BAB 8

STRATEGI PERUSAHAAN;
DIVERSIFIKASI DAN PERUSAHAAN MULTIBISNIS

RACHMI INDRIANTI (1920522005)

JINGGA NOVEBREZA ISLAH (1920522066)
 Tujuan Pembelajaran

BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:

1. Kapan dan bagaimana diversifikasi bisnis dapat meningkatkan nilai
pemegang saham.
2. Bagaimana strategi diversifikasi terkait dapat menghasilkan kecocokan
strategis lintas bisnis yang mampu memberikan keunggulan kompetitif
3. Keunggulan dan risiko strategi diversifikasi yang tidak terkait
4. Alat analitik untuk mengevaluasi strategi diversifikasi perusahaan
5. Empat opsi strategi perusahaan utama apa yang dapat digunakan oleh
perusahaan yang terdiversifikasi untuk memperkuat strategi dan
meningkatkan kinerja perusahaan
 APA YANG DIMAKSUD DENGAN
STRATEGI DIVERSIFIKASI(memerlukan)?

Langkah 1 Memilih industri baru untuk masuk dan

memutuskan cara masuk

Langkah 2 Mengejar peluang untuk memanfaatkan

hubungan rantai nilai lintas bisnis, di mana ada
kecocokan strategis, menjadi keunggulan
kompetitif

Langkah 3 Menetapkan prioritas investasi dan mengarahkan

sumber daya perusahaan ke dalam unit bisnis
yang paling menarik.
 PILIHAN DIVERSIFIKASI STRATEGIS

• Berpegang erat pada jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang yang
disajikan oleh bisnis-bisnis ini
• Memperluas ruang lingkup diversifikasi dengan memasuki industri tambahan
• Menambatkan pada ruang lingkup diversifikasi yang lebih sempit dengan
mendivestasi bisnis yang berkinerja buruk,
• Merestrukturisasi seluruh perusahaan dengan mendivestasi beberapa bisnis
dan mengakuisisi yang lain sehingga dapat membuat wajah baru dalam
jajaran bisnis perusahaan.
 KAPAN MEMPERTIMBANGKAN BERBEDA

Perusahaan harus mempertimbangkan diversifikasi ketika:

1. Peluang pertumbuhan terbatas karena pasar utamanya mencapai jatuh
tempo dan permintaan pembeli stagnan atau akan menurun
2. Mengubah kondisi industri — teknologi baru, terobosan yang dibuat oleh
produk pengganti, preferensi pembeli yang cepat berubah, atau persaingan
yang semakin ketat — merusak posisi kompetitif perusahaan
 BAGAIMANA BANYAK DIVERSIFIKASI?

Memutuskan seberapa beragamnya diversifikasi

1. Diversifikasi ke bisnis terkait erat atau ke bisnis yang sama sekali tidak
terkait?
2. Diversifikasi pendapatan dan basis pendapatan saat ini ke tingkat yang
kecil atau besar?
3. Pindah ke satu atau dua bisnis baru besar atau yang lebih besar?
4. Mengakuisisi perusahaan yang sudah ada?
5. Memulai bisnis baru dari awal?
6. Membentuk usaha patungan dengan satu atau lebih perusahaan untuk
memasuki bisnis baru?
 PELUANG UNTUK DIVERSIFIKASI

Kemungkinan diversifikasi strategis

1. Perluas bisnis yang teknologi dan produknya melengkapi bisnis saat ini.
2. Gunakan sumber daya dan kemampuan saat ini sebagai aset kompetitif
yang berharga di bisnis lain.
3. Mengurangi keseluruhan biaya internal dengan berbagi bisnis atau transfer
sumber daya dan kemampuan.
4. Perluas nama merek yang kuat ke produk-produk dari bisnis lain yang
diperoleh untuk membantu meningkatkan penjualan dan keuntungan dari
bisnis-bisnis tersebut.
MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM: JUSTIFIKASI
UTAMA UNTUK DIVERSIFIKASI

Menguji Apakah Diversifikasi Akan Menambah

Nilai Jangka Panjang
untuk Pemegang Saham

Tes daya tarik Biaya ujian Tes yang lebih

industri masuk baik
TIGA UJI UNTUK MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM
MELALUI DIVERSIFIKASI
 Tes daya tarik
• Apakah laba industri dan laba atas investasi baik atau lebih baik dari bisnis
saat ini?
 Biaya ujian masuk
• Apakah biaya mengatasi hambatan masuk begitu besar untuk menunda
lama atau mengurangi potensi keuntungan?
 Tes yang lebih baik
• Berapa banyak sinergi (kinerja keseluruhan yang lebih kuat) yang akan
diperoleh dengan melakukan diversifikasi ke industri?
 Prinsip Manajemen Strategis
Untuk menambah nilai pemegang saham, diversifikasi ke bisnis baru harus
melewati tiga ujian keunggulan perusahaan
1. Tes daya tarik industry
2. Biaya ujian masuk
3. Tes yang lebih baik

Menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham melalui diversifikasi

memerlukan membangun perusahaan multibisnis di mana keseluruhannya
lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya; efek 1 + 1 = 3 seperti itu disebut
sinergi.
KINERJA LEBIH BAIK MELALUI SINERGI
DIVERSIFIKASI OLEH AKUISISI BISNIS YANG ADA

 Keuntungan:
• Entri cepat ke sebuah industry
• Hambatan untuk masuk dihindari
• Akses ke sumber daya dan kemampuan yang saling melengkapi
 Kekurangan:
• Biaya perolehan — apakah membayar premi untuk perusahaan yang sukses
atau mencari penawaran di perusahaan yang kesulitan
• Meremehkan biaya untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi
• Menilai terlalu tinggi potensi akuisisi untuk memberikan nilai tambah bagi
pemegang saham
 Konsep Inti

Premi akuisisi, atau premi kontrol, adalah jumlah dimana harga yang
ditawarkan melebihi nilai pasar pra akuisisi dari perusahaan target.
 MEMASUKI GARIS BISNIS BARU MELALUI
PENGEMBANGAN INTERNAL
1. Keuntungan pengembangan usaha baru
• Menghindari jebakan dan biaya akuisisi yang tidak pasti
• Mengizinkan masuk ke industri baru atau yang baru muncul di mana tidak ada
kandidat akuisisi yang tersedia
2. Kekurangan intrapreneurship
• Harus mengatasi hambatan masuk industri
• Membutuhkan investasi yang luas dalam mengembangkan kapasitas produksi
dan kemampuan kompetitif
• Dapat gagal karena resistensi organisasi internal terhadap perubahan dan
inovasi
 Konsep Inti
Perusahaan menjelajah, atau pengembangan usaha baru, adalah proses
pengembangan bisnis baru sebagai hasil dari operasi bisnis yang mapan
perusahaan. Ini juga disebut sebagai kewirausahaan perusahaan atau
intrapreneurship karena memerlukan kualitas seperti wirausaha dalam
perusahaan yang lebih besar.
KAPAN TERLIBAT DALAM PEMBANGUNAN INTERNAL

Cukup waktu untuk

mengembangkan
dan meluncurkan
Ketersediaan bisnis Biaya perolehan lebih
keterampilan dan tinggi daripada entri
sumber daya dalam internal
rumah

Faktor-Faktor Yang
Mendukung
Perkembangan Internal

Rendahnya resistensi Kapasitas tambahan

perusahaan lama mempengaruhi
terhadap masuknya keseimbangan penawaran
pasar dan permintaan
KAPAN HARUS MELIBATKAN VENTURE DI BERSAMA

Apakah peluang itu terlalu rumit, tidak ekonomis, atau

berisiko untuk dikejar satu perusahaan saja?

