MANAJEMEN

STRATEGI
LI

ALLPPT.com _ Free PowerPoint Templates, Diagrams and Charts

Orang Jerman mengatakan:
“TAK ADA ORANG YANG TIDAK DAPAT MEL
AKUKAN SESUATU DAN TIDAK ADA ORANG
YANG DAPAT MELAKUKAN SEGALA HAL”

Kita harus menempatkan orang sesuai dengan kemampuan

dan kapasitasnya. Manusia adalah faktor dominan dalam
keberhasilan perusahaan
PROSES MANAJEMEN STRATEGI

A.Pengamatan Lingkungan,

B.Perumusan Strategi,
C.Implementasi Strategi,
D.Evaluasi Strategi
 Proses Manajemen Strategi
(Perumusan Manajemen Strategik)
• Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliput
i pengembangan misi usaha, mengidentifikasikan sebua
h peluang dan ancaman dari eksternal, mengukur serta
menetapkan kelemahan maupun kekuatan internal
perusahaan, menetapkan sasaran jangka panjang, meni
mbang alternatif lain, dan memilih strategi khusus yang
akan diterapkan pada kasus-kasus tertentu.
 Proses Manajemen Strategi
Perumusan Manajemen Strategik
• Perusahaan multi bisnis dan grup perusahaan mempunyai tingkatan
(hierarki) strategi yang dimulai :strategi korporasi, strategi bisnis dan
strategi fungsional.
• Sedangkan untuk perusahaan mono bisnis maka tingkatannya
hanya dua yaitu strategi bisnis dan strategi fungsional
 STRATEGI KORPORASI
 Strategi korporasi adalah strategi utama di tingkat korporasi yang menaungi beberapa grup
perusahaan atau perusahaan, atau di tingkat perusahaan yang mengelola unit usaha dan
melayani beberapa industri yang berbeda.

 Strategi tersebut digunakan untuk pengelolaan keseluruhan korporasi dan dijadikan sebagai:
acuan dalam formasi strategi bisnis maupun strategi fungsional.
 Macam-macam / alternatif
Strategi Utama Korporasi
Formasi (atau secara konvesional ada yang menyebut Formulasi strategi korporasi
dalam manajemen stategik, terdiri dari beberapa alternative strategic yang mempunya
i beberapa variasi terapan strategic khusus.
Secara umum, alternative strategic korporasi di dalam manajemen strategic dapat
dikelompokan menjadi delapan yaitu:
1. Strategi Diversifikasi, yang terdiri dari : diversifikasi berhubungan, ( diversifkasi ko
nsentrik), diversifikasi tidak berhubungan ( diversifikasi konglomerat) dan
diversifikasi horizontal.
2. Strategi integrasi yaitu terdiri dari : integrasi vertical ( integrasi maju dan
integrasi balik), intergrasi horizontal dan integrasi virtual
3. Strategi De-integrasi yaitu strategi alih daya( Outsourcing)
4. Strategi intensif yang terdiri dari pertumbuhan terkonsentrasi atau penetrasi pasa
r, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan inovasi
5. Strategi Defensif yang terdiri dari berubah haluan, divestasi dan likuidasi.
6. Strategi kooperatif yang terdiri dari usaha patungan ( join venture) kerja sama ope
rasi, aliansi, konsorsium dan beberapa bentuk lainnya seperti kolaborasi, jejaring ch
aebol dan keiretsu.
7. Strategi berkembang yang terdiri dari merger dan akuisisi, waralaba, pelepasan ata
u pemisahan (spin-off) dan pendirian perusahaan baru ( anak perusahaan)
8. Strategi Bisnis Inti yang terdiri dari fokus atau mempertahankan bisnis inti dan
mengubah Bisnis Inti.

Alternatif strategi utama di atas dapat dipilih satu atau kombinasi dari beberapa
strategi. yang dikombinasikan secara paralel atau seri.
Kombinasi strategi merupakan pemilihan dan penerapan dua atau lebih strategi
korporasi sekaligus.
 Penerapan Strategi
• Penerapan strategi utama di atas sangat tergantung kepada kondisi perusahaan
lingkungan eksternal serta kepentingan strategi yang telat dianalisis dan
ditentukan sebelumnya.

• Misalnya, kalau kepentingan strategi diarahkan untuk kondisi internal dengan peng
gunaan sumber daya dari eksternal maupun lnternal maka dapat digunakan bebera
pa pilihan strategi utama yang sesuai.
 1. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi merupakan strategi pengembangan usaha
dengan menambah lini usaha, baik produk maupun bisnis, yang baru
strategi ini terdiri dari tiga bagian, yaitu

a. diversifikasi konsentrik atau berhubungan

b. diversifikasi konglomerat atau tak berhubungan dan
c. diverisifikasi horizontal.
 1. Strategi Diversifikasi
a. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK ATAU BERHUBUNGAN

Diversifikasi konsentrik (berhubungan) merupakan strategi yang

dilakukan perubahan dengan menambah usaha baru atau produk &
jasa baru yang masih berhubungan dengan produk atau jasa
yang dimiliki oleh perusahaan saat ini.
 
 1. Strategi Diversifikasi
a. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK ATAU BERHUBUNGAN

Ada beberapa hal atau alasan yang mendorong perusahaan untuk m

elakukan strategi divesifikasi konsentrik antara lain adalah :
a. Pengendalian atas bisnis yang dihulu maupun di hilir dalam hal ini
adalah pengendalian atas pasokan baik dalam hal kualitas,
kuantitas, harga maupun pasar.

b. Akses terhadap informasi yang berhubungan dengan perusahaan

c. Mengurangi resiko yang terjadi dalam bisnis dengan cara memaka

i dan mengelola bisnis yang dikuasai atau berhubungan.
 1. Strategi Diversifikasi
a. DIVERSIFIKASI KONSENTRIK ATAU BERHUBUNGAN

d. Mengembangkan perusahaan dengan cara membangun

kompetensi inti, maupun teknologi
e. Meningkatkan utilisasi sumber daya perusahaan, dengan cara pe
luasaan usaha sehingga sember daya dapat dimanfaatkan
f. Menghemat biaya dengan mengendalikan biaya-biaya yang bera
da di dalam perusahaan dan di luar perusahaan yang masih ber
hubungan.
g. Optimalisasi portfolio bisnis untuk meningkatkan nilai perusahaa
n secara keseluruhan, khususnya bisnis yang masih berhubunga
n
 Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan
strategi diversifikasi konsentrik ini antara lain adalah

