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 Où sommes nous ?

 Où allons nous ?

 Comment y allons-nous ?

 Comment juger où nous en


sommes ?
¢  

¢tratégie = O  O qui signifie «armée»


et  qui signifie «conduire »
« the science of planning and direction of

large-scale military operations, of


manoeuvring forces into the most
advantageous position prior to actual
engagement with the enemy » i
 O 




¢   
 

ïestion stratégique = coordination des différentes


fonctions de l'entreprise en vue de la réalisation
d'objectifs à long terme définis en fonction de ses forces
et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des
opportunités.
Mission, vision, obectifs
ï

Formulation
ï

Implementation
ï

Evaluation
ï
¢  

‰olitique / Valeurs

Vision + Mission

Objectifs et tactique

‰lanning et gestions
des activités
¢     

üa politique reste le niveau ultime de prise de décision




 üutte pour l'obtention, l'exercice et la conservation du


pouvoir.
 estion de la « cité » en vue de réaliser le bien commun
Ex: le choix entre la guerre et la paix, le choix de la


mission de l'organisation.
Différence entre l'entreprise privée et les autres
organisations.
üa pensée stratégique est favorisée par des
environnements conflictuels
X  ¢  

 Xactique
o Enjeu local
o üimité dans le temps (gagner une bataille)
o Reproductible
o Réactif
 ¢tratégie
o Objectif global
o üong terme (gagner la guerre)
o Applicable une seule fois
o ‰roactif
·

·

Vision: Définit l'état futur désiré par une organisation en


terme d'objectifs fondamentaux ou de direction globale.
Mission: définit l'objectif fondamental de l'organisation,
ce pourquoi cette organisation existe ainsi que les
moyens fondamentaux mis en œuvre pour réaliser cette
mission (Ex: banque).
Valeurs: croyances partagées par les acteurs d'une
organisation donnée. Ces croyances influencent la
culture de l'organisation et la manière de gérer les
priorités.
·

 Définit la rationalité du programme envisagé

 Donne une image du programme futur

 ¢timule une vision partagée du programme

Créé une inspiration pour tous les contributeurs


du programme
Ë  


 m Notre objectif est d'assurer l'accès de notre


pays aux ressources d'énergies fossiles
rendues disponibles suite au réchauffement
de la planète´

 m Notre objectif est de développer un services


de vols réguliers au prix d'un trajet en voiture
´
Ë  



ºe are the eyes and the ears of the nation, and, at times, its
hidden hands. ºe accomplish this by :
6 Collecting intelligence that matters
6 ‰roviding relevant, timely, objective, and all-source
analysis
6 Conducting covert action at the direction of the president
to preempt theats or to achieve United ¢tates policy
objectives
X 
      

    
 
 
  
 
 

  
 
 

 
   
 

 
 
 


§ 



Ennoncé clair, concis et facile à comprendre.




Explique l'objectif à atteindre




Affirme les « valeurs » qui sous-tendent le programme


(excellence, service, profit, suprématie)
 üa vison est un promesse sur l'état futur de
l'organisation après la réalisation du programme
üa vision doit apparaitre comme concrète et réalisable


¢MARX- ¢pecific, Measurable, Achievable, Relevant


and Ximebound
 



 Economiquement justifiable
 ‰ermet d'obtenir un avantage décisif
 Convient à l'environnement
 Outils
 Abres de décison
 Analyse what-IF
 Matrices ¢ºOX
[ 

ües ressources nécessaires pour la réalisation de


la vison sont disponibles
ÚArgent

ډersonnes

ÚDélais

ÚInformations
Ë  

üe système correspond²il aux attentes des


différentes parties prenantes ?
ÚCollaborateurs

ÚActionnaires/Décideurs

ÚClients/Utilisateurs
è 
 

 ¢tratégie d'entreprise
 ¢tratégies métiers
 ¢tratégie fonctionnelle
 ¢tratégies opérationnelles
   
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 



(c) 12 Manage
r




 
!


 Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de commencer
à concurrencer le secteur, quelles barrières existent ?
 ü




"
Ú ÿconomies d'échelle.
Ú Besoins en capitaux/investissement, coûts fixes importants (dvp produits)
Ú Coûts de remplacement pour le client (interopérabilité)
Ú Accès aux canaux de distribution de l'industrie (canaux dématérialisés)
Ú Accès à la technologie : concurrences sur les cerveaux, brevets
Ú Fidélité à la marque. ües clients sont-ils fidèles ?
Ú üa probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.
Ú Réglementations du gouvernement. ües nouveaux entrants peuvent-ils
obtenir des subventions ? (ex. banque)

  

   
 Avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se
substituer, particulièrement en étant meilleur marché.
 üa menace de produits de remplacement dépend de :
Ú §ualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ?
Ú üa volonté des acheteurs de le substituer (Ex: Belgacom)
Ú ües prix et performances relatifs aux produits de
remplacement.
Ú ües coûts de remplacement par les produits de substitution.
Est-ce facile de changer pour un autre produit ? (Ex: Xele 2)
  
  

#  $
 ües acheteurs sont-ils en position de force. ‰euvent-ils travailler
ensemble pour commander de grands volumes.
 üe pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :
Ú Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs
dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ?
Ú Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ?
Ú Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont
forcés d'être durs ? (Ex: marché du luxe)
Ú Rôle de la qualité et du service.
Ú Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs de
remplacer leur fournisseur ?
  
  


 
 ües vendeurs sont-ils en position de force. Existe t-il beaucoup de
fournisseurs potentiels ou pas, monopole ?
 üe pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :
Ú Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs
dominants ? (Ex: marché des O¢)
Ú Marque. üa marque du fournisseur est-elle forte ?
Ú Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les
prix ? (Ex. fournisseur d'enseignes réputées)
Ú üa menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple :
fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au
détail). Vertical vs. Horizontal.
Ú üa menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement
Ú Rôle de la qualité et du service.
Ú ü'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs.
Ú Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux
clients ?
´  
 
#  


 Existe t-il une forte concurrence entre les acteurs du marché ou pas
? Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils
tous de force et de taille égales ?
 ü'intensité de la rivalité dépend de :
Ú üa structure de la concurrence. üa rivalité sera plus intense
s'il y a un grand nombre de concurrents petits ou d'égale
importance ; la rivalité sera moindre si une industrie a un
üeader clairement identifié sur le marché.
Ú üa structure des coûts de l'industrie. ües industries avec des
coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à
pleine capacité de production en cassant les prix si besoin
est.
Ú Degré de différentiation du produit. ües industries dans
lesquelles les produits sont des matières premières (par
exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus
grande rivalité.
´  
 
#  


 ü'intensité de la rivalité dépend de (2) :
Ú Coûts de remplacement. üa rivalité est réduite quand les acheteurs
ont des coûts de permutation élevés.
Ú Objectifs stratégiques. ¢i les concurrents poursuivent des stratégies
agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. ¢i les
concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie
mûre, le degré de rivalité est en général bas.
Ú Barrières de sortie. §uand les barrières de sortie d'une industrie
sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande
rivalité.
R 
$  

6¢ituation ± Xarget - ‰ath


6¢ºOX
o¢trenght ± ºeaknesses ± Opportunities - Xhreats
6‰E¢X
o‰olitical Economical ¢ocio-cultural Xechnological
analysis
6¢XEER
o¢ocio-cultural, Xechnological, Economic,
Ecological, and Regulatory factors.
...
¢%RX
 ü'Analyse ¢ºOX (¢ºOX analysis) : aider à
identifier les points forts (¢trengths), les
faiblesses (ºeaknesses), les opportunités
(Opportunities) et les menaces (Xhreats) d'une
organisation particulière.
 ües points forts et les faiblesses : facteurs
internes qui créent la valeur ou détruisent la
valeur
 ües opportunités et les menaces : facteurs
externes qui créent la valeur ou détruisent la
valeur
[ 

 r 


Facteurs externes= facteurs en dehors du


contrôle de l'organisation

 Facteurs internes= facteurs contrôlés par


l'organisation

ü'internalisation de certains facteurs peut définir


la vision stratégique (ex. lobbies, cartels)
¢%RX
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 



(c) 12 Mnagement
¢%RX 
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 


r¢X
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 



(c) 12 Mnagement
±  
  
 Choix entre les trois stratégies suivantes
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 



