que
executam o trabalho
 Avaliar periodicamente se os objetivos do projeto
estão sendo alcançados
 Atuar sobre os resultados da avaliação

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Método de Gerenciamento por Objetivos

 Os objetivos do projeto precisam ser:

– SPECIFIC ( específicos )
– MESURABLE ( mensuráveis )
– AGREED TO ( acordado )
– REALISTIC ( realísticos )
– TIMED BASED (prazos definidos )

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Documento de Descrição do Projeto

Elementos
• Necessidades dos clientes e outros interessados
• Justificativas (ganhos esperados)
• Marcos de controle
• Clientes e interessados (stakeholders)
• Premissas (hipóteses assumidas)
• Restrições (imposições ao projeto)
• Análise financeira
• Líder do Projeto

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Mensagens principais

 Os projetos originam-se das necessidades no ambiente,


organização ou unidade de trabalho
 Gerência por objetivos é uma metodologia específica usada para
estabelecer objetivos realistas e medir os resultados alcançados
 Os requisitos do projeto devem enfocar todas as necessidades do
cliente

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Aplicação
Exercício Nº 02: Seleção do Projeto

Exercício Nº 03: Descritivo do Projeto da Loja Virtual


•Analisar e complementar itens de 4, 5 e 6

Estudo de Caso 02: Progresso com Poluição


• Qual é a organização onde o projeto foi realizado?
•Quais são os projetos que estão sendo analisados?
•Quais são os stakeholders do projeto?
•Quais são as falhas do projeto apontadas no artigo?
•Quais stakeholders não tiveram suas necessidades atendidas?

Exercicio Nº 03
Exercicio Nº 02
-- Fase
Fase 22 --
Planejamento
Planejamento
OBJETIVO

• Ao final desta unidade, você será capaz de:


– Desenvolver uma lista de tarefas (WBS) para organizar e planejar
o projeto
– Planejar e desenvolver um cronograma do projeto usando várias
ferramentas e técnicas de preparação de cronograma
– Desenvolver uma estimativa de custo do projeto
– Alocar e planejar recursos do projeto
– Planejar considerando as incertezas e avaliar os riscos do projeto

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A importância do Planejamento

Para que um projeto tenha sucesso,


devemos efetuar um bom planejamento e
monitora-lo durante todo o tempo.

Slide 42
Itens a serem monitorados

Estruturas de projeto Datas

Custos, receitas Pagamentos


Y

Material Recursos

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Restrição tripla- Base do Planejamento

Fatores que definem a


qualidade do projeto

 Materiais
Custos Prazo
 Humanos

Escopo

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Plano Global do Projeto

Documentos aprovados formalmente:


• usados para gerenciar e controlar a execução do projeto
• Mudanças podem ocorrer na medida em que mais informações
se tornam disponíveis no decorrer do projeto.

O Plano Integrado do Projeto


• Surge da aplicação da metodologia consolidada no processo
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
• Os documentos deverão ser observados nos processos
Conduzir e Gerenciar a Execução do Projeto e Controle
Integrado de Mudanças.
• Estes três processos compõem o grupo de processos
Gerenciamento da Integração do Projeto.

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Itens que compoem o Plano
Integrado do Projeto
a. Descritivo do Projeto: requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma
breve descrição do seu produto.
b. Estrutura Analítica do Projeto (WBS): até o nível onde o controle deve ser
exercido.
c. Estimativas: custos, cronograma
e. Linha de base: base de medição de desempenho para o escopo técnico,
cronograma e custos.
f. Marcos: principais marcos e suas datas previstas
g. Dimensionamento da mão de obra: quantidade e custos.
h. Plano de gerência de risco: principais riscos e as respostas planejadas para
cada um.
i. Sistema de controle de mudanças: passos para que os documentos do
projeto possam ser alterados com os níveis de aprovação das mudanças

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Ferramentas
Ferramentas de
de
planejamento
planejamento
Estrutura
Estrutura Analítica
Analítica do
do
Projeto
Projeto
(Work
(WorkBreakdown
BreakdownStructure)
Structure)
PLANEJAMENTO
DO ESCOPO
Por que uma EAP?

 Uma EAP é a base do controle e planejamento do projeto.


 A EAP é utilizada para subdividir um grande projeto em tarefas
menores, tornando mais fácil estimar durações de período,
recursos necessários e custos
 Pacotes de trabalho, o nível mais baixo da EAP, é onde o
trabalho é designado e o progresso é acompanhado.
 Se os pacotes de trabalho forem omitidos, o cronograma será
otimista, de forma irrealista e os orçamentos serão
inadequados.

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Definição de uma EAP

 Uma árvore de atividades ou de produtos


relacionados uns com os outros , que define o
projeto por completo.
 A EAP não mostra a seqüência na qual o trabalho
é feito.
 O tamanho e nº de níveis variam com o projeto,
mas deve estar completa para relacionar todos os
elementos uns com os outros e com o produto total.