a). siklus produk atau jasa yang sekarang di geluti perusahaan. Jika b
erada dalam tahap sedang menurun ( decline), maka sebaiknya m
elakukan strategi, agar portfolio bisnis dapat mengatasi atau
menyeimbangkan efek siklus,
b). Tingkat musim. Dengan memasuki bisnis yang baru yang masih b
erhubungan maka seperti hal nya efek siklus, efek musim pun da
pat di atasi atau diseimbangkan, sehingga perusahaan tidak terlal
u dipengaruhi oleh situasi puncak atau lembah dari efek musim,
c). Pertumbuhan industri, Bila pertumbuhan lambat atau sama sekali
tidak bertumbuh perlu di pertimbangkan untuk melakukan strategi
ini,
d) Kondisi perusahaan saat ini seperti manajemen dan sumber daya
yang dimiliki. Strategi ini dianjurkan jika perusahaan mempunyai
system dan manajemen yang cukup baik,
e). Penjualan dan harga produk diharapkan dengan melaksanakan str
ategi ini, dimana dengan bertambahnya produk maupun jasa yang
masih berhubungan maka produk dapat dijual dengan harga yang
relative bersaing serta dapat meningkatkan penjualan secara
signifikan
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi

Salah satu contoh perusahaan yang merupakan strategi ini adalah perusahaan UBS ( Union Bank
Of Switzerland), yang merupakan bank hasil merger antara Switzerland bank Corporation (SBC) de
ngan union bank Of Switzerland, lahan usaha UBS adalah pengelola kekayaan pribadi ( private Ba
nking).
Tahun 2005 merupakan bank dengan kapasitas pasar terbesar di eropa. Dengan nilai sebesar 87.5
miliar USD, pasar industri pengelola kekayaan adalah terfragmentasi dan pangsa pasar UBS adala
h 30 % setara dengan 30 triliun USD setelah merger dengan SBC, UBS mengadakan diversifikasi h
orizontal dengan cara membeli beberapa perusahaan yang masih berhubungan dengan perusah
aan UBS, beberapa di antaranya adalah sebagai berikut : tahun 1999 UBS membeli global Aset M
anagement sebuah perusahaan pengelolah asset di London dengan nilai taksasi lebih dari 575 jut
a USD , tahun 2000 UBS membeli Charles Schwab Sound View Capital Market senilai 250 juta US
D dan Sauerbon Trust perusahaan pengelola keuangan senilai 160 juta USD.
 1. Strategi Diversifikasi
b. diversifikasi konglomerat atau diversifikasi tidak berhubungan

Berbeda dengan diversifikasi konsentrik, pada diversifikasi konglome

rat atau diversifikasi tidak berhubungan perusahaan menambah ata
u memasuki usaha atau produk & jasa yang tidak berhubungan den
gan produk maupun jasa perusahaan yang digeluti sebelumnya.
 1. Strategi Diversifikasi
b. diversifikasi konglomerat atau diversifikasi tidak berhubungan

Diversifikasi konglemerat atau tidak berhubungan dapat disebabkan

oleh:
a. Mengespolitasi sumber daya dengan utilisasi rendah dengan cara menam
bah usaha atau produk dan jasa
b. Mengurangi resiko yang terjadi dibisnis yang di geluti sekarang dengan
cara membangun portfollo beberapa bisnis. Bahkan pada beberapa perus
ahaan dijadikan sebagai sarana untuk keluar dari bisnis yang sedang di g
eluti.
c. Meningkatkan pengelolaan berbagai bisnis untuk mendapatkan efek sine
rgi dari keseluruhaan usaha.
 1. Strategi Diversifikasi
b.diversifikasi konglomerat atau diversifikasi tidak berhubungan

d. Mengatasi dan sebagai sarana untuk keluar dari efek siklus. Dima
na dengan pengelolaan berbagai bisnis yang berbeda, siklusnya
maka pengaruh pasang-surut bisnis dapat di atasi dan diseimban
gkan
e. Meningkatkan keuntungan dan penggunaan kelebihan kas terha
dap usaha maupun produk dan jasa baru.
f. Sarana untuk aktualisasi dan gambaran terhadap kemampuan ata
u kekuasaan yang dimililki oleh perusahaan.
g. Sarana uji coba untuk memasuki bisnis tertentu untuk pembelaja
ran, pengalaman serta memanfaatkan peluang dan sumber daya
yang tersedia di pasar.
 Contoh diversifikasi konglomerat atau diversifikasi tidak berhubungan

Perusahaan yang melaksanakan diversifikasi konglemerat cukup banya

k di Indonesia, terutama pada periode sebelum krisis multidimensional
tahun 1998.
Salah satu perusahaan yang melakukan diverisifikasi konglomerat adal
ah group ABC perusahaan ini masuk berbagai industri yang tidak berh
ubungan dengan bisnis utama, dan mempunyai puluhan anak perusah
aan dalam bentuk perseroan Terbatas (PT).
Beberapa industri dan perubahan yang di masuki oleh Group ABC ada
lah sebagai berikut : makanan dan minuman (13 PT) farmasi (3 PT) Pe
rusahaan Investasi (8 PT) Turisme/Hotel/Restoran (4PT), kertas (1 PT)
Perdangangan ( 9 PT), Kimia (6 PT), produk Logam (3 PT) dan Propert
i, konstruksi dan Real Estate (3 PT).
 1. Strategi Diversifikasi
c. Diversifikasi Horizontal
Disamping diversifikasi konsentrik dan konglemerat ada jenis lain dari
diversifikasi yang sebenarnya merupakan bentuk khusus dari diversifi
kasi konglomerat yang dinamakan diversifikasi Horizontal, yang dilak
ukan dalam diversifikasi adalah menambah usaha baru, yang tidak
berhubungan dengan produk atau jasa yang ada untuk
pelanggan yang ada sekarang.
 1. Strategi Diversifikasi
b. Diversifikasi Horizontal
Beberapa faktor pertimbangan dan kondisi dalam menerapkan strategi ini antara lain
adalah sebagai berikut :
a. Pendapatan dari produk dan jasa yang ada sekarang.
Dengan menerapkan strategi ini yaitu dengan menambah produk yang tidak berh
ubungan maka pendapatan dari produk dan jasa yang tidak berhubungan maka p
endapatan dari produk dan jasa yang ada sekarang dapat meningkatkan, secara si
gnifikan
b. Memenangkan persaingan usaha. Bila perusahaan bersaing ketat dan /atau indust
ri tidak bertumbuh yang biasanya diindikasikan oleh margin keuntungan dan ting
kat pengembalian yang renda, maka strategi ini efektif untuk dilaksanakan.
c. Mengoptimalkan distribusi yang ada sekarang. Strategi ini efektif bila pemasaran
produk baru kepada pelanggan yang sudah ada dapat dilakukan melalui saluran
distribusi yang ada sekarang.
 1. Strategi Diversifikasi
c.Diversifikasi Horizontal)
d. Memanfaatkan efek siklus penjualan strategi ini efektif bila pada siklus produk bar
u dengan produk yang sudah ada berbeda atau dengan kata lain bila produk b
aru tersebut dapat menyeimbangkan pola siklus penjualan produk yang ada sa
at ini.
e. Memanfaatkan pasar yang ada sebagai “captive Market” ( pasar yang terotomatis
terlayani) untuk membangun produk produk yang baru.
f. Mengurangi resiko untuk penjualan produk atau jasa baru dapat dijadikan sebagai
tester untuk melanzir produk tertentu.
g. Melayani pasar atau pelanggan sampai waktu tertentu, produk perusahaan tertnt
u dikembangkan dan disesuaikan dengan perkembangan pasar yang dilayani, mis
alnya baby boomer pada saat masi bayi, di produksi produk untuk bayi, setelah a
nak anak diproduksi pakaian dan produk untuk anak-anak, sampai dewasa maka
korporasi memperoduksi produk untuk dewasa.
 Contoh diversifikasi horizontal:
Di Indonesia jenis diversifikasi ini kurang popular, walaupun pada
praktiknya sudah banyak perusahaan yang sudah menerapkan . kita bi
sa melihat bagaimana Grup Wing masuk ke industri , mie siap saji ( i
nstan) dengan merek mie sedap.
Pelanggan grup wing dalam sabun atau detergen dan perlengkapa
n rumah tangga lainnya, telah memperoleh tambahan produk baru
dari grup Wing, yaitu Mie Sedap, kehadiran Mie sedap cukup mengus
ik dan mencuri pangsa pasar pemimpin pasar Indo Food sekaligus disa
mbut baik oleh Pelanggannya.
 
