THE CORPORATE BUDGETING IS

BROKEN : LET’S FIX IT

Michael C. Jensen 2001
Introduction
Artikel ini merangkum mengenai “Paket kompensasi karyawan tidak
boleh dikaitkan dengan target penganggaran; sebaliknya, perusahaan
harus menggunakan jadwal bonus yang sepenuhnya linier. ”
Untuk lebih spesifik, Jensen merasa bahwa mendasarkan bonus pada
kemampuan manajer untuk mencapai target anggaran kontraproduktif
dengan tujuan dan profitabilitas organisasi. Ketika manajer diberitahu
bahwa mereka akan menerima bonus jika mereka mencapai tujuan
tertentu, dua hal pasti terjadi.
Pertama, manajer berupaya menetapkan target rendah yang mudah
dicapai.
Kedua, mereka melakukan apa pun untuk mencapai target mereka, apa
pun biayanya, bahkan jika itu merugikan perusahaan.
Dengan menghapus koneksi antara anggaran dan bonus, perusahaan akan
mengambil insentif bagi karyawan untuk "menipu."
Cheaters Prosper
Dalam sistem insentif pembayaran
untuk kinerja tradisional, total
kompensasi tunai manajer (gaji
ditambah bonus) konstan hingga
rintangan kinerja minimum tercapai —
biasanya 80% dari target yang
dianggarkan.  Ketika manajer
melampaui target tersebut, dia
menerima bonus, sering kali yang
substansial. Bonus kemudian
meningkat ketika kinerja meningkat di
atas rintangan sampai bonus dibatasi
pada tingkat maksimum — 120% dari
target biasa. Sistem ini diilustrasikan
dalam pameran “Rencana Kompensasi
Eksekutif Khas”.
Lanjutan
Ketegaran dalam garis pay for performance yang disebabkan oleh bonus rintangan
minimum dan batas maksimum menciptakan insentif kuat untuk memainkan
sistem. Selama manajer percaya bahwa dia dapat membuat rintangan minimum, dia secara
alami akan mencoba yang terbaik untuk meningkatkan kinerja dengan cara yang sah atau,
jika dorongan datang untuk melakukan tindakan yang tidak sah. 
Jika, di sisi lain, manajer menyimpulkan bahwa ia tidak dapat membuat rintangan
minimum, insentifnya berubah 180 derajat. Sekarang tujuannya adalah untuk
memindahkan penghasilan dari sekarang ke masa depan. Lagi pula, kompensasinya tidak
berubah apakah ia meleset dari target sedikit atau banyak; dia masih mendapatkan gaji
penuh (dengan asumsi dia tidak dipecat, tentu saja). Tetapi dengan mengalihkan
keuntungan ke depan dengan membayar di muka, menghapus, atau menunda realisasi
pendapatan , ia meningkatkan peluangnya untuk mendapatkan bonus besar di tahun
berikutnya. 
Akhirnya, jika manajer mengalami tahun yang hebat dan kinerjanya mendekati batas
anggaran, ia kembali memiliki insentif untuk mendorong keuntungan ke masa
depan. Karena dia tidak akan mendapatkan kompensasi tambahan jika kinerja melebihi
level di mana batasnya ditetapkan, percepatan pengeluaran atau menunda penjualan tidak
akan berdampak negatif pada penghasilannya saat ini, tetapi itu akan meningkatkan
kemungkinan bahwa dia akan mendapat bonus tinggi tahun depan juga. Insentif jahat ini
menjadi semakin kuat jika kinerja tahun ini digunakan dalam menetapkan target tahun
berikutnya, seperti yang sering terjadi.
Lanjutan