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EAP orientada à produto

• Exemplo:Construção de uma casa

Nível 1
C a sa

Nível 2 Fundação I n s t a la ç ã o I n s t a la ç ã o P a re d e s T e lh a d o
E lé t r ic a H id r á u lic a

C o n c r e to T u b u la ç ã o Tubos A l e n a r ia I s o la n t e

Nível 3 F o rm a s F ia ç ã o C onexões P in t u ra M a d e ir a m e n to

F e rra g e m C o n e c to re s T e lh a s

Slide 51
EAP orientada a produto: passos a seguir

Identificar todas os principais produtos do projeto que devem ser


completadas para alcançar as metas do projeto.
Identificar todas os sub-produtos que compõem cada produto
importante
Continue com esse processo até que o nível exigido de detalhe seja
obtido
Reunião com o cliente e outros interessados para obter concordância
e validar a EAP; procure itens como “esqueci isso” e ajuste conforme
necessário.
Prepare dicionários detalhados para a EAP (normalmente não são
necessários para pequenos projetos)

Slide 52
EAP orientada à tarefa

 Exemplo
1.0 Desenvolver um sistema computacional
1.1 Determinar requisitos
1.1.1 Definir necessidades funcionais
1.0
1.1.2 Conceituar soluções
1.1.2.1 Recolher dados 1.1 1.2
1.1.2.2 Propor soluções
1.1.1 1.1.2
1.1.2.3 Reunião de lançamento
1.2 Projetar a configuração
1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3

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Lembretes sobre a EAP

Estruture de acordo com seu nível de controle


Garanta que cada unidade de trabalho englobe a
realização de um elemento discreto de trabalho
(deliverables)
Organize a EAP para:
– Permitir estimativas realistas.
– Representar um tipo de trabalho

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Aplicação
Leitura complementar Nº 02: Guia para a construção de uma WBS

Exercicio Nº 04: WBS do Projeto Loja Virtual de Produtos Esportivos


•Analisar e criticar
•Sugerir um nível a mais no detalhamento da WBS

Estudo de Caso Nº 03: Projeto Extração de Petróleo


•Qual a organização onde o projeto foi realizado e qual é o projeto?
• Quais são os indicadores de sucesso do projeto?
•Quais as principais estratégias para evitar atrasos?
•Fatores que trouxeram complexidade ao projeto e que poderiam afetar o cronograma
•Porque as comunicações foram tão importantes neste projeto? Quais recursos de
comunicação foram utilizados?
•Como foi implementada a avaliação de lições aprendidas no encerramento do projeto?

Leitura Leitura Exercicio Nº 04


Complementa 02 Complementar Nº 02
-- Gráfico
Gráfico de
de Gantt
Gantt
-- Marcos
Marcos dede controle
controle
-- Diagramas
Diagramas de de rede
rede
PLANEJAMENTO
DO
CRONOGRAMA
Gráfico de Gantt

Tarefa 1
Demorou para começar e durou
mais que o previsto

Tarefa 2
Demorou a começar e não
terminou ainda. Está durando
mais que o previsto.
Tarefa 3

Planejado
Realizado
Tarefa 4

Hoje
Slide 57
Gráfico de Gantt - continuação

Planejado
Tarefa 1 Realizado

Início Planejado
Tarefa 2 Final Planejado
Início Realizado
Final Realizado

Tarefa 3

Tarefa 4

Hoje
Slide 58
Marcos de Controle - Milestones

 Os marcos de controle são diferentes das tarefas

• As tarefas consomem recursos , tempo, dinheiro e pessoas

• Os marcos de controle são simplesmente marcadores

• Duração = 0 e Tarefa = 0

 Os marcos de controle são marcadores:

• Para expressar realizações ( tempo,dinheiro, tarefa )

• Marcar eventos significativo

• Acompanhar em etapas o progresso das atividades

Slide 59
Marcos de Controle - Milestones

Tarefa 1 Gráfico de Gantt

Tarefa 2

Tarefa 3
Datas

Gráfico de milestones
Tarefa 1

Tarefa 2
Tarefa 3
Datas

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Diagrama de Rede

 Regras gerais do diagrama de rede:

• Existe um ponto inicial

• Existe um ponto final

• Todas as atividades possuem predecessoras

• Não há loops

Slide 61
Diagrama tipo “atividade no nó”

Passar
Tostar pão manteiga Caminho Crítico
t=2 t = 0,5

Ferver água Cozinhar ovo


t=7 t=3

Início Final
Fazer café Servir café
t=8 t = 0,5

Arrumar
mesa Preparar
cereal t = 1
t=2

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Construção do diagrama

ES EF
Início mais cedo Fim mais cedo
Atividade
Duração

Início mais tarde Fim mais tarde


LS LF

Slide 63
Diagrama tipo atividade no nó - PDM

20 30

ES EF 10

10 20 20 30 30 45
10 15
10 20 20 25 30 45
LS LF 5
25 30

O passo a Frente:
Siga da esquerda Use a fórmula: Quando a sucessora possui várias
Selecione a data de ( ES+duração=EF)
para a direita e de predecessoras, use a data de maior
início mais cedo ES = EF para a
cima p/ baixo EF como sendo a data ES da
para a 1ª atividade sucessora sucessora

O passo a trás:
Data de fim mais Quando uma predecessora possui
tarefa igual a data Siga da direita para Use a fórmula: LF -
várias sucessoras, use a data de
tarde da última de a esquerda e de duração=LS) (LS (= LF para
menor LS como sendo a data LF da
fim mais cedo da cima p/ baixo a predecessora)
predecessora
mesma
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Caminho Crítico