 2. Strategi Integrasi

Strategi integrasi adalah strategi yang menyatukan beberapa rentang

bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distrib
utor serta secara horisontal kearah pesaing.

Strategi intergrasi secara umum dapat dibedakan menjadi tiga jenis,

yaitu :
a. Integrasi Vertikal,
b. Integrasi horizontal dan
c. Integrasi Virtual
 Strategi Integrasi
a. Integrasi Vertikal

 Integrasi Vertikal adalah salah satu dari hubungan vertikal dari suatu integrasi vertikal yang m
empunyai tingkat formalisasi relative rendah, tetapi derajat komitmen yang tinggi.

 Strategi integrasi vertikal merupakan strategi untuk memasuki atau memiliki bisnis di sepanjan
g rantai nilai industri yaitu kearah hulu maupun hilir perusahaan (pemasok maupun pembeli
perusahaan)
 
Strategi integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena memperluas operasi per
usahaan.

Beberapa jenis lainnya yang tergolong dalam hubungan vertikal adalah penjualan serta merta,
kontrak jangka panjang perjanjian agensi pemasok informal, kemitraan pelanggan, wara-laba,
usaha dan patungan.
 
 Strategi Integrasi
a. Integrasi Vertikal

 
Secara umum, integrasi vertikal terdiri dari dua jenis yaitu:
• integrasi maju dan
• integrasi balik,

bila arah integrasi adalah hilir yaitu kearah pembeli/pelanggan disebut integrasi maju (Forward
Integration). Dalam hal ini perusahaan memasuki bisnis distributor maupun agen.

Bila sebaliknya di mana arah integrasi adalah hulu, yaitu kearah pemasok disebut integrasi balik
( backward Integration).
 Contoh forward dan backward integration

a.       Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Contoh Perusahaan yang melakukan Strategi integrasi ke depan
(memasuki distributor atau agen)
o Perusahaan  PT.  Kimia  Farma membangun  jaringan  apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia
Farma.
o PT.  Astra  International  menguasai saluran  distribusi  sampai  hilirnya dengan mempunyai
outlet Shop and Drive  yang  memberikan  pelayanan service dan menjual suku cadang.

b.      Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Contoh perusahaan yang melakukan Strategi integrasi ke belakang (ke arah pemasok)
o Kelompok  Kompas  Gramedia memiliki  banyak  anak  perusahaan media termasuk penerbitan.
o PT.  Gudang  Garam  International memiliki  pabrik  kertas  rokok  di Afrika  selain  juga 
memiliki  Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.
 Tujuan integrasi maju dan integrasi balik
Tujuan integrasi maju/forward
• untuk pengendalian posisi taw
ar dari pembeli atau pelanggan
untuk tujuan bisnis lainnya.
• Kita bisa melihat bagaimana p
erusahaan astra dapat mengen
dalikan agen penjualan otoma
tif, seperto Tunas Toyota dan A
strido.
Tujuan integrasi balik/backward
• untuk menguasai rantai nilai s
ampai ke hulu Industri agar da
pat mengendalikan industri da
n memperoleh keuntungan.
• Integrasi balik cukup banyak di
gunakan oleh perusahaan besa
r seperti Astra Internasional
 2. Strategi Integrasi
b. INTEGRASI HORIZONTAL
Bila dalam integrasi vertikal arahnya adalah hulu dan hilir maka pada integrasi horizon
tal arahnya focus pada pesaing dalam industri, integrasi horizontal merupakan salah sa
tu strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara memasuki atau menambah perusa
haan dengan bisnis yang sama dengan yang di geluti saat ini, atau dengan kata lain ad
alah memiliki perusahaan pesaing, dalam suatu industri terdapat beberapa perusahaa
n, misalnya saja perusahaan A,B,C,D dan E.

Salah satu perusahaan yang sukses melaksanakan strategi integrasi horizontal (dan ju
ga diverifikasi konsentrik) adalah perusahaan CISCO perusahaan mengalami pertumbu
han yang sangat pesat antara 30% sampai lebih dari 100% dalam kurun waktu 1993-2
001 telah mengakuisisi 71 perusahaan yang umumnya mempunyai hubungan dengan
bisnisnya kunci keberhasilan dalam pengembangan perusahaan Cisco terletak pada m
anusia atau karyawanya.
 Tujuan integrasi Horizontal

• meningkatkan efisiensi dan skala ekonomis

• meningkatkan flesibilitas
• membentuk dan memperkuat kompentensi :
• mengendalikan persaingan :
• Meningkatkan diferinsiasi produk :
• meningkatkan posisi tawar terhadap pemasok dan pembeli
• mentransfer sumber daya.
 2. Strategi Integrasi
c. Integrasi Virtual
Kecenderungan yang terjadi dibelakangan ini adalah memasuki berbagai bisnis dengan
melakukan kerja sama dengan perusahaan lain untuk mencapai maksud tertentu tanpa
melibatkan kepemilikan, atau yang sering di sebut dengan integrasi virtual.