Mengevaluasi Apakah peluang membutuhkan kompetensi dan

Potensi untuk pengetahuan yang lebih luas daripada yang dimiliki
Usaha Patungan perusahaan sekarang?

Akankah peluang melibatkan operasi di negara yang

mengharuskan perusahaan asing untuk memiliki
minoritas lokal atau mitra kepemilikan mayoritas?
 Menggunakan Usaha Patungan untuk
Mencapai Diversifikasi
 Usaha patungan menguntungkan ketika peluang diversifikasi:
• Terlalu besar, kompleks, tidak ekonomis, atau berisiko bagi satu perusahaan
untuk mengejar sendirian
• Membutuhkan berbagai kompetensi dan pengetahuan yang lebih luas
daripada yang dimiliki atau dapat dikembangkan perusahaan dengan cepat
• Terletak di negara asing yang membutuhkan partisipasi atau kepemilikan
mitra lokal
 DIVERSIFIKASI OLEH JOINT VENTURE

 Perusahaan patungan memiliki potensi untuk mengembangkan kelemahan

serius karena:
• Sasaran dan harapan yang bertentangan dari mitra usaha
• Ketidaksepakatan di antara atau di antara mitra usaha mengenai cara terbaik
untuk mengoperasikan usaha
• Bentrokan budaya antara dan antara mitra
• Pembubaran usaha ketika salah satu mitra usaha memutuskan untuk pergi
sendiri
 MEMILIH MODE MASUK PASAR
Pertanyaan tentang Sumber
Daya dan Kemampuan Kritis
Pertanyaan tentang Hambatan
Masuk
Pertanyaan tentang Kecepatan
Pertanyaan tentang Biaya
Komparatif
Apakah perusahaan memiliki
sumber daya dan kemampuan untuk
pengembangan internal?
Apakah ada hambatan masuk untuk
diatasi?
Apakah kecepatan esensi dalam
peluang perusahaan untuk berhasil
masuk?
Mode masuk mana yang paling
murah, mengingat tujuan
perusahaan?
 KONSEP INTI

Biaya transaksi adalah biaya untuk menyelesaikan perjanjian bisnis atau

semacamnya, melebihi dan di atas harga kesepakatan. Mereka dapat
mencakup biaya mencari target yang menarik, biaya mengevaluasi nilainya,
biaya tawar-menawar, dan biaya menyelesaikan transaksi.
 MEMILIH JALAN DIVERSIFIKASI:
BISNIS TERKAIT DAN TIDAK TERKAIT

Jalur Diversifikasi Mana yang

Harus Dikejar?

Bisnis Tidak Bisnis Terkait

Bisnis Terkait
Terkait dan Tidak Terkait
 Konsep Inti

Bisnis terkait memiliki rantai nilai lintas-bisnis dan pertarungan

sumber daya yang bernilai kompetitif.
Bisnis yang tidak terkait memiliki rantai nilai dan persyaratan
sumber daya yang berbeda, tanpa hubungan lintas bisnis yang
penting secara kompetitif di tingkat rantai nilai.
Kecocokan strategis ada setiap kali satu atau lebih kegiatan yang
merupakan rantai nilai bisnis yang berbeda cukup serupa dalam
peluang saat ini untuk berbagi bisnis lintas atau mentransfer
sumber daya dan kemampuan yang memungkinkan kegiatan ini.
 DIVERSIFIKASI KE BISNIS TERKAIT

 Peluang kesesuaian strategis

• Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknologi, atau sumber daya dan
kemampuan lain dari rantai nilai satu bisnis ke yang lain
• Berbagi biaya dengan menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait menjadi
satu operasi
• Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal
• Berbagi sumber daya lain (selain merek) yang mendukung kegiatan rantai nilai
yang sesuai di seluruh bisnis
• Terlibat dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk
menciptakan sumber daya dan kemampuan baru yang bernilai kompetitif
 PEMBELIAN DIVERSIFIKASI TERKAIT

 Sumber daya dan kemampuan  Sumber daya dan kemampuan

umum: khusus:
• Dapat digunakan secara luas di • Memiliki aplikasi yang sangat
berbagai jenis industri dan bisnis spesifik yang membatasi
• Dapat dimanfaatkan dalam penggunaannya untuk jenis
situasi diversifikasi yang tidak industri dan bisnis yang sempit
terkait dan terkait • Biasanya dapat dimanfaatkan
hanya dalam situasi diversifikasi
terkait
GAMBAR 8.1. Bisnis Terkait Memberikan Peluang untuk Mendapatkan
Manfaat dari Kesesuaian Strategis yang Berharga Secara Kompetitif
MENGIDENTIFIKASI STRATEGIS BISNIS LINTAS SEPANJANG
DENGAN RANTAI NILAI

Kegiatan rantai
pasokan
Kegiatan litbang Kegiatan terkait
dan teknologi manufaktur

Potensi Lintas Bisnis

Yang Cocok

Kegiatan
penjualan dan Kegiatan terkait
pemasaran distribusi

Kegiatan layanan
pelanggan
KECOCOKAN STRATEGIS, EKONOMI RUANG LINGKUP,
DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Menggunakan Ekonomi Ruang Lingkup untuk Mengubah

Kecocokan Strategis menjadi Keunggulan Kompetitif

Menggabungkan
Memanfaatkan Menggunakan
Mentransfer kegiatan rantai
nama merek dan kolaborasi lintas
keterampilan atau nilai terkait untuk
sumber daya bisnis dan berbagi
pengetahuan mencapai biaya
diferensiasi lainnya pengetahuan
yang lebih rendah
 KONSEP INTI

Perekonomian Ruang Lingkup adalah pengurangan biaya yang mengalir

dari operasi di banyak bisnis (ruang lingkup operasi yang lebih besar).
Perekonomian Skala bertambah dari operasi ukuran yang lebih besar.
 PEREKONOMIAN RUANG LINGKUP BERBEDA DARI
PEREKONOMIAN SKALA
 Perekonomian Ruang Lingkup
• Apakah pengurangan biaya yang mengalir dari berbagi sumber daya lintas
bisnis dalam kegiatan beberapa bisnis perusahaan