É o caminho mais longo dentro do projeto

É o caminho que tem folga zero

É o prazo mais curto para completar o projeto

Slide 65
Folga

Folga= Fim mais tarde - fim mais cedo


Folga= Início mais tarde - início mais cedo

Folga > 0 Existe tempo sobrando


Folga = 0 A situação é crítica

Slide 66
Tempo de Trabalho x Tempo Transcorrido

• O tempo de trabalho leva em conta feriados, fins de semana,


intervalos de almoço e assim por diante

• O tempo transcorrido refere-se ao tempo real e ignora coisas como


intervalo de almoço e final de semana.

• No cálculo do tempo necessário para completar uma tarefa, usar o


tempo de trabalho ou o tempo transcorrido faz uma grande diferença.

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Exercício Nº 05
Preparar um diagrama de rede para as atividades
Exercicio Nº 05
abaixo. Identificar as folgas e o caminho crítico
WBS - Preparar e servir café
cod Atividades Duração Precedência
A colocar água na chaleira 20 -
B aquecer a água 80 a
C Preparar bule 50 -
D Abrir o armário 10 -
E Pegar o pó 10 d
F Colocar no coador 30 c -e
G Colocar água no filtro 50 b-f
H Colocar café na xícara 100 g
I Preparar as xícaras 120 -
J Trazer açúcar 10 -
K Colocar açúcar nas xícaras 40 i-j
L Servir o café 80 h -k
Aplicação
Exercicio Nº 06: Gráfico de Gantt do Projeto Loja Virtual de Produtos
Esportivos
• Qual é a data de início e fim e duração do projeto?
• Identifique as atividades resumo. Quais possuem predecessoras? Quais tiveram
duração afetada por dependências entre seus pacotes de trabalho?
• Quais são as duas atividades de maior duração? Estão no caminho crítico?
• Quais são os marcos do projeto?

Exercicio Nº 06

Estudo de Caso 02: Projeto Extração de Gás


Estimativa
Estimativa de
de custo
custo dos
dos
recursos
recursos
PLANEJAMENTO
DE CUSTOS
Gerenciamento de custos

• Assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado


• Planejamento de Recursos: determinar quais recursos (pessoas,
equipamentos e materiais) e em que quantidade serão necessários.
• Estimativa de custo dos recursos: aproximação dos custos dos
recursos
• Orçamento de recursos: definir custos dos pacotes de trabalho e a
distribuição no tempo

Slide 71
Regras para Estimativas

• Use o método mais preciso possível

• Comunique o nível de precisão

• Envolva a equipe

• Baseie as estimativas em históricos

• Use padrões (se disponíveis)

• Não aumente as estimativas

Slide 72
Estimativa de Custos utilizando a técnica
bottom-up
De baixo para cima

• Criação de uma WBS detalhada


• Designação de estimativa de custo para
todos os elementos no nível mais baixo da
WBS
• Agregação de estimativas individuais - soma
das variáveis
• É mais precisa

Slide 73
Estimativa de Custos utilizando a técnica
top-down
De cima para baixo

Mão de Obra
-Profissional (400 horas a R$18/h) 7.200
-Suporte Técnico (2.000 horas a R$12/h) 24.000
- Subtotal R$31.200
Benefícios Extras (25% da mão-de-obra) 7.800
- Subtotal R$39.000
Valores Extras (65% da MO + benefícios) 25.350
- Subtotal R$64.350
Viagens 1.500
Despesas especiais 4.500
- Subtotal R$70.350
Honorários 8.442
- TOTAL R$78.792

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Métodos de estimativas: analogia

Avalie preço/
Encontre Avalie as Aplique ao
Avalie o custo de
projetos qualidades novo
projeto projetos
análogos análogas projeto
anteriores

Usar o custo real de um projeto anterior similar como


base para estimar o custo do projeto atual
(PMBOKTM, 7.2.2.1)

Slide 75
Contingência

120

Margem de Segurança
100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7

Slide 76
Alocação
Alocação de
de
PLANEJAMENTO
Recursos
Recursos
Planejamento de Recursos

 Questões fundamentais

• O que precisamos e de quem?

• O que podemos obter e de quem?

• Que nível de excelência e competência é essencial?

• Quando iremos usar os recursos?

• Existem recursos humanos e materiais disponíveis?