Salah satu contoh dalam integrasi virtual adalah perusahaan apple, computer dengan so
ny all tahun 1990 an untuk computer. Sony dengan kompentensi inti : miniaturization, ya
ng mempunyai benefit pada pelanggan “ pocketabilty” dipadukan dengan kompentensi i
nti appel “ Friendly design” yang mempunyai benefit “user friendly” akan menghasilkan
produk yang pocketability sekaligus user friendly. Hasill dari kerja sama tersebut adalah k
omputer mini yang benar-benar user friendly, yaitu power book notbooks yang sangat su
kses dipasar dimana produk tersebut terjual lebih Dari 100000 model produk dalam seta
hun.
 Contoh integrasi virtual
contoh :
seperti perusahaan outomotif : untuk peresedian ban mereka langsung di ser
ahkan kepada perusahaan yang bergarak dibidang ban, mulai dari proses pro
duksi , distribusi barang. untuk management inventory semua diserahkan kep
ada perusahaan sub-con. sehingga perusahaan outo motive tersebut , bisa le
bih focus terhadap , keinginan pelangan, service terhadap pelanggan dan inn
ovasi product.
 Ada 7 tahapan untuk melaksanakan
integrasi virtual, sebagai berikut:

1. Menggali danmengembangkan kompetensi inti efektif perusahaan

2. Mendesain arsitektur strategik yang merupakan arah pengembangan dimasa data
ng
3. Mendefinisikan danmenganalisis kebutuhan kompetensi
4. Mencari atau memilih mitra yang memilikii kompetensi yang dibutuhkan
5. Membangun sistem informasi, komunikasi, koordinasi denganmitra usaha agar ko
mpetensi perusahaan dan mitra saling berhubugnan dan berinteraksi
6. Menganalisis kemungkinan fleksibilitas dan pengendalian produk dan output yang
dihasilkan oleh kompetensi mitra kerja
7. Melaksanakan kerja sama dalam mencapai kebutuhan yang dihasilkan oleh kompe
tensi yang saling mendukung.
 3. Strategi De-Integrasi

Strategi ini merupakan strategi kebalikan dari strategi integrasi, yang dengan mengalih
kan pekerjaan kepada sumber di luar perusahaan.

Kalau dalam strategi integrasi terjadi fusi maka dalam de-lntegrasi adalah sebaliknya

Fusi adalah bergabung atau meleburkan diri

 
 Strategi De-Integrasi,melalui
Alih Daya (outsourcing)

Alih daya (outsourcing) adalah suatu cara untuk menarik pengetahuan dan tenaga ahli d
ari suatu perusahaan lain ke dalam perusahaan. Untuk mendapatkan jasa pengiriman
(delivery service) atau keluaran produk (product out put) yang lebih balk.
 Alihdaya atau juga disebut alih kerja, yang dilakukan oleh kebanyakan perusahaan a
dalah : manajemen sumber daya manusia, keamanan jasa kebersihan (cleaning serv
ice),jasa biro perjalanan, manajemen media. teknologi informasi. pemasaran, prod
uksi, kerekayasaan (engineering), desain, pemelihara. Dan lain lain
 Dewasa ini di Indonesia, umumnya (banyakperusahaan melaksanaan alih daya untu
k keamanan (satuan tugas pengaman atau satpam), jasa kebersihan,. teknologi infor
masi, serta perawatan gedung
 Alih daya berbeda dengan sub – kontraktor. Dalam sub kontraktor, pembeli mengont
rol secara keseluruhan proses yang dilakukan oleh pemasok, dan
 4. Strategi Intensif

strategi intensif dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan
syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada
saat ini.

Strategi intensif terdiri dari 4 bagian,yaitu:

1. Pengembangan pasar
2. Pengembangan produk
3. Penetrasi pasar atau pertumbuhan terkonsentrasi
4. Inovasi
 Strategi Intensif

1. Pengembangan pasar merupakan pemasaran ke arah pasar yang baru (d

an geografi yang baru), terhadap produk yang ada.
Pengembangan pasar secara umum dapat dikelompokkan menjadi empat bag
ian sebagai kombinasi dari sistem kendali strategik dan fokus pada pasar inter
nasional yaitu: ETNOSENTRIK, GEOSENTRIK, POLISENTRIK dan GLOBAL
Strategi intensif pengembangan pasar
 Bila kendali strategik secara sentralisasi dan
fokus pasar internasionalnya luas dalam hal i
ni operasi dunia terintegrasi, maka pengemba
ngan pasar disebut GLOBAL
 Bila kendali strategik secara sentralisasi, sed
angkan fokus pasar internasionalnya sempit,
dalam hal ini produk sendiri secara superior,
maka pengembangan pasar disebut ETNOSEN
TRIK
Strategi intensif pengembangan pasar
 Bila kendali strategik secara menyebar (tidak sentralisasi) d
an fokus pasar internasionalnya luas dalam hal ini banyak div
isi otonom, maka pengembangan pasar disebut POLISENTRIK
 Bila kendali strategik secara menyebar, sedangkan fokus pas
ar internasionalnya sempit dalm hal ini terjadi desentraslisas
i geografis, maka pengembangan pasar disebut GEOSENTRIK
Strategi intensif pengembangan pasar
Contoh perusahaan yang menjalankan strategi i
ni adalah:
Perusahaan indofood melaksanakan pengemba
ngan pasar sampai ke luar negeri, produk yang d
ipasarkan adalah Indomie
 5. Strategi Defensif
 Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan e
ksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan ber
bagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) di
kontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai sur
vival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.

Strategi defensif terdiri dari 3 bagian yaitu:

a. Strategi berubah haluan (turn arround)
b. Divestasi
c. Likuidasi
 5. Strategi Defensif
a. Strategi berubah haluan (turn arround)

a. Strategi berubah haluan (turn arround)

Strategi ini merupakan strategi untuk melakukan peruba
han besar dalam perusahaan untuk memperbaiki kinerja
yang sedang menurun, terutama pada krisis uang atau la
ba
Strategi berubah haluan diperlukan tiga tahapan tindakan yaitu:
1. Pembedahan, dengan fokus utama pada restrukturisasi organisasi dan meningkatk
an arus kas
2. Penyadaran, dengan usaha-usaha terkonsentrasi pada revitalisasi tujuan bisnis dan
laba
3. Perawatan dengan sasaran merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yang kuat
dan sehat untuk pertumbuhan jangka panjang yang berkelanjutan
Contoh strategi berubah haluan (turn arround)
Coca-Cola

Coca-Cola adalah minuman ringan yang paling populer di dunia.