Ketika manipulasi target anggaran menjadi rutin, apalagi, itu dapat merusak
integritas seluruh organisasi. Begitu para manajer melihat bahwa tidak apa-apa
berbohong dan menyembunyikan informasi untuk memperkaya diri mereka sendiri
atau hanya untuk mempertahankan pekerjaan mereka, mereka segera mulai
memperluas perilaku tidak jujur ​mereka ke semua bagian sistem manajemen
perusahaan dan bahkan hubungannya dengan pihak luar. Manajer mulai memberi
informasi yang menyesatkan kepada pelanggan, pemasok, dan karyawan, dan CEO
dan CFO mulai "mengelola angka-angka untuk memengaruhi persepsi anggota
dewan dan analis Wall Street. Bahkan dewan direksi ikut terlibat, karena mereka
akhirnya mendukung laporan yang menipu kepada pemegang saham. Kadang-
kadang, penipuan langsung terjadi, seperti yang kita lihat baru-baru ini dalam kasus-
kasus penting yang melibatkan perusahaan seperti Informix, Sabratek, dan Lernout &
Hauspie.
 Getting The Kinks Out
Satu-satunya cara untuk menyelesaikan masalah
adalah dengan menghapus semua kekusutan dari
garis bayar untuk kinerja untuk mengadopsi jadwal
bonus linier murni, seperti yang diperlihatkan
dalam pameran “Rencana Kompensasi
Linear”. Manajer masih diberi penghargaan untuk
kinerja yang baik, tetapi imbalannya tidak
tergantung pada target anggaran: Bonus yang
diterima seorang manajer untuk tingkat kinerja
tertentu tetap sama apakah sasaran anggaran
ditetapkan pada Target 1 (di bawah kinerja aktual)
atau di Target 2 ( di atas kinerja aktual). Jadwal
bonus linier, dengan kata lain, memberikan
penghargaan kepada orang-orang atas apa yang
sebenarnya mereka lakukan, bukan untuk apa yang
mereka lakukan relatif terhadap apa yang mereka
katakan dapat mereka lakukan. Rencana
kompensasi liner akan membuat para manajer
untuk tidak dapat melakukan “aksi tipu-tipu” untuk
memperkaya diri pribadi dalam mendapatkan
kompensasi
Lanjutan
Menghapus kekusutan dari sistem kompensasi memungkinkan proses penganggaran
untuk melakukan apa yang seharusnya dilakukan: memberikan dasar untuk keputusan
bisnis yang baik dan memungkinkan koordinasi yang efektif dari unit yang berbeda. Tetapi
banyak manajer akan secara refleks menolak proposal ini. Ya, mereka akan mengatakan,
jadwal bonus linier akan menghapus insentif untuk memainkan sistem, tetapi tidakkah itu
juga menghilangkan efek motivasi dari target kinerja? Ini pertanyaan yang sah, dan itu salah
satu yang sulit dijawab dengan angka yang sulit. Bukti empiris menunjukkan bahwa
mengikat tujuan untuk penghargaan memang meningkatkan kinerja. Survei terbaru
terhadap lebih dari 500 studi, misalnya, menunjukkan bahwa kinerja meningkat rata-rata
sekitar 16% di perusahaan yang menetapkan target. 3 Tetapi bahkan jika kita menganggap
temuan seperti itu akurat, kita tidak tahu apakah peningkatan kinerja itu sendiri adalah
hasil dari permainan, karena manajer terburu-buru melebih-lebihkan hasil mereka untuk
memenuhi target baru.

Donald Roy melakukan studi penting, yang diterbitkan dalam American Journal of

Sociology pada tahun 1952, tentang situasi yang analog: penggunaan target kerja sama untuk
menentukan bonus pekerja pabrik. Berdasarkan temuannya, Roy memperkirakan bahwa
produktivitas di pabrik yang ia pelajari akan meningkat sebesar 33% menjadi 150% jika
target dihentikan. Berdasarkan penelitian itu, juga pengamatan saya sendiri terhadap efek
game yang meluas dan merusak, saya menyimpulkan bahwa biaya bonus berbasiskan jauh
lebih besar daripada manfaat sebagian besar, jika tidak semua, situasi.
 Making The Switch

Tidak akan mudah bagi perusahaan untuk mengadopsi sistem kompensasi

linear. Bonus berbasis target tertanam kuat di benak para manajer dan dalam kode
manajerial sebagian besar organisasi. Membuat manajer menyerah, akan sulit, dan
membiarkan mereka melepaskan promosi atau penghargaan reputasi karena “mengalahkan
anggaran akan lebih sulit. Namun, yang paling sulit adalah membuat mereka terbebas dari
sinisme yang melingkupi seluruh sistem penganggaran dan pembayaran bonus. Tetapi
manfaatnya sangat besar ​dalam hal kesehatan ekonomi dan organisasi jangka panjang
perusahaan — sehingga perjalanan akan sepadan dengan waktu dan upaya. Dan ada
beberapa pedoman yang dapat membantu transisi berjalan lebih lancar.