Slide 78
Matriz de Recursos / Responsabilidades

Re c u rso s
Esp e c ia lista s
Esp e c ia lista e m Esp e c ia lista s
Ta re fa s Me to d o lo g ista Av a lia d o re s em
C u rric u lo s e m C iê n c ia s
Ma te m á tic a
Id e n tific a r
S S
Ne c e ssid a d e s
Esta b e le c e r
E
Re q u isito s
Pro je ta r
c u rríc u lo s E S A A
p re lim in a re s
Av a lia r Pro je to E S A
De se n v o lv e r
C u rríc u lo s d e E A
C iê n c ia s
E = Exe c u ta
S = Su p e rv isio n a
A = Ap ro v a
Slide 79
Gráfico de Gantt de Recursos Humanos

Tarefa 1
Marta
Roberto
André

Tarefa 2
Marta
David

Tarefa 3
Marta
David
Roberto

1 5 9 10 11 12 13
t
2 3 4 6 7 8

Slide 80
Nivelamento de Recursos

 Preparação do cronograma visando utilizar os recursos da forma mais


eficiente

 Preparação do cronograma de forma a minimizar o tempo ocioso para


os recursos

 Tentativa de evitar comprometimento de recursos de forma a exceder


a capacidade dos mesmos

 Cuidado de não criar expectativas não realistas

 Manter uma constante motivação

Slide 81
Histograma de Recursos do Ciclo de Vida
do Projeto

Crescimento Gradual
50

Muito comum
40 acontecer em
momento de
implementação
30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Slide 82
Aplicação

Exercício Nº07: Orçamento do Projeto


•Qual é a atividade de maior custo?
•Construir a curva S

Exercicio Nº 07
Gerenciamento
Gerenciamento
PLANEJAMENTO
de
de Risco
Risco
Gerenciamento de Risco

 Definições chaves:
 Gerenciamento de Risco
• Uma parte do gerenciamento de projetos que inclui os
processos necessários para identificar,quantificar,reagir e
controlar os eventos de risco do projeto.
 Evento de Risco
• Uma possível ocorrência futura que pode afetar o projeto para
melhor ou para pior.
• Para melhor : resultados positivos - oportunidades
• Para pior: resultados negativos - ameaças
 Incertezas: as probabilidades são não conhecidas

Slide 85
Gerenciamento de Risco

 Benefícios do gerenciamento de riscos

• Minimiza o gerenciamento por crise

• Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas

• Ganha vantagem competitiva.

• Aumenta probabilidade de sucesso do projeto

• Aumenta o lucro

Slide 86
Componentes do Risco

• Probabilidade da ocorrência
• Impacto da ocorrência deste evento

A exposição ao risco, para ameaças ou


oportunidades é função de seus componentes

Exposição = (probabilidade) x ( impacto)

Slide 87
Gerenciamento de Risco

 Planejamento da Gerência de Risco


=> Como implementar o gerenciamento
 Identificação do Risco:
=> Destacar os fatores de risco
 Análise Qualitativa dos Riscos:
=> Classificar os riscos
 Análise Quantitativa dos Riscos
 Planejamento de Respostas aos Riscos
 Controle e monitoração dos riscos

Slide 88
Identificação do Risco

 Guia de identificação
• Assegure-se que os eventos de risco sejam definidos
de forma específica e completa
• Use a WBS como base para identificação de riscos
• Desenvolva uma lista de riscos o mais extensa
possível
• Execute as tarefas de identificação de risco em equipe
ou em grupos de membros de equipe
• Não analise os riscos neste momento

Slide 89
Abordagem para Análise de Risco

 Abordagem Qualitativa
• Expressa a probabilidade/ou impacto usando sistema de medição
ordinal para denotar a ordem
• Adjetivos: alto, médio e baixo
• Cores: vermelho , amarelo e verde

 Abordagem Quantitativa
• Expressa a probabilidade e/ou impacto usando dados numéricos
• 80% de probabilidade de ocorrência
• Impacto de $10 000
• Atraso de três semanas

Slide 90
Conceitos Básicos do Valor Esperado

 Valor esperado = probabilidade x impacto


• Para ameaças, o valor esperado é chamado de EXPOSIÇÃO
• Para oportunidades, o valor esperado é chamado de
ALAVANCAGEM
• Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de
ocorrência que pode ser medida em relação ao impacto
• O valor esperado a nível de projeto = soma dos valores
esperados de cada evento de risco

Slide 91
Conceitos Básicos do Valor Esperado
– Exemplo
Evento Probabil. Impacto Valor esperado

Fornecedores 50% 500 000 250 000


entram em greve
Protótipo 20% - 200 000 - 40 000
funciona de
primeira
Tempestade de 90% 5000 4500
neve em março
VE = 214 500
Orçamento Base do Projeto = 5 000 000
Orçamento base atualizado = OB + VE = 5 214 500
Melhor caso = Orç. Base – Oportunidade = 4 800 000
Pior caso = Orç. Base + Ameaças = 5 505 000

Slide 92
Reação aos Riscos

 Guia para estratégias de reação


• Elabore reações para oportunidades e ameaças
• Percorra a lista de riscos priorizados
• Faça perguntas:
– De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado
– É possível mitigar ou desviar deste risco
• Identifique várias alternativas de reação desde que não se perca a
praticidade
• Não exclua absurdos

Slide 93
Reação aos Riscos

 Estratégias de reação aos riscos para ameaças


• Evitar
• Transferir
• Mitigar
– Minimizando a probabilidade do evento de ameaça
– Minimizando o impacto do evento de ameaça
• Aceitar

Slide 94
Reação aos Riscos

 Estratégias de reação aos riscos para oportunidades


• Ignore ( não faça nada )
• Melhore ( aumente o valor esperado )
– Maximize a probabilidade
– Maximize o impacto
– Desviando ( passando a oportunidade para terceiros )
• Persiga ( planeje-se para a oportunidade em potencial, assegurando
que a causa ocorra )

Slide 95
Responsabilidade do Gerente do Projeto

• Identificar e compreender os riscos


• Planejar para lidar com os riscos no caso
deles se concretizarem, ou seja, se acontecer,
saber o que fazer.
• Incorporar o gerenciamento de risco ao
processo de planejamento do gerenciamento
do projeto.