Sekarang, Coca-Cola adalah minuman menyegarkan dan bisa dipadukan dengan makanan cepat saji apa saja. T
etapi, tahukah Anda, ketika pertama diciptakan, Coca-Cola dicampur dengan kokain.
Minuman ini terinspirasi oleh koktail dengan anggur dan kokain, yang pertama kali dicoba di Perancis. Melihat t
ren dan peluang, Dr. John Pemberton dari Atlanta, Georgia mulai memproduksinya di rumah dan perusahaanny
a langsung maju pesat.
Sialnya, undang-undang baru di Atlanta dan Fulton County pada 1886 membuat produknya dianggap sebagai b
arang haram. Untuk menghindari hukum, Pemberton menciptakan sirup non-alkohol tanpa kokain yang rasany
a manis. Dia menyebut campuran tersebut Coca-Cola.
Meski sekarang semua kalangan boleh minum Coca-Cola, sangat jelas bahwa minuman ini seratus tahun yang l
alu ditujukan untuk orang dewasa.
 Rangkuman proses turn arround
N Deskripsi Tahap Pembedahan Tahap Penyadaran Tahap Perawatan
o

1 Penekanan keuangan Arus kas Pendapatan/keuntungan/arus Pnedapatan/keuntungan/ar

kas us kas yang berkelanjutan
2 Waktu Pendek-beberapa bulan Menengah-kurang dari satu Panjang-lebih dari satu
tahun tahun
3 Orientasi perusahaan Fokus Fokus/cepat Fokus/cepat/fleksibel

4 Penanganan virus Virus internal Virus internal/eksternal Virus internal/eksternal

5 Kontrol Manajemen Tinggi-otokratis Tinggi/Sedang-Demokratis Rndah-pemberdayaan

6 Gaya kepemimpinan Diktator yang perduli Manajer pelatih Pemimpin spriritual

7 Model komunikasi Tertutup/bersifat mendidik Bersifat mendidik Terbuka/interaktif

8 Unit perawatan intensif Didalam Sebagian di luar Di luar

9 Fokus manajemen Keras dan isu otak Keras dan isu otak Lembut dan isu hati
 5. Strategi Defensif
b. Strategi Divestasi
b. Divestasi merupakan strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari perusahaan.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan un
tuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasi
onalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungka
n, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam peru
sahaan.
Ada beberapa kondisi atau alasan perusahaan untuk melakukan strategi divestasi dengan efekti
f, antara lain sebagai berikut:
1. Kebutuhan uang kas
2. Regulasi pemerintah
3. Kecocokan atau kesesuaian dengan perusahaan
4. Performansi atau kinerja anak perusahaan atau divisi
5. Strategi lanjut organisasi
6. Mengubah bisnis inti perusahaan atau korporasi
7. Mengurangi risiko dalam bisnis yang digeluti
 Contoh strategi divestasi
Contoh penerapan strategi divestasi juga banyak digunakan oleh perusahaan di Indones
ia terutama pada era pascakrisis multidimensional. Misalnya saja pada tahun 1998 grup
ABC menjual perusahaan (divestasi) PT ABC Centralfood ke Heinz.

Salah satu alasannya adalah disamping situasi keamanan yang tidak stabil saat itu, agar
bisa menunggangi jalur yang dimiliki Heinz untuk membawa ABC ke pasar luar negeri
Namun hasilnya tidak seperti yang diharapkan. Disisi Heinz, ABC juga tidak banyak perk
embangan, perutumbuhan masih di kisaran 10% tidak secemerlang sebelumnya yang m
encapai 15-20%.
 5. Strategi Defensif
c. Likuidasi
c. Likuidasi merupakan strategi dengan menjual seluruh aset perusahaan. Be
berapa kondisi atau alasan perusahaan untuk melakukan strategi likuiditasi a
ntara lain:
1. Strategi lanjut organisasi. Bila perusahaan gagal meneruskan usaha untu
k berubah haluan atau divestasi maka sebagai alternatif terakhir adalah
melaksanakan likuidasi. Demikian juga untuk strategi selanjutnya, jika alt
ernatifnya adalah bankrut maka likuidasi menjadi strategi yang baik untu
k mendapatkan kas terbesar untuk aset perusahaan
2. Minimalisasi kerugian. Dengan menerapkan strategi ini, pemegang saha
m perusahaan dalam meminumkan kerugian
Contoh likuidasi:
Jumlah bank yang beroperasi di Indonesia berkurang secara signifikan dari 22
2 bank sebelum krisis menjadi 151 di tahun 2000,dan mengalami penurunan
jumlah sampai 138 di tahun 2003. Jumlah kantor mengalami penurunan sam
pai tahun 2000, setelah itu mengalami peningkatan sebelum tahun 2001. Co
ntoh bank besar di Indonesia yang dilikuidasi sebelum krisis multidimensional
adalah Bank summa dan pada saat krisis adalah bank BHS
LATIHAN
Berikanlah contoh perusahaan dan jelaskan pelaksanaan dari strategi korporasi di bawah ini:

1. STRATEGI DIVERSIFIKASI
a. diversifikasi konsentrik atau berhubungan
b. diversifikasi konglomerat atau tak berhubungan dan
c. diverisifikasi horizontal.

2. STRATEGI INTEGRASI
a. Integrasi Vertikal,
b. Integrasi horizontal dan
c. Integrasi Virtual

3. Strategi De-Integrasi : Alih Daya (outsourcing)

4. Strategi intensif terdiri dari 4 bagian,yaitu:

a. Pengembangan pasar
b. Pengembangan produk
c. Penetrasi pasar atau pertumbuhan terkonsentrasi
d. Inovasi

5. Strategi defensif terdiri dari 3 bagian yaitu:

a. Strategi berubah haluan (turn arround)
b. Divestasi
c. Likuidasi
 6. Strategi Kooperatif
Strategi kooperatif merupakan strategi yang dilaksanakan perusahaan dengan
cara bekerjasama dengan perusahaan laind anmelibatkan partisipasi kepemilik
an maupun non kepemilikan. Strategi ini umumnya terdiri dari usaha patunga
n, kerjasama operasi, aliansi dan bebagai bentuk lainnya.