 Perekonomian Skala
• Ditambah ketika biaya unit berkurang karena peningkatan output operasi
perusahaan berukuran lebih besar
DARI FIT STRATEGIS KE KEUNGGULAN KOMPETITIF, KEUNTUNGAN
TAMBAHAN DAN KEUNTUNGAN DALAM NILAI PEMEGANG SAHAM

Menangkap Manfaat Strategi-Bisnis

Lintas-Bisnis dari Diversifikasi Terkait

Hanya Menghasilkan
Membangun lebih Mensyaratkan
dimungkinkan nilai dalam
banyak nilai bahwa manajemen
melalui strategi penerapan
pemegang saham mengambil tindakan
diversifikasi sumber daya dan internal untuk
daripada memiliki
terkait kemampuan merealisasikannya
portofolio saham
khusus
 Prinsip Manajemen Strategis

Diversifikasi ke bisnis terkait di mana manfaat strategis-fit yang bernilai

kompetitif dapat ditangkap membuat bisnis perusahaan berada dalam posisi
untuk melakukan lebih baik secara finansial sebagai bagian dari perusahaan
daripada yang bisa mereka lakukan sebagai perusahaan independen, sehingga
memberikan jalan yang jelas untuk meningkatkan nilai pemegang saham dan
memuaskan tes yang lebih baik.
 PENGARUH FIT LINTAS BISNIS

• Fit membangun nilai lebih daripada memiliki portofolio saham perusahaan di

industri yang berbeda
• Manfaat yang sesuai dengan strategi hanya dimungkinkan melalui
diversifikasi terkait
• Semakin kuat kecocokan, semakin besar pengaruhnya terhadap keunggulan
kompetitif perusahaan
• Fit menumbuhkan penyebaran sumber daya dan kemampuan bernilai
kompetitif yang dikhususkan untuk aplikasi tertentu dan yang hanya bernilai
dalam jenis industri dan bisnis tertentu
 Penggabungan Kraft-Heinz: Mengejar Manfaat Fit
Strategis Lintas Bisnis
• Mengapa Kraft memilih untuk mencari merger dengan Heinz daripada
memulai anak perusahaan produk makanannya sendiri?
• Apa hasil yang diharapkan dari merger?
• Sejauh mana desentralisasi diperlukan ketika mencari kecocokan strategi
lintas bisnis?
• Apa yang harus dilakukan Kraft-Heinz untuk memastikan kesuksesan
strategi diversifikasi yang terkait?
DIVERSIFIKASI KE BISNIS YANG TIDAK TERKAIT

Bisakah itu memenuhi target perusahaan

untuk mendapatkan keuntungan dan
pengembalian investasi?

Mengevaluasi
Apakah itu dalam industri dengan
perolehan bisnis baru
keuntungan menarik dan potensi
atau pelepasan bisnis
pertumbuhan?
yang sudah ada

Apakah cukup besar untuk berkontribusi

secara signifikan pada laba perusahaan
induk?
MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM MELALUI
DIVERSIFIKASI TIDAK TERKAIT

Menggunakan Strategi Diversifikasi

Tidak Terkait untuk Mengejar Nilai

Mengakuisisi dan
Pengasuhan
Alokasi sumber daya merestrukturisasi
perusahaan yang cerdik
keuangan lintas bisnis perusahaan yang
oleh manajemen
undervalued
MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM MELALUI
DIVERSIFIKASI TIDAK TERKAIT
Pengasuhan • Berikan kepemimpinan, pengawasan, keahlian,
perusahaan yang cerdik dan bimbingan
oleh manajemen • Menyediakan sumber daya umum atau
parenting yang menurunkan biaya operasi dan
meningkatkan efisiensi SBU
Alokasi sumber daya • Berfungsi sebagai pasar modal internal
keuangan lintas bisnis • Alokasikan surplus arus kas dari bisnis untuk
mendanai kebutuhan modal bisnis lain
Mengakuisisi dan • Mengakuisisi perusahaan yang berkinerja lemah
merestrukturisasi dengan harga murah
perusahaan yang • Gunakan kapabilitas turnaround untuk
undervalued merestrukturisasi mereka untuk meningkatkan
kinerja dan profitabilitas mereka
 Konsep Inti

Pengasuhan perusahaan adalah peran yang dimainkan oleh perusahaan yang

beragam dalam memelihara bisnis komponennya melalui penyediaan:
• Keahlian manajemen puncak
• Kontrol yang disiplin
• Sumber keuangan
• Jenis sumber daya dan kemampuan umum lainnya seperti sistem
perencanaan jangka panjang, keterampilan pengembangan bisnis, proses
pengembangan manajemen, dan sistem insentif
 Konsep Inti

Perusahaan yang terdiversifikasi memiliki keunggulan pengasuhan anak ketika

lebih mampu daripada perusahaan lain untuk meningkatkan kinerja gabungan
dari masing-masing bisnis melalui panduan tingkat tinggi, pengawasan umum,
dan kontribusi tingkat perusahaan lainnya.
 Prinsip Manajemen Strategis

Payung merek adalah nama merek perusahaan yang dapat diterapkan pada
berbagai macam jenis bisnis. Dengan demikian, ini adalah sumber daya umum
yang dapat dimanfaatkan dalam diversifikasi yang tidak terkait.
 Konsep Inti

Restrukturisasi mengacu pada merombak dan merampingkan kegiatan bisnis:

menggabungkan pabrik dengan kapasitas berlebih, menjual aset yang kurang
dimanfaatkan, mengurangi biaya yang tidak perlu, dan sebaliknya
meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaan.
JALAN MENUJU NILAI PEMEGANG SAHAM YANG LEBIH BESAR MELALUI
DIVERSIFIKASI YANG TIDAK TERKAIT

Diversifikasi ke dalam bisnis yang dapat

Tes daya tarik
Tindakan yang diambil oleh
manajemen untuk
menciptakan nilai dan
mendapatkan keuntungan
pengasuhan anak perusahaan
menghasilkan pendapatan dan
pengembalian investasi yang baik secara
konsisten
Tes biaya masuk Menegosiasikan harga
akuisisi yang
menguntungkan

Memberikan pengawasan manajerial dan

Tes yang lebih baik pembagian sumber daya, alokasi sumber
daya keuangan dan manajemen portofolio,
dan merestrukturisasi bisnis yang
berkinerja buruk
 GAMBARAN DIVERSIFIKASI TIDAK TERKAIT

Mengejar
Strategi Potensi
Menuntut
Keuntungan
Persyaratan Diversifikasi Kompetitif
Manajerial
yang Tidak Terbatas
Terkait

Memantau dan
menjaga keunggulan Potensi kurangnya
pengasuhan anak manfaat strategis-
perusahaan bisnis lintas-bisnis
ALASAN YANG BERBEDA UNTUK PEMBELIAN
DIVERSIFIKASI YANG TIDAK TERKAIT