Slide 96
Aplicação

Exercicio Nº 08: Análise de Riscos do Projeto Loja Virtual


Identificar o tipo de resposta

Sugerir um nova risco para cada grupo

Exercicio Nº 08
-- Fase
Fase 33 --
Execução
Execução
OBJETIVO

• Ao final desta unidade, você será capaz de:


– Montar uma equipe de projeto
– Identificar as tarefas e contradições que um gerente de projeto
enfrenta
– Gerenciar uma equipe de projeto de acordo com os aspectos da
dimensão humana, incluindo teorias da motivação
– Aplicar as dinâmicas de estímulo à autoridade e aos tipos de
estilos de gerência disponível.

Slide 99
Execução do projeto

Custos Y

Datas D te Dados de
X
pagamento

Controle de
Recursos disponibilidade

Integração

Fe r u
W ng
n
hl
aer

+
Slide 100
Importância da montagem da equipe

A montagem da equipe é tarefa importante


• O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da equipe
• O membro da equipe está empenhado em fazer com que o trabalho
aconteça

Perguntas:
• Quais serão as semelhanças e diferenças entre equipes de projetos e
equipes esportivas?
• O que podemos fazer para aumentar o espírito de equipe nos
membros emprestados de outras áreas?

Slide 101
Significado da Dimensão Humana

• As falhas de projeto são freqüentemente conseqüência de falha


humana - os projetos raramente falham, por exemplo, devido a um
erro no sistema PERT.
• Da mesma forma, o sucesso do projeto está intimamente ligado a
um excepcional esforço humano.
• Claramente, a preocupação mais importante do gerente de projeto
deve ser com as pessoas.

Slide 102
Importância do Desenvolvimento da
Equipe

 O desenvolvimento da equipe é uma tarefa importante

• O sucesso do projeto depende claramente da qualidade da


equipe

• O comprometimento dos membros da equipe com a


finalização do trabalho é essencial

• Os gerentes de projeto enfrentam o problema fundamental


de fomentar o espírito de equipe quando esta é composta
por pessoal emprestado.

Slide 103
Tamanho da Equipe e Canais de
Comunicação

1 canal 3 canais

10 canais

6 canais
Slide 104
Estágios do ajuste à mudança

Velho 1 2 3 4 Novo

1. Negação - Tentando manter o status quo


2. Resistência - Raiva, frustração, apatia
3. Exploração - Busca de opções e soluções
4. Comprometimento - Adaptação bem
sucedida ao novo ambiente.
Slide 105
Estágios do ajuste à mudança

 O conceito de adaptabilidade

Quatro fatores principais descrevem como algumas pessoas são


capazes de se adaptar efetivamente a mudanças e situações de
estresse:
Comprometimento: acreditar em si mesmo e no trabalho e
sentir-se parte integrante do grupo
Controle: Acreditar possuir algum controle sobre os eventos
e poder influenciar nos resultados
Desafio: Encarar as mudanças como um desafio e buscar
oportunidades de crescer e se desenvolver
Conexão:sentir-se conectado aos outros, pedir ajuda se
necessário e oferecer assistência quando os outros
precisarem dela.

Slide 106
Significado da Dimensão Humana

Hierarquia de
Necessidades de Maslow

Realização

Status

Sociais

Se g u r a n ç a

Fisiológicas

Slide 107
O Gerente de Projeto

 Características de um bom gerente de projeto


• Capaz de atender as pessoas
• Boa cabeça para detalhes
• Forte compromisso com o projeto
• Capaz de lidar com ambigüidades, transtornos e desapontamentos
• Consciente dos objetivos da organização
• Orientado a resultados, indivíduo tipo “é possível”
• Consciente dos custos
• Experiente politicamente - sabe como influenciar os outros
• Boas habilidades de negociação
• Competente

Slide 108
O Gerente de Projeto

 Contradições que o gerente deve administrar


 Necessidade de planejamento vs. necessidade de adaptabilidade
 Enfoque na floresta e nas árvores
 Necessidade de análise vs. necessidade de confiar nos instintos
 Tijolos cobertos de veludo

Nota: o gerente de projeto não é necessariamente o


mais inteligente ou o mais tecnicamente competente
da equipe do projeto

Slide 109
Liderança

 Liderança é:
 Definir a visão
 Estabelecer limites e prioridades (quem, como e quando)
 Guiar, direcionar, ensinar e delegar
 Motivar e encorajar
 Extrair o melhor das pessoas, colocar as pessoas certas nos
lugares certos
 Fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto -Sinergia
Criativa
 Manter o espírito de equipe
 Equilibrar prioridades

Slide 110
Liderança

Desafios na liderança de equipes de projeto


 Liderar um grupo variado de pessoas que :
• Diferem em termos de formação, treinamento e interesse
• Podem não estar disponíveis ou facilmente acessíveis
• Podem ter pouca experiência com trabalho em equipe
• Podem resistir a trabalhar com membros da equipe