Dalam strategi kooperatif, partisifpasi kepemimpinan dipengaruhi oleh banyak

faktor salah satunya adalah lima kekuatan tawar industri
Kekuatan tawar dalam industri akan menentukan kapan diterapkan aliansi tanpa kepe
milikan,
aliasi dengan kepemilikan dan akuisisi
No Kekuatan dalam industri Aliansi tanpa Akuisisi Aliansi dengan
kepemilikan kepemilikan
1 Kekuatan tawar pemasok Rendah Sedang Tinggi
2 Kekuatan tawar pelanggan Rendah Tinggi Sedang
3 Kekuatan tawar pendatang Rendah Sedang Tinggi
baru
4 Kekuatan tawar substitusi Tinggi Sedang Rendah
5 Persaingan diantara pemain Rendah Tinggi Sedang
 Strategi Kooperatif
Strategi kooperatif terdiri dari :
• usaha patungan (joint venture)
• Kerjasama operasi (KSO)
• Aliansi
• Konsorsium
• Bentuk lainnya : kolaborasi, jejaring, chaebol dan keiretsu
 Strategi Kooperatif
 Usaha Patungan (Joint Venture) adalah strategi kemit
raan antara dua perusahaan atau lebih untukmembe
ntuk kerjasama dalam meraih peluang bisnis.
 Ada yang membentuk perusahaan baru yang terpisah
dari perusahaan tersebut dan ada yang hanya memb
entuk kerjasama sementara selama proyek masih ada
Secara umum pelaksanaan usaha patungan (joint venture) mempunyai b
eberapa manfaat, yaitu:
a. Mendapatkan akses yang diperlukan dalam menjalankan usaha, sepe
rti akses ke sumber dana (seperti kemungkinan investasi bersama den
gan mitra lokal akan sangat didukung oleh lembaga keuangan setem
pat), teknologi baru,manajerial innovatif, sumber daya serta pasar, ba
ik pasar konsumen atau pelanggan maupun pasar saham
b. Mengurangi biaya dan risiko dalam memasuki bisnis dan pasar terten
tu termasuk pencapaian skala ekonomis dan dimensi perusahaan
c. Mendorong kewirausahaan karyawan serta proses untuk transfer tek
nologi dan keahlian
d. Memperkuat posisi dan merespons perubahan dalam industri,
seperti memperkuat kompetisi perusahaan, respon pasar yang
lebih cepat relatif terhadap pesaing,memengaruhi evolusi dalam
industri dan merespons batas industri yang semakin kabur, serta
memperkuat posisi dalam memasuki globalisasi
e. Sebagai strategi untuk melaksanakan diversifikasi ke bisnis yang
lain
f. Memperoleh penguasaan terhadap peraturan, terutama
peraturan lokal atau peraturan setempat
g. Memperoleh sinergi bersama perusahaan lain

SINERGI YANG DIPEROLEH DARI USAHA PATUNGAN DAPAT

BERUPA SINERGI MODULAR (MODULAR SYNERGIES), SINERGI
SERIAL (SEQUENTIAL SYNERGIES) DAN SINERGI IMBAL BALIK
(RECIPROCAL SYNERGIES)
 Sinergi modular diperoleh pada saat perusahaan dengan mitra mengelola sum
ber daya secara tersendiri (independen) dan hasilnya dikumpulkan untuk mend
apatkanlaba (profit) yang besar
 Sinergi serial diperoleh dengan masing-masing perusahaan menyelesaikan pek
erjaan danmemberikan hasil kepada mitra.
 Sinergi imbal balik diperoleh dengan bekerja secara bersama dan menyelesaika
n tugas-tugas dengan berbagi proses dan pengetahuan secara interaktif.

Selain manfaat terdapat pula risiko atas usaha patungan yaitu risiko konflik sepert
i : pemilihan mitra yang salah, pandangan yang berbeda dengan mitra misalnya d
ibidang keuangan seperti kas, dividen, laba ditahan, pendanaan baru, harga alih
produk yang dijual atau dibeli dari perusahaan yang mempunyai hubungan khus
us seringkali menimbulkan konflik kepentingan yang berbeda. Risiko dan konfli y
ang terjadi sering menjadi pemicu kegagalan didalam melaksanakan usaha patun
gan
Faktor pertimbangan dalam memulai usaha patungan, diantaranya adalah:
a. Kesesuaian diantara kedua mitra yaitu pasar atau strategik dan budaya atau
kultur
b. Kesesuaian pasar atau strategik meliputi: analisis mengenai pelanggan, pes
aing dan arahan strategik
c. Kesesuian lingkungan meliputi: kendala hukum atau legal, ketersedian ten
aga kerja, kebijakan pajak dan bea cukai, infrastruktu serta stabilitas dan pe
ngaruh politik
d. Kesesuaian ekonomi meliputi: biaya tenaga kerja, biaya transport, biaya mo
dal, kepemilikan dan hak voting, tignkatan subsidi dan pajak serta kontrak
e. Kesesuaian organisasi meliputi: gaya perusahaan induk, manajemen proye
k, interaksi dengan perusahaan induk, hubugnan dengan pelanggan, serta
hierarki dengan perusahaan induk, hubugnan dengan pelanggan, serta hie
rarki dan pengambilan keputusan
f. Kesesuian budaya meliputi: kepercayaan (trust), tradisi edukasi, tingkat tole
ransi, nilai-nilai utama perusahaan, serta kemampuan belajar
 Strategi Kooperatif
Kerja Sama Operasi (KSO)
 KSO mempunyai kemiripan dengan usaha patungan, hanya saja k
epemilikan pada kerjasama operasi tidak beralih baik dari perusah
aanmaupun dari mitra.
 Demikian juga dengan pendirianperusahaan barus ebagai wadah
kerja sama, pada umumnya dalam KSO tidak ada (jarang sekali) p
embentukan perusahaan baru untuk melaksanakan pekerjaan.
 Hal ini terutama disebabkan karena secara prinsip tidak ada perali
han kepemilian,serta jangka waktu penyelesaian pekerjaan juga te
rtentu (periode tertentu
 Strategi Kooperatif
Aliansi
Aliansi merupakan kerjasama antarperusahaan yang menyangkut aspek
strtegik maupun nonstrategik (taktis)

Dengan demikian, alitansi terbagi 2 bagian: aliansi strategik dan aliansi t

aktis
• Aliansi strategik : kerjasama antarperusahan yang relatif langgeng de
ngan melibatkan utilisasi sumberdaya, struktur tata kelola perusahaan
dan aspek strategik lainya untuk mencapai tujuan perusahaan
• Aliansi taktis: kerjsama antar perusahaan untuk tujuan operasional ta
npa mengikutsertakan hal-hal yang bersifat strategis.
 Strategi Kooperatif
 Konsorsium merupakan pendirian kerja sama usaha antara beberapa perusahaan, yang pada
umumnya didasarkanpada proyek tertentu dalam jangka waktu tertentu
 Chaebol adlah konglomerasi beberapa kluster perusahaan dalam satu induk perusahaan (di K
orea) umumnya saham dimiliki satu sama laind an dikelola oleh satu keluarga
 Keiretsu adalah bentuk konglomerasi, seperti chaebol di Jepang
 7. Strategi Berkembang
Dalam melaksanakan strategi korporasi, ada berbagai cara yang dap
at dilakukan untuk pengembangan (dan/atau menambah) perusah
aan, yaitu dengan cara sebagai berikut:
a. Merger dan akuisisi
b. Waralaba
c. Pelepasan atau pemisahan (spin-off)
d. Pendirian perusahaan baru (anak perusahaan/subsidiary)
 7. Strategi Berkembang
a. Merger dan Akuisisi

• Merger merupakan strategi penggabungan beberapa perusahaan

menjadi satu atau dimana perusahaan yang me-merger mengambi
l/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger d
engan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 5
0% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi da
n pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham
di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).

