Anda di halaman 1dari 27

MODUL 6

PEMBELAJARAN KE 6.

BAB 6.
ANALISIS TURNAROUND

1
CARA MENGELOLA PERUSAHAAN YG
SEDANG NAIK DAN YG SEDANG TURUN.

SITUASI PERUSAHAAN YG SEDANG TURUN


• Melakukan efisiensi.
• Perbaikan pada sisi aset, merampingkan
lemak-2, membuang beban, dan mengubah
arah masa depan.
• Perusahaan kelihatan tidak menarik.
• Melakukan negosiasi dng bank hal pengura
ngan biaya dan wkt pelunasan yg lebih panj.
2
• Produk andalan kehilangan auranya.

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG


TUMBUH (NAIK)
• Meningkatkan keuntungan dng pemasaran.
• Memainkan instrumen utang lebih optimal.
• Perusahaan kelihatan menarik.
• Kelebihan cashflow.
• Melakukan ekspansi perusahaan.
• Membuka bisnis baru.
• Menambah karyawan.
3
Turnaround artinya membuang yg jelek-2
dng melakukan perubahan yg mendasar.
Kepemimpinan dan manajemen diubah.
Proses operasionalnya diubah.
Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar
nilai pasarnya meningkat. (Robby Djohan)

4
• Distressed companies, like sick people,
cannot all be cured (Harlan D. Platt).
Turnaround (putar haluan) adalah istilah yg
banyak digunakan dlm Change Management
utk memperbaiki perusahaan, atau institusi
yg sedang sakit. Istilah Turnaround dipakai
untuk menjelaskan strategi yg dapat dipakai
oleh Pemimpin Perubahan yg menghadapi
banyak kendala, namun masih mempunyai
cukup waktu dan masih ada resources yg
memadai untuk mencari solusi.
5
PERTANYAAN YG HARUS DIJAWAB UNTUK
MENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAAN.
• Apakah perusahaan masih dapat diubah ?
• Apakah Turnaround masih memungkinkan?
• Seperti apa kepemimpinannya?
Jawaban atas pertanyaan-2 tadi, harus meme-
nuhi indikator- 2 yg msh mungkin dpt diubah:
Dukungan yg kuat dari Stakeholder:
– Para pekerja komunitas (misalnya bersedia
gaji/upah diturunkan, dirumahkan, atau tdk
menerima kompensasi selama bbbrp waktu.

6
• Minimal, tdk melakukan aksi-aksi sepihak
yang mengekspresikan ketidapuasan);
– Pemegang saham hrs optimis dan serius
dalam memperbaiki perusahaan dengan
melakukan pembenahan, bernegosiasi
dng bank untuk menunda pembayaran
utang perusahaan).

7
• Adanya bisnis inti (core business) yg mam-
pu mendatangkan cashflow, yg tampak dr
konsidi EBIT (Earning Before Interst and
Taxes) yg positif dan cukup utk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan baru.

8
SEBUAH CORE BUSINESS YANG SEHAT DAPAT
DILIHAT ANTARA LAIN:
• Produk unggulan dengan merk terpercaya;
• Hasil-2 penelitian yg dpt sgr dikomersialkan;
• Data-based pelanggan serta kesetiaan yang
tinggi;
• Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat
diandalkan;
• Sumber-sumber pasokan bahan baku yang
berkualitas;

9
• Hak-hak paten;
• Cara kerja yang efisien;
• Tenaga kerja yang produktif dengan kultur
kerja yg sehat.

• Adanya team manajemen yg solid dan tang


guh utk mengendalikan operasional persh.
Selain harus solid, team juga harus credible
dan dikenal luas serta mnyandang keahlian-2
tertentu yg dipersepsikan positif oleh pasar.

10
• Sumber-2 baru pembiayaan, khususnya pem
biayaan berjangka panjang (long term), dng
berdasarkan kepercayaan terhadap para pe-
mimpin perubahan.
Produk Andalan.
Faktor-faktor Produk andalan kehilangan
auranya jika:
1. Quality control tidak memadai;
2. Delivery tidak tepat waktu.
3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.

11
4. Muncul produk-produk pengganti.
5. Medan kompetisi baru.
Upaya mengangkat aura produk andalan dng
Manajemen Produk. Eksekutif turnaround mu
lai menganalisa produk yg skrg dimiliki persh,
melakukan metode kontras utk dpt membeda
kan produk dan pasarnya atr yg skrg (existing)
dng yg shrsnya bisa dikembangkan (future pro
duct/market), dan mengembangkan produk
dan konsumen baru dlm 2 dimensi shg diha-
rapkan memperoleh pertumbuhan (growth).
12
• Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimen
si dng 3 variabel : Who (consumer), What
(Product), dan How (approach).
Upaya-upaya tidak langsung, antara lain :
Mengubah budaya korporat (melakukan
transformasi nilai- nilai).

REORGANISASI EFISIENSI.
Lima hal yg harus dimiliki perusahaan.
Pengakuan dimana posisi skrg; Visioning 
(1) Gambaran ttg posisi strategis ke depan);

13
(2) Destinasi atau sasaran yg jelas;
(3) Sumber daya, dana, alat;
(4) keterampilan utk mencapai tujuan/desti-
nasi tersebut; dan
(5) Pengakuan/ penghargaan terhadap para
pelaku perubahan.