Dasar Pemikiran yang Buruk

untuk Diversifikasi Tidak Terkait

Mengejar Mencari stabilisasi

Mencari pertumbuhan yang untuk
pengurangan cepat atau Mengejar motif
berkelanjutan untuk
menghindari
risiko investasi manajerial pribadi
kepentingannya perubahan siklus
bisnis
sendiri dalam bisnis
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Bergantung hanya pada pengungkit sumber daya umum dan keahlian eksekutif
perusahaan untuk secara bijaksana mengelola seperangkat bisnis yang tidak
terkait adalah fondasi yang jauh lebih lemah untuk meningkatkan nilai
pemegang saham daripada strategi diversifikasi terkait.
Hanya pertumbuhan yang menguntungkan — jenis yang berasal dari
menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham — yang dapat membenarkan
strategi diversifikasi yang tidak terkait.
STRATEGI DIVERSIFIKASI TERKAIT DENGAN KOMBINASI

Kombinasi Portofolio Bisnis Terkait

Perusahaan yang Perusahaan yang

Perusahaan bisnis Perusahaan multi-
terdiversifikasi terdiversifikasi
dominan bisnis
secara sempit secara luas
GAMBAR 8.2 Tiga Opsi Strategi untuk Mengejar Diversifikasi
STRUKTUR KOMBINASI PERUSAHAAN TERKAIT-TERKAIT
 Perusahaan bisnis dominan:
• Memiliki perusahaan "inti" besar yang menyumbang 50 hingga 80% dari total
pendapatan dan sekumpulan perusahaan kecil terkait atau tidak terkait yang
menyumbang sisanya.
 Perusahaan yang terdiversifikasi secara sempit:
• Terdiri dari beberapa bisnis terkait atau tidak terkait
 Perusahaan yang terdiversifikasi secara luas:
• Memiliki koleksi bisnis terkait yang luas, bisnis yang tidak terkait, atau
gabungan keduanya
 Perusahaan multibisnis:
• Memiliki portofolio bisnis yang terdiri dari beberapa grup bisnis terkait yang
tidak terkait
MENGEVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN YANG
DIVERSIFIKASI

Kecocokan strategis
Daya tarik industri Kekuatan unit bisnis lintas bisnis

Strategi Diversifikasi

Sesuai dengan
Langkah strategis
sumber daya Alokasi sumber daya
baru
perusahaan
LANGKAH-LANGKAH DALAM MENGEVALUASI STRATEGI
PERUSAHAAN YANG DIVERSIFIKASI
1. Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasi perusahaan, baik secara
individu maupun sebagai kelompok
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan dalam industri masing-masing
3. Mengevaluasi sejauh mana kesesuaian strategis lintas bisnis di sepanjang rantai
nilai berbagai unit bisnis perusahaan
4. Periksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan jajaran
bisnisnya saat ini
5. Rangking prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk dan
tentukan prioritas alokasi sumber daya
6. Buat langkah strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan
LANGKAH 1: MENGEVALUASI KEKAYAAN INDUSTRI

Seberapa menarik industri di mana

perusahaan menjalankan operasi
bisnis?

1. Apakah masing-masing industri mewakili pasar yang

baik untuk perusahaan?

2. Industri mana yang paling menarik, dan mana yang

paling tidak menarik?

3. Bagaimana cara menarik seluruh kelompok industri?

MENGHITUNG SKOR INDUSTRI-MENARIK: TINDAKAN
UTAMA
• Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan yang diproyeksikan
• Intensitas persaingan di antara para pesaing pasar
• Peluang dan ancaman yang muncul
• Kehadiran fit strategis lintas-industri
• Persyaratan sumber daya
• Faktor sosial, politik, peraturan, lingkungan
• Profitabilitas industri
MENARIK KEHADIRAN INDUSTRI DARI PERSPEKTIF MULTI-
BISNIS

Pertanyaan Seberapa baik rantai nilai dan

tentang persyaratan sumber daya industri cocok
kesesuaian dengan kegiatan rantai nilai industri lain
strategis lintas di mana perusahaan beroperasi?
industri
Apakah persyaratan sumber daya untuk
Pertanyaan suatu industri cocok dengan persyaratan
tentang dari perusahaan induk atau apakah
persyaratan mereka berada dalam jangkauan
sumber daya perusahaan?
MENGHITUNG SKOR MENARIK INDUSTRI

Menentukan bobot yang sesuai untuk tindakan

daya tarik industri

Mengevaluasi Mendapatkan pengetahuan yang memadai

Daya Tarik tentang industri untuk menetapkan peringkat
yang akurat dan objektif
Industri
Apakah akan menggunakan bobot yang berbeda
untuk unit bisnis yang berbeda setiap kali
pentingnya ukuran kekuatan berbeda secara
signifikan dari bisnis ke bisnis
TABEL 8.1 Menghitung Skor Daya Tarik Industri Tertimbang
Penilaian Daya Tarik Industri

Industri A Industri B Industri C

Ukuran Daya Tarik
Pentingnya Berat
Industri Peringkat Daya Peringkat Daya Peringkat Daya
Skor Tertimbang Skor Tertimbang Skor Tertimbang
Tarik Tarik Tarik
Ukuran pasar dan tingkat
pertumbuhan yang 0.10 8 0.80 3 0.30 5 0.50
diproyeksikan
Intensitas kompetisi 0.25 8 2.00 2 0.50 5 1.25
Peluang dan ancaman
0.10 6 0.60 5 0.50 4 0.40
yang muncul
Kecocokan strategis
0.30 8 2.40 2 0.60 3 0.90
lintas industry
Sumber
0.10 5 0.50 5 0.50 4 0.40
Persyaratan
Faktor sosial, politik,
peraturan, dan 0.05 8 0.40 3 0.15 7 1.05
lingkungan
Profitabilitas industri 0.10 5 0.50 4 0.40 6 0.60
Jumlah bobot yang
1.00            
penting

Skor keseluruhan daya      

tarik industri tertimbang 7.20 2.95 5.10

Remember: Semakin kompetitif suatu industri, semakin rendah peringkat daya tarik untuk industri
itu!
LANGKAH 2: MENGEVALUASI KEKUATAN KOMPETITIF
BISNIS-UNIT
• Pangsa pasar relatif
• Biaya relatif terhadap biaya pesaing
• Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan pesaing pada atribut
produk utama
• Citra dan reputasi merek
• Sumber daya dan kapabilitas berharga lainnya
• Manfaat dari kecocokan strategis dengan bisnis lain perusahaan
• Tawar-menawar leverage dengan pemasok atau pelanggan utama
• Profitabilitas relatif terhadap pesaing
 Prinsip Manajemen Strategis