• Akuisisi adalah cara pengalihan kepemilikan dari suatu perusahaan

untuk digabungkan ke pemilik yang lain
JUST INFORMASI

Konsolidasi adalah penggabungan usaha antara 2 perusahaaan atau lebih dim

ana untuk meneruskan kegiatan usaha  gabungan dibentuk perusahaan baru
dan semua perusahaan yang bergabung menghentikan kegiatannya (Aliminsy
ah). Skema konsolidasi adalah sebagai berikut:
[Perusahaan X + Perusahaan Y = Perusahaan Z]
Contoh proses konsolidasi adalah pembentukan Bank Mandiri di tahun 1998
yang merupakan hasil peleburan dari empat bank, yakni Bank Bumi Daya, Ban
k BDN, Bank Ekspor Impor, dan Bank Bapindo.
 Sejarah bank mandiri
 Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang d
ilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah -- Bank Bumi Daya,
Bank Dagang Negara, Bank Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat
legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Samp
ai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dal
am dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
 Segera setelah merger, Bank Mandiri melaksanakan proses konsolidasi secara menyeluruh. Pada saat itu, ka
mi menutup 194 kantor cabang yang saling berdekatan dan mengurang jumlah karyawan, dari jumlah gabu
ngan 26.600 menjadi 17.620. Brand Bank Mandiri kami implementasikan secara sekaligus ke semua jaringa
n kami dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi lainnya.

 Kesimpulannya bahwa bank mandiri merupakan proses dari merger dan konsolidasi
 7. Strategi Berkembang
Strategi merger membawa manfaat, antara lain:
a. Lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan, terutama bila
merger dilakukan di daerah yang secara geografi relatif jauh atau sulit
b. Efektivitas biaya untukmendapatkan teknologi yang bernilai dibandingkan
dengan dikembangkan sendiri
c. Cara masuk lebih awal untuk mendapatkan status tertentu atau fasilitas ter
tentu kelak pada saat daerah atau negara tertentu dikembangakan atau di
berdayakan
d. Dengan meluasnya basis perusahaan maka diperoleh skala ekonomis untuk
kegiatan perusahaan
e. Mengurangi devisa yang dikeluarkan, terutama untuk merger dan akuisisi d
i negara lain, karena sebagian pasar dilayani dengan produk lokal, relatif di
bandingkan dengan impor
f. Memperluas pasar dnegan mengeksploitasi produk maupun pengetahuan dis
uatu daerah atau negara, dengan demikian maka pasar setempat dapat dilaya
ni
g. Memanfaatkan kondisi suatu negara. Pada saat terjadi devaluasi maupun rese
si misalnya maka denganmerger dan akuisisi diperoleh harga yang relatif rend
ah dan lebih muddah, dengan harapan pada saat kondisi membaik maka akan
diperoleh keuntungan.
Ada beberapa keterbatasan atau kerugian dari merger dan akuisisi
antara lain:
a. Perbedaan kultur atau budaya, disebabkan perpaduan antara 2
organisasi yang berbeda kebiasaan, nilai bahkan negara atau ba
ngsanya
b. Biaya yang disebabkan oleh metode keuangan
c. Harga yang dibayarkan (mungkin) terlalu tinggi akibat berbagai
hal yang muncul dalam proses,
d. Kemungkinan reaksi politik dari daerah atau negara tuan rumah
akibat pengambilalihan oleh perusahaan lain
e. Masalah ketenagakerjaan yang diakibatkan oleh perbedaan seri
kat ataupun peraturan ketenagakerjaan.
Contoh:
Merger:
 Bank Mandiri merupakan merger dari 4 bank pemerintah y
aitu Bank Pembangunan Indonesia, Bank Expor Impor, Ba
nk Dagang Negara dan Bank Bumi Daya
 Bank Permata merupakan merger dari Bank Bali, Bank Uni
versal, Bank Prima Ekspres, Bank Artamedia dan Bank Patri
ot
Contoh:
Merger dan akuisisi
 Continent diakuisisi oleh Carrefour (menjadi perusahaan Carrefo
ur) untuk perluasan pangsa pasar pada september 1999
 Dalam rangka penyehatan delapan Bank Take Over maka pada S
eptember 2000 dilaksanakan merger delapan bank yaitu Bank D
anamon, Bank Pos, Bank Rama, Bank Tamara, Bank Duta, Bank R
SI, bank Nusa Nasional, Bank Tiara Asia, Bank Jaya dan menjadi B
ANK DANAMON
 b. Waralaba (franchise)
b. Waralaba
Pengertian waralaba (franchise) cukup beragam, tetapi secara umum dapat dikatakan sebagai ha
k untuk menjual suatu prosuk atau jasa.
 Kriteria waralaba di Indonesia berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 42 Tahun 2007 adalah
:
a. Memiliki ciri khas usaha
b. Terbukti sudah memberikan keuntungan
c. Memiliki standar atas pelayanan dan barang dan/atau jasa yang ditawarkan yang dibuat seca
ra tertulis
d. Mudah diajarkandan diaplikasikan
e. Adanya dukungan berkesinambungan
f. Hak Kekayaan Intelektual yang telah terdaftar
 c. Pemisahan atau Pelepasan (Spin-off)
c. Pemisahan atau Pelepasan
Adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan (spin-off) unit ya
ng ada didalam perusahaan atau pelepasan perusahan yang ada di dalam
grup perusahaan atau korporasi