Desain program kompensasi terletak di luar ruang lingkup artikel ini. Tetapi penting
untuk menekankan bahwa keberhasilan program bonus linier, seperti halnya sistem
pembayaran apa pun, bergantung pada detailnya. Ada tiga pertimbangan utama: ukuran
kinerja yang digunakan, penentuan posisi dan kemiringan garis bonus, dan penetapan
tingkat kompensasi minimum dan maksimum.
Lanjutan
Dalam menetapkan ukuran kinerja, eksekutif menanggung risiko mendistorsi keputusan
manajerial, bahkan di bawah sistem bonus linier. Salah satu contoh adalah penggunaan berbagai ukuran
kinerja. Praktek ini dapat memotivasi manajer untuk berpikir lebih luas dan hati-hati tentang pendorong
operasi dan ekonomi dari kesuksesan bisnis. Tetapi itu juga menambah kompleksitas pada sistem dengan
cara yang dapat menghambat pengambilan keputusan. Misalkan, misalnya, seorang manajer diminta
untuk meningkatkan laba dan pangsa pasar di tahun mendatang. Jika, setelah beberapa titik, pangsa
pasar dapat ditingkatkan hanya dengan memotong harga, dan dengan demikian keuntungan, manajer
tidak lagi memiliki dasar untuk membuat keputusan yang beralasan. Sasaran yang bertentangan
menghilangkan kemampuannya untuk bertindak dengan sengaja. Ketika menggunakan beberapa ukuran
kinerja untuk manajer individu, perusahaan harus berhati-hati untuk menetapkan ukuran tunggal, yang
jelas untuk kesuksesan bisnis secara keseluruhan, seperti nilai tambah ekonomis. Itu akan memberikan
manajer dasar untuk melakukan trade-off di antara ukuran kinerja ketika mereka mengalami konflik

Penentuan posisi dan kemiringan garis bonus bekerja bersama-sama untuk menentukan jumlah
uang yang diterima seorang manajer untuk tingkat kinerja tertentu. Memindahkan garis ke kanan pada
skala kinerja, misalnya, membuat lebih sulit untuk mendapatkan bonus dolar tambahan, sementara
memberikan kemiringan yang lebih curam membuatnya lebih mudah untuk mendapatkan dolar
itu. Dalam menetapkan batas, eksekutif memiliki kecenderungan untuk fokus pada jangka
pendek. Secara khusus, mereka sering memposisikan garis berdasarkan kinerja tahun sebelumnya. Itu
mengurangi risiko bahwa manajer akan dikompensasi berlebihan untuk proyeksi kinerja yang terlalu
konservatif (bonus tinggi dalam satu tahun membuat lebih sulit untuk mendapatkan bonus tinggi di
tahun berikutnya), tetapi juga mengurangi insentif untuk meningkatkan kinerja. Karena manajer tahu
bahwa peningkatan kinerja tahun ini akan menghasilkan target yang lebih tinggi untuk tahun-tahun
berikutnya, motivasi untuk melakukan upaya ekstra dikurangi — kecuali jika bonus tahun ini luar biasa
besar. Cara yang lebih baik adalah melihat lebih jauh ke masa depan, menetapkan garis bonus untuk
beberapa tahun ke depan berdasarkan proyeksi jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Ini
lebih sulit dilakukan, tetapi mengurangi potensi manipulasi.
Lanjutan
Secara umum, sangat penting bagi perusahaan untuk memodelkan dampak ekonomi
dari berbagai posisi dan lereng untuk jalur bonus mereka. Seperti dalam sistem
kompensasi apa pun, keseimbangan yang tepat harus ditetapkan antara imbalan yang
diberikan kepada karyawan untuk tujuan insentif dan modal yang ditahan untuk
diinvestasikan kembali atau untuk dibagikan kepada investor atau pemilik lain. Akhirnya,
ada masalah batasan kompensasi. Idealnya, Anda tidak akan memiliki apa pun semua
pembayaran akan langsung terkait dengan kinerja aktual. Tetapi ada tekanan kuat untuk
membatasi sisi positif dan sisi negatif bagi karyawan dan manajer. Sebagian besar
perusahaan harus membayar gaji untuk menarik dan mempertahankan karyawan
(sehingga mendefinisikan batas bawah kompensasi), dan sebagian besar merasa terdorong
untuk menetapkan batas atas bonus. Yang penting adalah mencoba mengatur batas atas
dan bawah di luar kisaran kemungkinan hasil untuk meminimalkan potensi mereka untuk
mematikan game.
Di sejumlah perusahaan tempat saya bekerja, para eksekutif, misalnya, telah
mengusulkan untuk mengganti jadwal linier yang baru dengan yang kurva. Dengan
membuat kurva garis pay-for-performance naik lebih curam setelah tujuan anggaran
tercapai (dan kurang curam sebelum tercapai), bonus mulai meningkat lebih cepat untuk
setiap peningkatan peningkatan kinerja di luar target. Itu mungkin muncul untuk
memenuhi kebutuhan psikologis banyak manajer untuk "mendapatkan sesuatu yang lebih
setelah melampaui tujuan, tanpa menempatkan kekusutan yang jelas kembali ke dalam
sistem. Namun pada kenyataannya, jadwal lengkung memperkenalkan kembali insentif
yang kuat untuk melakuka permainan.
Lanjutan