Menggunakan pangsa pasar relatif untuk mengukur kekuatan kompetitif secara

analitis lebih unggul daripada menggunakan pangsa pasar persentase lurus.
Pangsa pasar relatif adalah rasio pangsa pasar unit bisnis dengan pangsa
pasar pesaing industri terbesarnya yang diukur dalam volume unit, bukan dolar.
TABEL 8.2 Menghitung Skor Kekuatan Kompetitif Berbobot untuk
Unit Bisnis Perusahaan yang Beragam
Penilaian Kekuatan Kompetitif

Bisnis A dalam Industri A Bisnis B dalam Industri B Bisnis C dalam Industri C

Ukuran Kekuatan Kompetitif Pentingnya Berat
Peringkat kekuatan Skor Tertimbang Peringkat kekuatan Skor Tertimbang Peringkat kekuatan Skor Tertimbang

Pangsa pasar relative 0.15 10 1.50 2 0.30 6 0.90

Biaya relatif terhadap biaya
0.20 7 1.40 4 0.80 5 1.00
pesaing

Kemampuan untuk
mencocokkan atau
0.05 9 0.45 5 0.25 8 0.40
mengalahkan pesaing pada
atribut produk utama

Kemampuan untuk mendapat

manfaat dari kecocokan 0.20 8 1.60 4 0.80 8 0.80
strategis dengan bisnis sejenis

Tawar-menawar leverage
0.05 9 0.45 2 0.10 6 0.30
dengan pemasok / pelanggan

Citra dan reputasi merek 0.10 9 0.90 4 0.40 7 0.70

Kemampuan bernilai
0.15 7 1.05 2 0.30 5 0.75
kompetitif
Profitabilitas relatif terhadap
0.10 5 0.50 2 0.20 4 0.40
pesaing

Jumlah bobot yang penting 1.00            

Nilai kekuatan kompetitif      

keseluruhan tertimbang 7.85 3.15 5.25
GAMBAR 8.3 Matriks Daya Tarik Industri Sel Sembilan -
Kekuatan Kompetitif
LANGKAH 3: MENENTUKAN NILAI KOMPETITIF FIT STRATEGIS DI
PERUSAHAAN DIVERSIFIKASI

 Menilai tingkat kecocokan strategis di seluruh bisnisnya adalah penting untuk

mengevaluasi strategi diversifikasi terkait perusahaan.
 Tes nyata dari strategi diversifikasi adalah seberapa tinggi nilai kompetitif
dapat dihasilkan dari kecocokan strategis.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS

Semakin besar nilai kecocokan strategis lintas-bisnis dalam meningkatkan

kinerja perusahaan di pasar atau pada intinya, semakin kuat daya saingnya
adalah strategi diversifikasi terkait.
GAMBAR 8.4 Mengidentifikasi Potensi Keuntungan Kompetitif dari
Strategi Strategis Lintas Bisnis
 Konsep Inti

Sebuah perusahaan yang mengejar diversifikasi terkait menunjukkan

kecocokan sumber daya ketika bisnisnya telah mencocokkan persyaratan
sumber daya khusus di sepanjang rantai nilai mereka.

Perusahaan yang mengejar diversifikasi yang tidak terkait memiliki sumber

daya yang sesuai ketika perusahaan induk memiliki sumber daya perusahaan
yang memadai (parenting dan sumber daya umum) untuk mendukung
kebutuhan bisnisnya dan untuk menambah nilai.
 LANGKAH 4: MEMERIKSA FIT SUMBER DAYA
 Kesesuaian sumber daya keuangan
• Keadaan pasar modal internal
• Menggunakan pendekatan
portofolio:
- Babi tunai membutuhkan uang tunai
untuk berkembang.
- Sapi kas menghasilkan kelebihan
uang tunai.
- Bisnis bintang mandiri.
 Urutan keberhasilan:
Uang tunai babi Bintang Uang
tunai sapi
 Kesesuaian sumber daya
keuangan
• Apakah perusahaan memiliki
(atau dapatkah
mengembangkan) sumber daya
dan kemampuan spesifik yang
diperlukan untuk menjadi sukses
di setiap bisnisnya?
• Apakah sumber daya
perusahaan ditarik terlalu tipis
oleh persyaratan sumber daya
satu atau lebih bisnisnya?
 Konsep Inti

Pasar modal internal yang kuat memungkinkan perusahaan yang

terdiversifikasi untuk menambah nilai dengan menggeser modal dari unit bisnis
yang menghasilkan arus kas bebas ke mereka yang membutuhkan modal
tambahan untuk mengembangkan dan merealisasikan potensi
pertumbuhannya.

Pendekatan portofolio untuk memastikan kecocokan keuangan di antara

bisnis perusahaan didasarkan pada kenyataan bahwa bisnis yang berbeda
memiliki arus kas dan karakteristik investasi yang berbeda.
 Konsep Inti

Bisnis cash cow menghasilkan arus kas melebihi dan di atas persyaratan
internal, sehingga menyediakan dana bagi induk perusahaan untuk berinvestasi
dalam bisnis cash hog, membiayai akuisisi baru, atau membayar dividen.

Bisnis cash hog menghasilkan arus kas yang terlalu kecil untuk sepenuhnya
membiayai operasi dan pertumbuhannya dan membutuhkan pemasukan uang
tunai untuk menyediakan modal kerja tambahan dan membiayai investasi modal
baru.
LANGKAH 5: MENINGKATKAN UNIT BISNIS DAN MENUGASKAN
PRIORITAS UNTUK ALOKASI SUMBERDAYA

 Faktor peringkat
• Pertumbuhan penjualan
• Pertumbuhan laba
• Kontribusi terhadap pendapatan perusahaan
• Pengembalian modal yang diinvestasikan dalam
bisnis
• Arus kas
 Mengarahkan sumber daya ke unit
bisnis dengan laba dan prospek
pertumbuhan paling cerah serta strategi
dan sumber daya yang solid
Opsi-opsi Strategis dan Finansial untuk Mengalokasikan
Sumber Daya Keuangan Perusahaan yang Beragam
 Opsi strategis  Opsi keuangan
 Investasikan dengan cara untuk  Bayar utang jangka panjang
memperkuat atau menumbuhkan atau jangka pendek yang
bisnis yang sudah ada ada
 Buat akuisisi untuk membangun  Tingkatkan pembayaran
posisi dalam industri baru atau dividen kepada pemegang
untuk melengkapi bisnis yang saham
sudah ada  Beli kembali saham biasa
 Mendanai usaha R&D jangka perusahaan
panjang yang bertujuan  Membangun cadangan uang
membuka peluang pasar di tunai; berinvestasi dalam
bisnis baru atau yang sudah ada sekuritas jangka pendek
LANGKAH 6: MENCIPTAKAN GERAKAN STRATEGIS BARU UNTUK
MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN SELURUH