 Keberhasilan penerapan strategi ini sangat tergantung pada situasi dan

tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan.
 Keuntungan pelepasan (Spin-off)
Keuntungan yang dicapai dengan strategi ini, baikuntuk perusahaan induk atau grup mau
pun perusahaan yang dilepas adalah sebagai berikut:
a. Perusahaan lebih fokus dalam pengoperasian, terutama jika yang dilepas adalah perus
ahaan yang berbeda karakteristik maupun bisnisnya
b. Peningkatan nilai perusahaan, baikuntuk perusahaan yang dilepas maupun perusahaa
n induk. Hal ini sangat membantu apabilan perusahaan induk berada pada kondisi ya
ng kurang menguntungkan. Dengan kemandirian yang diberikan terhadap perusahan
a yang dilepas maka peluang pasar di bidangnya dapat ditingkatkan
c. Peingkatan daya saing perusahaan
d. Memudahkan untuk kerjasama dengan perusahaan lain karena lebih konsenterasi terh
adap lingkup kerja tertentu
e. Profesionalisme sumber daya dengan keahlian dan kompetensi tertentu.
Dalam perusahaan sebelum pelepasan banyak ragem keahlian dari karyawan sehingga k
ompetensi tidak bisa berkembang dengan pesat. Dengan strategi pelepasan (spin-off)
maka karyawan dengan keahlian dankompetensi tersebut dapat berkembang dalam per
usahaan baru dan industri tersebut

f. Mengatasi efek siklus atau daur hidup perusahaan. Jika perusahaan telah masuk ke tah
ap dewasa atau menurun, maka dengan melepas salah satu divisi (siklus yang sedang be
rtumbuh) menjadi perusahaan yang akan berkembang dengan pesat sehingga siklus per
ushaan baru yang dilepas (spin-off) tidak terpengaruh dengan siklus dewasa atau menur
un dari induk perusahaannya.
Dalam melaksanakan strategi pelepasan (spin-off) ada beberapa hal yang perlu di
perhatikan agar berjalan efektif yaitu:
a. Penerapan strategi harga alih intragrup, yaitu antara perusahaan yang dilepas
dengan induknya.
b. Organisasi dan manajemen sudamber daya manusia , karena adanya pengelol
aan sehingga dituntut perubahan perilaku, setelah pelepasan setiap individu d
alam perusahaan yang dilepas dituntut lebih profesional dan mandiri
c. Peluang bisnis yang akan diraih
d. Modal kerja dan aliran kas
e. Perhitungan biaya (di estimasi antara sebelum dan sesudah dilepas)
f. Kepemilikan di perusahan yang dilepas (besarnya saham)
g. Perpajakan yang timbul
Pendirian anak perusahaan baru
d. PENDIRIAN ANAK PERUSAHAAN BARU
Salah satu cara pengembangan perushaan yang sangat sederahana d
alah mendirikan perushaan baru sebagai anak perusahaan

 Pendirian perusahaan baru berupa Perseroan Terbatas (PT) dida

sarkan pada Undang-Undang Perseroan Terbatas No. 40 Tahun 2
007
 VISI, MISI DAN STRATEGI ditetapkan agar kelak perusahan d
apat meraih tujuan seperti yang ditetapkan
Strategi Bisnis yang didesain untuk anak perusahaan harus dise
laraskandengnastrategi pada perusahaan induk
 8. STRATEGI BISNIS INTI
Merupakan strategi perusahaan untuk mempertahankan atau fo
kus dalam bisnis inti atau keluar dari bisnis inti (atau menjadikan
bukan sebagai bisnis inti) dan masuk ke bisnis lain untuk dijadika
n bisnis inti
STRATEGI BISNIS INTI, terdiri dari:
a. Fokus atau mempertahankan bisnis inti
b. Mengubah bisnis inti
 8. STRATEGI BISNIS INTI
a. MEMPERTAHANKAN ATAU FOKUS PADA BISNIS INTI
Merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan mengelola
secara fokus bisnis inti, baik dengan melepaskan bisnis lainnya yang bu
kan masuk ke bisnis inti.
 Untuk perusahaan yang mono bisnis, strategi perusahaan secara oto
matis menjadi strategi mempertahankan bisnis inti
 Untuk perusahaan yang multi bisnis,maka prushaan kembali ke bisnis
inti atau utama, dan meninggalkan atau melepas bisnis lainnya.
Penerapan strategi mempertahankan atau fokus pada bisnis inti perlu mempe
rtimbangankan beberapa faktor agar optimal yaitu :
a. Berada ditengah gejolak dan perubahan lingkungan usaha yang tidak kon
dusif (kemungkinan bankrut)
b. Kemampuan perusahaan, baik keuangan dan kompetensi bisnis sudah ter
batas
c. Kebutuhan sumber daya dan uang kas. Bila perusahaan membutuhkan ua
ng kas dan sumber daya untuk mengelola binis inti maka perusahaan akan
menjual prusahaan diluar bisnis inti untuk mengelola dan mengembangka
nnya.
d. Tidak ada Nilai tambah dan ketidak sesuaian anak perusahaan
e. Kinerja perusahaan atau divisi diluar bisnis berpengaruh negatif
f. Mengurangi risiko dalam megelola seluruh binis
g. Melayani pasar atau pelanggan tertentu (loyal) dengan produk atau perus
ahana yang berada di bisnis inti
 STRATEGI BISNIS INTI
b. MENGUBAH BISNIS INTI
Strategi mengubah bisnis inti (core business) adalah strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan
mengganti bisnis inti dengan bisnis yang lain dengan cara diversifikasi (bisa berhubngan atau tidak ber
hubungan).
 Umumnya bisnis inti yang lama ditinggalkan, memasuki bisnis baru yang sekaligus dijadikan sebagi
bisnis inti, walaupun pada beberapa kasus tertentu tetap dipertahankan walaupun tidak berkemba
ng.
 Strategi ini dilakukan untuk bisa bertahan hidup atau adanya peluang bisnis yang cukup menarik di
luar bisnis inti
Beberapa langkah dalam mengganti atau mengubah bisnis inti:
a. Memiliki wawasan futuristik dan ketebukaan terhadap setiap perubahan
b. Melakukan analisis studi kelayakan dan business plan terhadap core business b
aru
c. Mempersiapkan sumber daya manusia yang terpadu (solid) untuk penggerak
perubahan
d. Untuk meminimalkan risiko dan biaya, bisa dilakukan melalui diversifikasi jenis
usaha terlebih dahulu sambil menimba pengalaman
e. Melakukan eksekusi perubahan bisnis inti diwaktu yang tepat
f. Meyakini pilihan bisnis inti yang telah diambil
 UTS
Carilah contoh dan jelaskan perusahaan yang menggunakan strategi korporasi dibawah ini:
5. Strategi Defensif :
a. Strategi berubah haluan (turn arround),
b. Divestasi,
c. Likuidasi.
6. Strategi Kooperatif (Aliansi Strategik)
a. usaha patungan (joint venture),
b. Kerjasama Operasi,
c. Aliansi.
7. Strategi Berkembang
a. Merger dan akuisisi, waralaba,
b. pelepasan atau pemisahan (spin-off),
c. pendirian perusahaan baru (anak perusahaan/subsidiary).
8. Strategi Bisnis Inti
d. mempertahankan atau memfokuskan pada bisnis inti (core bussines) perusahaan
e. mengubah bisnis inti (core bussines) sebelumnya dengan bisnis baru.