14
• Kelima hal tsb dpt dicapai dng strategi yi se
buah blueprint yg menyatukan kelima hal
tsb yg membentuk sebuah jalan (pathway)
menuju tanah harapan agar prsh menjadi
lebih kompetitif dlm meng hasilkan produk
yg mempunyai nilai tinggi dng mengguna-
kan sumber daya yg efisien (cost competi-
toveness).

15
MEMILIH CEO TURNAROUND SIAPAKAH YG
AKAN MEMIMPIN PROSES TURNAROUND?
• Pada saat sedang mengalami penurunan,
perusahaan membutuhkan lebih dari se-
orang manajer, yi Pemimpin (a leader) yg
cakap dlm mengelola, punya keberanian
dan menantang asumsi-2 yang sudah diper
caya para pengikut, dan selera yg tinggi.

16
2 DUA JENIS MANUSIA PEMIMPIN.

1. PEMIMPIN REAKTIF, yaitu orang yg cen-


derung menutup diri terhadap alternatif,
terlalu cepat bereaksi untuk segala hal,
mudah tersinggung,dan lebih terang meli-
hat “kesulitan” di balik setiap kesempat-
an daripada sebaliknya.

17
2. PEMIMPIN KREATIF, adalah orang yg ber-
hasil mengendalikan agresivitasnya dlm
bentuk komunikasi yg teratur dan menim-
bulkan semangat kerja. Pemimpin ini cen-
derung kreatif mencari jalan keluar dari
setiap kesulitan yg dihadapi, dan Ia mam-
pu melihat dengan terang “kesempatan-
kesempatan “

18
PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN REAKTIF
DAN PEMIMPIN KREATIF
 REAKTIF
• Cenderung menolak perubahan
• Cepat tersinggung
• Mencurigai
• Wawasan sempit
• Konservatif
• Iri, dengki, cemburu
• Cause & effect

19
 KREATIF
• Cenderung mendorong perubahan
• Objektif
• Berpikir positif
• Wawasan luas, penuh ide cemerlang
• Idealis
• Motivasi tinggi, energik, intelektual
• “Can do” oriented/spirit

20
3 (TIGA) TIPE PEMIMPIN
1. PEMIMPIN TIPE SLASH AND BURN (tebas
dan pangkas/bakar), yi orang yg bekerja
berdasarkan angka. Dalam sekejap ribuan
atau bahkan puluhan ribu org dirumah-
kan demi penyelamatan perusahaan.
2. HOLISM MANAGER, yI seorang yg bekerja
dng semangat kerja sama. Ia datang dng
tujuan membangun kembali puing-2 yg
berserakan dan menyatukan perusahaan.

21
3. PRACTICAL MANAGER, tipe ini lebih bersifat
sebagai manager daripada sebagai leader.
Tipe ini sangat menyukai alat-2 ukur keuang
an, dengan laporan-2 resmi, dan kesepaka-
tan-2 tertulis dari pada melakukan nya scr
informal.

22
UNTUK MEMILIH SEORANG TURNAROUND CEO
MERUPAKAN 60% DARI KEBERHASILAN SEBUAH
PROSES TURNAROUND, OLEH KARENA ITU,
SEORANG TURNAROUND CEO, MEMBUTUHKAN
SEJUMLAH KEAHLIAN, SEPERTI :
• KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya
diperoleh dari pengalaman.
• MAMPU MEMBACA KEADAAN
PERUSAHAAN, keadaan perusahaan antara
lain tampak pada laporan keuangan, laporan
penjualan, dan pembelian.
23
• KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemam-
puan mengelola keuangan sangat dibu-
tuhkan utk menyelamatkan masa depan.
• KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan utk me-
nyelamatkan citra perusahaan dan mem-
bentuk citra baru perusahaan.
• MOTIVASI, seorang pemimpin hrs memili-
ki kemampuan memotivasi bawahan-2nya
agar mereka kembali hidup optimis dan
melakukan tindakan-2 inovatif.

24
• MENDENGARKAN, seorang pemimpin peru
bahan harus punya kesabaran mendengar-
kan para pengikutnya dng penuh antusias-
me.

TANTANGAN PERUBAHAN
HUBUNGAN EMOSIONAL DLM PERUBAHAN
ANTARA PEMIMPINA DAN PEMIMPIN
BARU

25
PEMIMPIN LAMA PEMIMPIN BARU PERKIRAAN AKIBAT
• Msh menjabat (sbg • Mantan bawahan • Sulit merumuskan
komisaris, pengawas pejabat lama yg sdh kontras, dan mengakui
atau adviser. digani. keadaan sekarang.
• Mengakui, namun
diwarnai dng konflik.
• Pendatang Baru (dari luar • Suli merumuskan
perusahaan) kontras, kompromistis,.
• Memasukkan kontras,
diwarnai konflik, dan
perpecahan team.
• Berubahnperlahan-lahan
• Sdh diberhentikan sama • Mantan bawahan • Mencoba berprestasi
sekali pejabat lama yg sdh namjn berada di bawah
diberhentikan sama bayang2 pemimpin lama
sekali. • Kurang berani membuat
kontras yg ekstrim.
• Berubah per lahan-2

26
• Pendatang baru (dari • Mulai mengumpulkan
luar perusahaan) fakta scr berani.
• Adakalanya dihadang
oleh mantan bawahan
pejabat lama.
• Melakukan kontras scr
ekstrim.
• Trkanan-2 psikologis pd
lapis 2 dan 3 oleh para
mantan pejabat.

27