Slide 111
Liderança

Paradigmas de liderança em evolução - visão tradicional


 O Líder -
 Conquista e desenvolve subordinados
 É mais competente e experiente que os subordinados
 Enfoca, corrige e recompensa o desempenho individual

Slide 112
Liderança

Paradigmas de liderança em evolução - visão moderna


 O Líder -
 É um participante da equipe, que lidera pelo trabalho em
equipe
 Pode não ser um especialista técnico
 Enfoca o desempenho da equipe mais que o desempenho
individual
 Enfoca o desenvolvimento tanto quanto o desempenho da
equipe
 Valoriza o comprometimento, em vez do controle, para obter
um desempenho superior.

Slide 113
Mensagens principais

• A composição de uma equipe de projeto é uma função importante.


– Uma equipe composta de forma insatisfatória aumenta a probabilidade de um
projeto sem sucesso
• Os links de comunicação aumentam exponencialmente à medida que o
tamanho da equipe aumenta
• O gerente de projeto deve entender a dimensão humana de gerenciar uma
equipe
– Isto inclui aplicar teorias de motivação e entender as dinâmicas de diferentes
estilos de gerência
• Os gerentes de projeto vivem em um mundo de contradição; eles são
responsáveis pelo projeto, mas detêm um nível mínimo de autoridade direta
• Um bom gerente de projeto deve usar uma variedade de habilidades,
conhecimentos e talentos para gerenciar com sucesso um projeto.

Slide 114
Aplicação
Estudo de Caso Nº04 – Times de Alta Performance
• Quais são as organizações onde os projetos foram realizados?
• Quais são os projetos que estão sendo analisados?

• O que significa PSM?

• Destaque as qualidades de um time de alta performance

• Quais foram os ganhos com a divisão da equipe no projeto da Craft?

• Porque o “glossário” foi importante neste projeto

• Relacione alguns cuidados e providências com as comunicações praticadas no projeto.

• Qual era o objetivo principal do projeto da Parametrix e como o PSM contribuiu para
esse objetivo?

• Para construir um PSM o que se requer do líder?

• Qual é o papel do líder do projeto?


-- Fase
Fase 44 --
Controle
Controle dede
Projetos
Projetos
OBJETIVO

• Ao final desta unidade, você será capaz de:


– Compreender e reconhecer o gerenciamento de mudanças como
função importante do controle do projeto
– Monitorar o progresso de um projeto através da documentação
– Examinar o custo do projeto e variações do cronograma
– Usar ferramentas e técnicas tais como, aceleração e
intensificação para controlar um cronograma de andamento

Slide 117
Controle de custos/cronograma

1
Custos

Custo
*
Custos
COTP

planejados
1
2
VP 3
Prazos COTR VC
2

VC = Varianção de custos
VP = Varianção de
3
prazos

CRTR Hoje

Slide 118
O que é Controle do Projeto?

 Processo pelo qual o gerente do projeto determina o nível com


que o plano do projeto está sendo atendido.
 O enfoque é sobre -

• Escopo

• Cronograma

• Orçamento

• Alocação de recursos

Slide 119
Exame de Variações

 Variação = Planejamento - Realizado

 Não pergunte: “Temos uma variação este mês?” A resposta


será SIM
 Pergunte: “A variação que temos este mês está dentro da faixa
aceitável?”
 Gerenciamento por exceção: enfoque em atividades cuja
variação resulta fora da faixa aceitável.

Slide 120
Sistema de Controle de Mudanças

 Coleção de procedimentos sobre como o projeto será


monitorado e avaliado
 Passos para alteração da documentação do projeto

 Níveis de aprovação para autorizar as mudanças –


grupo responsável por aprovar ou rejeitar as mudanças
 Aprovação automática de determinadas categorias de
mudança

Slide 121
Controle de Mudanças – gerencia de configurações

 Metodologia para especificar os requisitos no início,


controlando quaisquer modificações de forma muito justa.
 Foco no produto do projeto

 Objetivos básicos
 Filtrar pedidos de mudança

 Acompanhar mudanças aceitas

 Atualizar o processo de desenvolvimento como resultado das


mudanças

Slide 122
Controle de Mudanças – filtragem de requisições

 Usar um formulário de pedido de mudança que deve ser enviado ao


gerente do projeto
 Classificar o pedido de mudança (ex: categoria A – alto impacto,
categoria B – baixo impacto)
 Avaliar as conseqüências das mudanças requisitadas – isto pode
ser feito por uma comissão de controle de mudança
 Se a requisição não tiver efeito sobre os objetivos do projeto, prazos
ou recursos (categoria B) ela pode ser aprovada pelo gerente. Caso
contrário deve ser aprovada por um gerente superior ou um Comitê