Untuk mengetahui alasannya, lihat pameran

“Dampak Rencana Kompensasi Curvilinear”. Dalam
contoh yang digambarkan di sini, seorang manajer
yang kinerjanya dalam dua tahun berturut-turut
cocok dengan sasaran anggaran akan menerima
bonus $ 12.000 setiap tahun, dengan total $
24.000. Tetapi jika dia dapat memanipulasi jumlah
laba yang sama sehingga dia mencapai 80% dari
tujuan dalam satu tahun dan 120% di tahun
berikutnya, dia akan menerima $ 10.000 dalam satu
tahun dan $ 20.000 di yang lain, dengan total $
30.000. Dengan kata lain, rencana lengkung, telah
memberinya insentif moneter yang kuat untuk
mulai memalsukan angka lagi, dan, dalam hal ini, ia
akan diberi imbalan karena meningkatkan
variabilitas kinerja. Terlebih lagi, dia akan bersedia
melakukan ini bahkan jika itu menurunkan kinerja
keseluruhan dalam beberapa rentang. Sebaliknya,
di bawah skema yang benar-benar linier, manajer
akan menerima total yang sama ($ 30.000) di kedua
skenario.
Lanjutan
Dampak dari Skema Kompensasi Curvilinear Skema pembayaran untuk kinerja
Curvilinear bukanlah obat untuk bermain game. Mereka mendorong manajer untuk
meningkatkan variabilitas ukuran kinerja tahun-ke-tahun. Dalam contoh ini, seorang
manajer menghasilkan lebih banyak dengan mencapai 80% dari target anggaran satu
tahun dan 120% berikutnya daripada dengan mencapai target dua tahun. Di bawah
rencana linier, sebaliknya, manajer akan mendapatkan yang sama di kedua skenario.

Mengingat kerumitan merancang sistem pembayaran baru, serta kontroversi yang tak
terhindarkan, CEO akan merasakan keinginan alami untuk menyerahkan tanggung jawab
atas upaya ke departemen sumber daya manusia. Itu akan menjadi kesalahan, mungkin
fatal. SDM tidak memiliki kedudukan atau pengaruh untuk membuat perubahan bisnis
mendasar yang akan memiliki dampak mendalam pada keputusan manajer lini. Dan itulah
jenis perubahan yang saya bicarakan: Semua anggota dalam organisasi harus mengubah
pemikiran mereka tentang peran dan penggunaan baik anggaran maupun insentif. Ukuran
kinerja harus diubah, dan tingkat bonus harus dihitung ulang. Karena isu-isu ini sama
sensitifnya dengan yang ada dalam perusahaan, kepemimpinan yang kuat sangat
penting. Hanya CEO yang memiliki kredibilitas untuk membuat kasus bisnis untuk
perubahan dan untuk mengumpulkan pasukan di belakang mereka.
Akhirnya, setiap manajer lini harus memahami sistem baru dan teori di baliknya dan
bersiap untuk menjelaskan dan mempertahankannya terhadap oposisi dan oportunisme dari
jajaran. Tidak ada jalan pintas melalui proses pendidikan. Organisasi tidak berubah dalam
semalam, terutama ketika kerangka yang melaluinya kita melihat bisnis terlibat. Ingat, perlu
bertahun-tahun untuk menenun kebohongan dan tipuan ke dalam jalinan bisnis
kita; membersihkan kain akan membutuhkan waktu juga.
Thank you For Your Attention 