Opsi Strategi untuk Perusahaan

yang Sudah Beragam

Divestasikan dan
Tetap dengan Perluas basis Merestrukturisasi
retrench ke basis
jajaran bisnis yang diversifikasi dengan melalui divestasi
diversifikasi yang
ada akuisisi baru dan akuisisi
lebih sempit
 Alternatif Strategis Perusahaan Setelah Beragam
 Perusahaan yang tidak terverifikasi
 Menjaga lini bisnis yang ada
• Masuk akal ketika jajaran bisnis saat ini
menawarkan peluang pertumbuhan yang
menarik dan dapat menghasilkan nilai
tambah ekonomi bagi pemegang saham
 Memperluas basis diversifikasi
• Memperoleh lebih banyak bisnis dan
membangun posisi dalam industri baru yang
terkait atau tidak terkait
• Tambahkan bisnis yang akan melengkapi
dan memperkuat posisi pasar dan
kemampuan kompetitif bisnis di industri di
mana perusahaan sudah memiliki saham
 Perusahaan yang terdiversifikasi
 Basis diversifikasi yang sempit
• Keluar dari bisnis yang secara kompetitif lemah
atau dalam industri yang tidak menarik, atau
kurang strategis dan sumber daya yang
memadai
 Fokuskan sumber daya pada bisnis di beberapa
arena industri tertentu
• Merestrukturisasi jajaran bisnis perusahaan
melalui campuran divestasi dan akuisisi baru
• Gunakan kapasitas utang dan uang tunai dari
bisnis divestasi yang berada di industri yang
tidak menarik, atau yang kurang strategis atau
sumber daya yang sesuai dan bukan bisnis inti
untuk melakukan akuisisi di industri yang lebih
menjanjikan
 MEMPERBAIKI DASAR BISNIS
PERUSAHAAN YANG DIVERSIFIKASI

 Faktor-faktor yang memotivasi penambahan bisnis

 Transfer sumber daya dan kemampuan ke bisnis
terkait atau pelengkap
 Teknologi, undang-undang, atau inovasi produk
baru yang berubah dengan cepat di bisnis inti
 Mendukung posisi pasar dan kemampuan
kompetitif dari bisnis perusahaan saat ini
 Perpanjangan ruang lingkup operasi perusahaan
ke pasar negara tambahan
BISNIS-BISNIS YANG BERINVESTASI DAN PENGEMBALIAN
KEMBALI KE DASAR DIVERSIFIKASI NARROWER

 Faktor-faktor yang memotivasi divestasi bisnis

 Kinerja jangka panjang dapat ditingkatkan dengan
berkonsentrasi pada posisi yang lebih kuat di lebih
sedikit bisnis inti dan industri.
 Bisnis berada dalam industri yang sangat menarik di
mana kondisi pasar memburuk
 Bisnis telah gagal berkinerja seperti yang diharapkan
atau kurang sesuai dengan budaya, strategi, atau sumber
daya.
 Bisnis menjadi lebih bernilai jika dijual ke perusahaan
lain atau sebagai perusahaan spin-off independen.
 Konsep Inti

Spin-off adalah perusahaan independen yang dibuat ketika perusahaan induk

melakukan divestasi bisnis baik dengan menjual saham kepada publik melalui
penawaran umum perdana atau dengan mendistribusikan saham di
perusahaan baru kepada pemegang saham dari perusahaan induk.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (8 dari 9)

Perusahaan yang terdiversifikasi perlu melepaskan bisnis berkinerja rendah

atau bisnis yang tidak sesuai untuk berkonsentrasi pada pengembangan bisnis
yang sudah ada dan memasuki yang baru di mana peluang lebih menjanjikan.
 RESTRUKTURISASI BERBASIS
BISNIS PERUSAHAAN YANG DIVERSIFIKASI
 Faktor-faktor yang mengarah pada restrukturisasi perusahaan
 Ketidakcocokan antara sumber daya dan kemampuan perusahaan dan
jenis diversifikasi yang telah ditempuh
 Terlalu banyak bisnis di industri yang pertumbuhannya lambat, menurun,
margin rendah, atau tidak menarik
 Terlalu banyak bisnis yang lemah secara kompetitif
 Penurunan yang berkelanjutan dalam pangsa pasar dari unit bisnis utama
yang menjadi mangsa pesaing yang lebih mengerti pasar
 Beban utang yang berlebihan dengan biaya bunga yang menggerogoti
profitabilitas
 Akuisisi yang salah pilih yang tidak sesuai harapan
 Konsep Inti (15 dari 15)

Restrukturisasi seluruh perusahaan (restrukturisasi perusahaan) melibatkan

membuat perubahan besar pada perusahaan yang terdiversifikasi dengan
mendivestasi beberapa bisnis atau mengakuisisi yang lain, sehingga dapat
menempatkan wajah baru dalam jajaran bisnis perusahaan.
 PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS (9 dari 9)

Perusahaan yang terdiversifikasi harus melepaskan bisnis berkinerja rendah

atau bisnis yang tidak sesuai untuk berkonsentrasi pada pengembangan bisnis
yang sudah ada dan memasuki yang baru di mana peluang lebih menjanjikan.
Restrukturisasi untuk Kinerja yang Lebih Baik di Hewlett-
Packard (HP)
• Apa manfaat yang diharapkan dari pemisahan HP menjadi dua perusahaan
yang terpisah dan independen?
• Mengapa HP membutuhkan waktu lama untuk mengenali perubahan dalam
industri dan perlunya mengubah dirinya sendiri?
• Bagaimana pertumbuhan internal dapat menciptakan kurangnya kesesuaian
strategis di mana tidak ada sebelumnya?
 Apendiks 1 Membangun Nilai Pemegang Saham:
Pembenaran Utama untuk Diversifikasi
• Untuk menentukan apakah diversifikasi akan menambah nilai jangka panjang
bagi pemegang saham, tiga tes berikut harus dilakukan:
1. Tes daya tarik industri
2. Tes biaya masuk
3. Tes yang lebih baik
 Lampiran 2 Kinerja Lebih Baik Melalui Sinergi

• Dalam contoh pertama, Perusahaan A membeli Perusahaan B di industri lain.

Keuntungan A dan B tidak lebih besar dari apa yang masing-masing
perusahaan dapat hasilkan sendiri. Dengan demikian, tidak ada sinergi yang
diperoleh dari pembelian ini.
• Dalam contoh kedua, Perusahaan A membeli Perusahaan C di industri lain.
Keuntungan A dan C lebih besar dari apa yang masing-masing perusahaan
dapat hasilkan sendiri. Dengan demikian sinergi tercapai melalui pembelian
ini.
 Lampiran 3 Pendekatan untuk Diversifikasi Jajaran Bisnis

1. Akuisisi bisnis yang ada

2. Usaha baru internal (start-up)
3. Usaha patungan
 Lampiran 4 Kapan Terlibat dalam Pengembangan Internal

Lima faktor yang mendukung pengembangan internal adalah:

1. Resistensi rendah dari perusahaan lama terhadap masuknya pasar
2. Ketersediaan keterampilan dan sumber daya in-house

3. Cukup waktu untuk mengembangkan dan meluncurkan bisnis

4. Biaya perolehan lebih tinggi daripada entri internal
5. Kapasitas tambahan tidak mempengaruhi keseimbangan penawaran dan
permintaan
 Lampiran 5 Kapan Terlibat dalam Usaha Patungan

Tiga pertanyaan yang diajukan ketika mengevaluasi potensi untuk usaha patungan
adalah:

1. Apakah peluang terlalu rumit, tidak ekonomis, atau berisiko untuk dikejar satu
perusahaan saja?

2. Apakah peluang membutuhkan kompetensi dan pengetahuan yang lebih luas

daripada yang dimiliki perusahaan sekarang?