Slide 123
Processo de gerenciamento de Mudanças

Identifique a Examine a Avalie o


mudança solicitação impacto

Obtenha Informe os Implemente e


aprovação do envolvidos documente
contratante

Slide 124
Controle de mudanças

 Acompanhe as requisições de mudança

• Manter um arquivo de mudanças aceitas

• Atualizar especificações

• Atualizar todas as linhas de base

• Informar a equipe do projeto sobre as mudanças

Slide 125
Controle de mudanças

 Importância da documentação

• A documentação encontra muita resistência da equipe do projeto que


a considera um elemento não criativo e excessivamente burocrático

• Uma boa documentação é freqüentemente um componente crucial do


sucesso do projeto
• A documentação é necessária para controle do projeto, avaliação,
depuração e coordenação dos esforços do projeto entre membros da
equipe
• A documentação é vital para manutenção do sistema

Slide 126
Controle de Prazos e Custos - CP&C

 O controle de prazos e custos (CP&C) abrange:

• Administrar o progresso

• Administrar ações

• Controlar resultados

• Economizar recursos

Slide 127
Controle de Prazos e Custos - CP&C

• COTP = Custo Orçado do Trabalho Planejado = planejados

• CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado = Custos Reais


• COTR = Custo Orçado do Trabalho Realizado = Valor Adquirido

Interpretação do COTR (Valor agregado): A tarefa A, que


imaginei concluir hoje, está programada para custar
R$1.000. Concluí apenas 85% dessa tarefa. Assim cumpri,
R$850 de valor de trabalho - que é o meu valor
agregado(COTR)

Slide 128
Controle de Prazos e Custos - CP&C

• Variação de Custo (VC) = COTR - CRTR

Interpretação do VV: Executei R$850 de valor de trabalho


(COTR), mas na verdade me custou R$900 para realizar
este trabalho (CRTR). O custo foi R$50 acima do
originalmente planejado (VC) para realizar o que realizei.

Slide 129
Controle de Prazos e Custos - CP&C

• Variação de prazo (VP) = COTR - COTP

Interpretação do VP: Até o momento concluí um valor


equivalente a R$850 (COTR) de trabalho na tarefa A,
que nesta data estava prevista para realizar R$1000
(COTP). Assim, estou atrás do cronograma em $150
de valor de trabalho (VP).

Slide 130
Controle de Prazos e Custos - CP&C

Valor Adquirido: exame da variação do cronograma

Hoje
R$700
A COTR = R$1.000
R$300
B COTP = - R$1.000

t VP = R$ 0 Dentro do
KEY Prazo

Início Planejado Início Realizado


Final Planejado Final Realizado

A Tarefa

Slide 131
Controle de Prazos e Custos - CP&C

Valor Adquirido: exame da variação do cronograma

Hoje
R$700 COTR = R$ 850
A
R$300 COTP = -R$1.000
Atraso
B VP = - R$ 150
50% realizado

KEY
Início Planejado Início Realizado
Final Planejado Final Realizado

A Tarefa

Slide 132
Controle de Prazos e Custos - CP&C

Valor Adquirido: exame da variação do cronograma


Hoje
R$700
A
R$300 COTR = R$1.200
B COTP = - R$1.000
VP = R$ 200
Orçamento
R$200 Adiantado
C

t
Início Planejado Início Realizado
Final Planejado Final Realizado
A Tarefa
Slide 133
Controle de Prazos e Custos - CP&C

 Orçamento na Conclusão (OC)

• Qual é a previsão de orçamento de projeto total?

 Estimativa para Concluir (EPC)

• Considerando o que sabemos atualmente, quanto mais vai custar para completar o projeto?

 Estimativa na Conclusão (ENC)

• Considerando o que sabemos hoje, quanto será o custo total do projeto?

 Índice de desempenho do custo = COTR/ CRTR

• Interpretação: Concluí um valor de R$850 de trabalho (COTR). Me custou R$900 (CRTR).

Cada R$ gasto na verdade gerou 94,4 centavos de trabalho.

Slide 134
Controle de Prazos e Custos - CP&C

$
ENC
CUSTO VISADO DO PROJETO
VAC
Reserva
OC
EPC

TR VC
CR
OTP VP
C

COTR
t
HOJE
VAC - variação na conclusão

EPC - Estimativa para completar

Slide 135
Intensificação de tarefas

 Sugere lançar recursos ao projeto para acelerar o cronograma ou


lutar contra atrasos de cronograma.
 Invariavelmente leva a custos adicionais

Regras para intensificação de tarefas:


• Aplicar a intensificação apenas às tarefas que estejam no caminho
crítico
• Entre as tarefas possíveis de intensificação, selecione aquelas que
resultem em menor custo

Slide 136
Aceleração

• Executar tarefas em paralelo para acelerar o cronograma


• Invariavelmente aumenta os riscos do projeto

Slide 137
Controle das Reações aos Riscos

 “O controle é efetuado executando-se o plano de


gerenciamento de riscos (RMP, Risk Manager Planning)
para reagir aos eventos de risco ao longo do projeto”
-PMBOKTM
 É integrado ao plano, à execução e aos processos de
controle do projeto
 Está relacionado à realização dos objetivos do projeto
 Deve ser executado continuamente durante o projeto.