3. Apakah peluang tersebut melibatkan operasi di negara yang mengharuskan

perusahaan asing memiliki minoritas lokal atau mitra kepemilikan mayoritas?
 Lampiran 6 Gambar 8.1 Bisnis Terkait Memberikan Peluang untuk
Mendapatkan Manfaat dari Kesesuaian Strategis yang Berharga
Secara Kompetitif
1. Dua bisnis yang berbeda ditunjukkan berbagi kegiatan rantai nilai
representatif yang sama (kegiatan rantai pasokan; teknologi; operasi;
penjualan dan pemasaran; distribusi; layanan pelanggan) dan kegiatan
pendukung.
2. Kegiatan-kegiatan ini berbagi atau mentransfer sumber daya dan
kemampuan khusus yang berharga di satu titik atau lebih di sepanjang
rantai nilai kedua bisnis.
 Lampiran 7 Mengidentifikasi Kesesuaian Strategis Lintas
Bisnis di Sepanjang Rantai Nilai
Potensi cocok lintas bisnis meliputi: kegiatan rantai pasokan; kegiatan terkait
manufaktur; kegiatan terkait distribusi; kegiatan layanan pelanggan; kegiatan
penjualan dan pemasaran; dan kegiatan Litbang dan teknologi.
 Lampiran 8 Kesesuaian Strategis, Ekonomi Lingkup, dan
Keunggulan Kompetitif
Empat ekonomi ruang lingkup yang digunakan untuk mengubah kecocokan
strategis menjadi keunggulan kompetitif adalah:
1. Mentransfer keterampilan atau pengetahuan khusus dan umum
2. Menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait untuk mencapai biaya yang
lebih rendah
3. Memanfaatkan nama merek dan sumber daya diferensiasi lainnya
4. Menggunakan kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan
 Lampiran 9 Dari Kecocokan Strategis hingga Keunggulan Kompetitif,
Menambahkan Profitabilitas dan Keuntungan dalam Nilai Pemegang
Saham
Diversifikasi terkait menciptakan manfaat-manfaat strategis-bisnis lintas-bisnis berikut :
1. Ini membangun lebih banyak nilai pemegang saham daripada memiliki portofolio
saham.
2. Ini hanya dimungkinkan melalui strategi diversifikasi terkait.
3. Ini menghasilkan nilai dalam penerapan sumber daya dan kemampuan khusus.
4. Diperlukan manajemen mengambil tindakan internal untuk merealisasikannya.
 Lampiran 10 Diversifikasi ke Bisnis Tidak Terkait

Akuisisi bisnis baru atau pelepasan bisnis yang sudah ada dapat dievaluasi
dengan pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Bisakah memenuhi target perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dan
pengembalian investasi?
2. Apakah itu dalam industri dengan keuntungan menarik dan potensi
pertumbuhan?
3. Apakah cukup besar untuk berkontribusi secara signifikan pada laba
perusahaan induk?
 Lampiran 11 Membangun Nilai Pemegang Saham Melalui
Diversifikasi Tidak Terkait
Strategi diversifikasi yang tidak terkait dapat digunakan untuk mengejar nilai
dengan cara berikut:
1. Pengasuhan perusahaan yang cerdik oleh manajemen
2. Alokasi sumber daya keuangan lintas bisnis
3. Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan undervalued
 Lampiran 12 Jalan Menuju Nilai Pemegang Saham Yang Lebih Besar
Melalui Diversifikasi yang Tidak Terkait

Tiga tes untuk menciptakan nilai dan mendapatkan keuntungan mengasuh anak
adalah:
1. Tes daya tarik: melakukan diversifikasi ke dalam bisnis yang dapat menghasilkan
pendapatan dan pengembalian investasi yang baik secara konsisten
2. Tes biaya masuk: menegosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan
3. Tes yang lebih baik: memberikan pengawasan manajerial dan pembagian
sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portofolio, dan
merestrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk
 Lampiran 13 Kelemahan Diversifikasi yang Tidak Terkait

Dua kelemahan utama adalah:

1. Menuntut persyaratan manajerial. Ini mengarah pada kebutuhan yang lebih
besar untuk memantau dan mempertahankan keunggulan pengasuhan
anak.
2. Potensi keunggulan kompetitif yang terbatas. Ini mengarah pada potensi
kurangnya manfaat strategis-fit lintas-bisnis.
 Lampiran 14 Alasan Menyesatkan untuk Mengejar
Diversifikasi yang Tidak Terkait
Dasar pemikiran yang buruk untuk diversifikasi yang tidak terkait termasuk:
1. Mencari pengurangan risiko investasi bisnis
2. Mengejar pertumbuhan yang cepat atau berkelanjutan untuk
kepentingannya sendiri
3. Mencari stabilisasi untuk menghindari perubahan siklus dalam bisnis
4. Mengejar motif manajerial pribadi
 Lampiran 15 Kombinasi Strategi Diversifikasi Terkait-Tidak
Terkait
1. Perusahaan bisnis dominan
2. Perusahaan yang terdiversifikasi secara sempit
3. Perusahaan yang terdiversifikasi secara luas
4. Perusahaan multi-bisnis
 Lampiran 16 Mengevaluasi Strategi Perusahaan yang
Beragam
Enam faktor untuk mengevaluasi strategi yang beragam adalah:
1. Daya tarik industri
2. Kekuatan unit bisnis

3. Kecocokan strategis lintas bisnis

4. Kesesuaian sumber daya perusahaan
5. Alokasi sumber daya

6. Langkah strategis baru

Lampiran 17 Gambar 8.2 Tiga Opsi Strategi untuk Mengejar
Diversifikasi
1. Diversifikasi ke bisnis terkait
2. Diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait
3. Diversifikasi ke dalam bisnis yang terkait dan tidak terkait
 Lampiran 18 Langkah 1: Mengevaluasi Daya Tarik Industri

Daya tarik industri di mana bisnis beroperasi dapat dievaluasi dengan tiga
pertanyaan berikut
1. Apakah setiap industri mewakili pasar yang baik untuk perusahaan?
2. Industri mana yang paling menarik, dan mana yang paling tidak menarik?
3. Seberapa menarik seluruh kelompok industri?
 Lampiran 19 Menghitung Skor Daya Tarik Industri

Daya tarik industri dapat dievaluasi dengan tindakan berikut:

1. Menentukan bobot yang sesuai untuk langkah-langkah daya tarik industri
2. Mendapatkan pengetahuan yang memadai tentang industri untuk
menetapkan peringkat yang akurat dan objektif
3. Memutuskan apakah akan menggunakan bobot yang berbeda untuk unit
bisnis yang berbeda setiap kali pentingnya ukuran kekuatan berbeda
secara signifikan dari bisnis ke bisnis
 Lampiran 22 Gambar 8.3 Matriks Daya Tarik Industri Sel
Sembilan - Kekuatan Kompetitif
Grid ditentukan oleh daya tarik industri yang rendah, sedang,
atau tinggi dan posisi pasar / kekuatan yang kuat, sedang, atau
sedang. Tiga bisnis digambarkan pada grid sebagai lingkaran,
ukurannya diskalakan untuk mencerminkan persentase
pendapatan seluruh perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis.
 Bisnis Industri A, sebuah lingkaran berukuran sedang,
ditandai sebagai bintang untuk daya tarik industri yang tinggi
dan kekuatan kompetitif / posisi pasar yang kuat. Bisnis C
industri C ditandai sebagai sapi perah, karena memiliki
kehadiran terbesar di grid, meskipun daya tarik industri
menengah dan dalam kekuatan persaingan rata-rata / posisi
pasar. Bisnis B, industri B, lingkaran terkecil, jatuh lebih
rendah dari dua lainnya, memiliki daya tarik industri rendah-
menengah, dan kekuatan pasar rata-rata yang lemah / posisi
pasar.
 Juga dicatat di grid adalah tiga sebutan untuk alokasi sumber
daya.
 Prioritas tinggi untuk alokasi sumber daya:
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar yang kuat dan daya
tarik industri menengah
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar yang kuat dan daya
tarik industri yang tinggi
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar rata-rata dan daya tarik
industri yang tinggi
 Prioritas sedang untuk alokasi sumber daya:
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar yang kuat dan daya
tarik industri yang rendah
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar rata-rata dan daya tarik
industri menengah
 Lemahnya kekuatan kompetitif / posisi pasar dan daya
tarik industri yang tinggi
 Prioritas rendah untuk alokasi sumber daya:
 Kekuatan kompetitif / posisi pasar rata-rata dan daya tarik
industri yang rendah
 Lemahnya kekuatan kompetitif / posisi pasar dan daya
tarik industri yang rendah
 Lemahnya kekuatan kompetitif / posisi pasar dan daya
tarik industri menengah
 Lampiran 23 Gambar 8.4 Mengidentifikasi Potensi Keuntungan
Kompetitif dari Kesesuaian Strategis Lintas Bisnis
Gambar tersebut menunjukkan lima bisnis yang terpisah (A, B, C, D, dan E) dan aktivitas rantai nilai
mereka (pembelian dari pemasok; teknologi; operasi; penjualan dan pemasaran; distribusi; layanan).
Angka tersebut kemudian mengidentifikasi potensi kesesuaian strategis lintas bisnis dan menunjukkan
peluang apa yang dapat dihasilkan
1. Bisnis A dan D berbagi pembelian dari aktivitas rantai nilai pemasok. Kecocokan strategis lintas bisnis
mereka menciptakan peluang untuk menggabungkan kegiatan pembelian dan mendapatkan lebih
banyak pengaruh dengan pemasok dan mewujudkan ekonomi rantai pasokan.
2. Bisnis A dan E berbagi aktivitas rantai nilai teknologi. Kecocokan strategis ini menciptakan peluang
bagi bisnis untuk berbagi teknologi, mentransfer keterampilan teknis, dan menggabungkan R&D.
3. Bisnis A, C, D, dan E semuanya berbagi kegiatan rantai nilai operasi. Kecocokan strategis mereka
membuka pintu bagi kolaborasi antara bisnis untuk menciptakan kemampuan kompetitif baru.
4. Bisnis B, C, dan D berbagi tiga kegiatan rantai nilai: penjualan dan pemasaran, distribusi, dan
layanan. Di sini, kecocokan strategis dari tiga bisnis menciptakan peluang untuk menggabungkan
kegiatan penjualan dan pemasaran, menggunakan saluran distribusi umum, memanfaatkan
penggunaan nama merek yang sama, dan / atau menggabungkan kegiatan layanan purna jual.
 Lampiran 24 Langkah 6: Membuat Gerakan Strategis Baru untuk
Meningkatkan Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan

Opsi strategi untuk perusahaan yang sudah terdiversifikasi meliputi:

• Tetap dengan jajaran bisnis yang ada
• Perluas basis diversifikasi dengan akuisisi baru
• Divestasikan dan retrench ke basis diversifikasi yang lebih sempit

• Restrukturisasi melalui divestasi dan akuisisi

 ULASAN
Menurut kelompok 3, diversifikasi dalam perusahaan sangat diperlukan karena
diversifikasi dapat membantu pemegang saham dalam menentukan atau
meningkatkan harga saham. Sebuah perusahaan mempertimbangkan
diversifikasi ketika adanya peluang pertumbuhan dan mengubah kondisi
industri seperti adanya teknologi baru yang digunakan oleh perusahaan.
Keberagaman diversifikasi sangatlah banyak, dalam Bab 8 ini membahas ada
6 keberagaman diversifikasi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Selain
itu dalam diversifikasi ini terdapat empat strategis perusahaan yang dapat
digunakan oleh perusahaan yang diversifikasi untuk memperkuat strategi dan
meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan adanya strategi ini maka
diperlukan juga alat untuk mengevaluasi strategi tersebut, yang mana alat uji
itu adalah Tes daya tarik industry, Biaya ujian masuk, dan Tes yang lebih baik.
Diversifikasi berhubungan dapat diperoleh melalui berbagai aktivitas atau
transfer. Kompetensi inti berbagai aktifitas biasanya melibatkan berbagai
aset berwujud antarbisnis. Transfer kompetensi mencakup transfer
kompetensi inti yang dikembangkan dalam satu bisnis, tetapi dapat
diterapkan dalam bisnis lainnya. Transfer ini juga dapat mencakup transfer
kompetensi antara kantor pusat dan suatu unit bisnis.Penerapan strategi
perusahaan secara bisnis tunggal atau dominan mungkin lebih disukai,
kecuali suatu perusahaan dapat mengembangkan lingkup ekonomis atau
finansial ekonomis, atau mendapat kekuatan pasar selalu penambahan
tingkat diversfikasi. Ekonomis ini merupakan sumber utama penciptaan nilai
untuk diversifikasi perusahaan.
Alasan utama bagi perusahaan untuk menerapkan diversifikasi adalah
penciptaan nilai melalui lingkup ekonomis, finansial, atau kekuatan pasar,
tindakan karena kebijakan pemerintah, masalah kinerja atau ketidakpastian
mengenai arus kas di masa yang akan datang, serta motivasi manajerial.