Slide 138
Avaliação x Controle

Controle
• Monitoração contínua (orçamento, cronograma, etc.)
• Enfoque no alcance de elementos individuais do plano de projeto
• Cada ato de controle é relativamente barato

Avaliação
• Revisão periódica do projeto
• Enfoque no alcance dos objetivos mais básicos do projeto
• Uma avaliação individual pode ser dispendiosa – tanto em termos de
tempo quanto em Reais
• Pode levar ao abandono do projeto

Slide 139
Mensagens principais

• O Controle do projeto é o processo de monitorar o projeto e


determinar com qual eficácia o plano do projeto está sendo seguido
• O gerenciamento de controle de mudanças fornece um processo
formal para identificar os requisitos das mudanças, processar as
mudanças e determinar um curso de ação
• O progresso do projeto pode ser monitorado com eficácia pelo uso de
várias ferramentas de medição e documentação
• A aceleração e a liquidação são dois modos de acelerar um
cronograma

Slide 140
-- Fase
Fase 55
-Encerramento
-Encerramento
do
do Projeto
Projeto
OBJETIVO

• Ao final desta unidade, você será capaz de:


– Diagnosticar um projeto e determinar de ele deve ser encerrado
– Avaliar um projeto após o encerramento
– Documentar e registrar as lições aprendidas

Slide 142
Encerramento do projeto

 O encerramento envolve concluir o projeto de forma ordenada.

 Conforme o projeto chega ao final, a maioria dos trabalhos mais


interessantes já foi realizada.
 Os membros da equipe têm dificuldade em enfocar no
acabamento das tarefas restantes e encerrar o projeto de forma
correta.

Slide 143
O que considerar no encerramento

 Designação de pessoal

 Designação de recursos materiais

 Obrigações contratuais

 Avaliação das necessidades do cliente - as necessidades foram


atendidas?
 Exercitar as lições aprendidas

 Entrega do produto

 Preparação para manutenção

Slide 144
Encerramento prematuro

Algumas causas do encerramento prematuro de um projeto


 A avaliação pode mostrar como o projeto foi excessivamente
desviado dos objetivos iniciais.
 Os objetivos originais do projeto podem não ser mais válidos

 Os recursos podem ter se esgotado.

Slide 145
Avaliação durante o encerramento

 Serve à função de aprendizado de lições

 Problemas fundamentais
 Como podemos assegurar que essas lições foram realmente
comunicadas e usadas por outros?
 Como poderemos resgatar as conclusões da avaliação
colocando-as em uso?

Slide 146
Documentação das lições aprendidas

 Fornece dados históricos para futuros projetos

 Mantém uma memória escrita das lições aprendidas

 Proporciona uma análise final do projeto

 Deve ser enviada para a gerência

Slide 147
Arquivo do projeto

 Conjunto completo dos registros do projeto

 Atualizar bancos de dados históricos relacionados


com o projeto
 Arquivamento dos registros financeiros

Slide 148
Mensagens principais

• O encerramento do projeto é um processo e requer


trabalho
• No encerramento do projeto, ele deve ser avaliado e todas
as lições aprendidas devem ser formalmente
documentadas

Slide 149
Gerência de Portfólio de Projetos

Leitura complementar Nº 03: O Futuro é EPM

Leitura
Complementar Nº 03

Apresentação: O Escritório de Projetos

Apresentação do
Microsoft PowerPoint

Slide 150
Bibliografia

Material para leitura:


– Frame, J. Davidson, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time,
Techiniques, and People
– Meridith, Jack R. e Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach.
– Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
– Amaru, Antônio. Administração de Projetos – Atlas, 1997
– Dinsmore, Paul. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados – Qualimark, 1999
– ESI International, Project Framework
– Heldman, Kim. Gerencia de Projetos – Campus, 2003
– Kerzner, Harold. Project Management – A system approach to…– Wiley, 2001
– Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep – The Twiggs Co, 1999
– Valeriano, Dalton.Gerenciamento Estratégico e Adm por Projetos – Makron Books, 2001
– Verzuh, Eric. MBA Compacto – Editora Campus, 2000

Site do PMI:
• http://www.pmi.org

Slide 151
Bibliografia - comentários

• Dinsmore, Paul Campbell, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de


Projetos, Ed. Qualitymark, 2003. (Excelente como preparatório em português e como livro
texto do curso de gerenciamento de projetos nas organizações)
• Heldman, Kim. Gerencia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI – Campus, 2003
(Excelente como preparatório em português, com testes ao final de cada capítulo)
• Amaru, Antônio. Administração de Projetos – Atlas, 1997 (Excelente como introdução e
primeira leitura sobre a metodologia).
• Mulcahy, Rita. PMP Exam Prep – The Twiggs Co, 1999 (Excelente como preparatório em
Inglês.)
• Verzuh, Eric. MBA Compacto – Editora Campus, 2000 (enriquece e complementa
conhecimentos e não é rigidamente atrelado ao PMBOK portanto não está atualizado para
o 2004).
• Vargas, Ricardo Viana – Manual Prático de Plano de Projeto, Rio de Janeiro – Editora
Brasport, 2003 (totalmente aderente ao PMOBOK 2000. Aplicação prática da
documentação do projeto)
• Vargas, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos, Editora Brasport, 2003 (Apresenta a metodolgia de forma totalmente
aderente ao PMBOK).

Slide 152
• A partir deste momento você é capaz de:
 Aplicar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos
nas suas atividades.

Fim ...

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