¢ource: wikipedia
A 
 
 & 
 Vendre au prix le plus bas du marché en
préservant les marges
 Impasse sur certaines fonctionnalités
 Maîtrise du processus de production
 Optimisation des relations avec ses
fournisseurs X 
      

    
 
 
 
   
 

  
 
 

 
   

 

 
 


A 
 

 ‰roduits et services ayant des


caractéristiques différentes de l'offre de la
concurrence
 Innovation
 Adaptation aux besoins du consommateur X 
      

  
 
 
 
   
  


  
 
 

 
 
   
 

 
 




 ‰rix significativement plus élevé


 Deux types de différentiation - la
différentiation par sophistication - la
différentiation par épuration
á

 
' ¢
 

 Focalisation sur un segment de marché.

 Dans ce créneau stratégie de domination par les


coûts ou de différenciation
X 
      

    
 
   X 
      

    
 
 

   
 

  
 
 

    
   
 

  
 
 
 

   
 

 
 

 
 
   
 

 
 


¢  

¢  
  

 üa stratégie classique c'est la guerre. X 
      

    
 
 
   
 


  
 
 

 
   
 

 
 



ÚDomination par la différenciation


ÚDomination par les coûts
Ú¢egmentation

 È
uerre
uerre des prix et érosion des marges
 È ¢imilitudes entre les produits
Comment sortir de l'arbitrage classique
X 
      

    
 
 
 
   
 

  
 
 

 
 
   
 

 
 



différentiation / ‰rix ?
 Comment penser en dehors de la boîte?
¢   
'(
 ües frontières de marchés sont dynamiques
Ú1997 ¢tandard industry classification (¢IC) fut remplacé
par le North American Industry Classification ¢tandard
(NAIC¢) -> Classification racines X2
Création de nouveaux espaces stratégiques =
océans bleus V¢ espaces stratégiques existants =
océan rouge
 Déterminisme vs reconstructionnisme
Valeur et innovation sont l'objet d'une pression
simultanée
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 


|

 
'·
X 
      

    
 
 
   
 

  
 
 

 
   
 

 
 


¢
  (
R

á
  

Xrouvez les critères de concurrence principaux du marché


du vin (incl. domaines d'investissement caractéristiques du
secteur)
 Exemple marché du vin:
 ‰rix de la bouteille
 Image de rafinement, dénominations, médailles,...
 ‰ublicité, marketing réseau de distribution
 ‰otentiel de garde
 ‰restige et tradition du vignoble
 Complexité et subtilité du goût des vins
 Offre d'un éventail de cépage
á   



 Courbe de valeur = performance relative de


l'entreprise par rapport à tous les critères autour
desquels la concurrence se joue dans un secteur
á ) ·

"
 


!





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‰    ‰
   ‰     ‰      
    
* 


§uels critères acceptés sans réflexion par les


acteurs du secteurs doivent être O ?
§uels critères doivent être  O par rapport
au niveau jugé normal dans le secteur ?
§uels critères doivent être O bien au delà
du niveau jugé normal dans le secteur ?
§uels critères jusque là négligés par le secteur
doivent être O ?
á á%

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    ÷ 
      
"      
‰ x ‰   
    ÷   ÷        ÷  
§ 


 Focalisation = focus sur quelques critères seulement

 Divergence par rapport aux concurrents

 ¢logan percutant =
Ú « üa vitesse de l'avion au prix d'un trajet en voiture »
Ú « ü'épilation minute sans rendez-vous »
Ú « No Evil »
§ 


´
 

#
 üa plupart des acteurs économiques:
Ú Acceptent la définition de leur secteur économique
Ú Acceptent la segmentation standard de leur secteur
stratégique (ex. Automobile)
Ú Ciblent tous les mêmes groupes d'acheteurs : les
responsables d'achats, les consommateurs, les
prescripteurs
Ú Font converger leur offre
Ú Acceptent le contenu émotionnel ou fonctionnel de
leur secteur
Ú ¢e projettent peu dans le futur
r   

 
 
 ‰roduit alternatif: forme ou fonctionnalité
différente mais besoin similaire
Ú Ex: üe logiciel comptable vs. crayon = gérer les
finances -> §uicken (Intuit)
 ües arbitrages se font entre secteurs
alternatifs
 A quoi vais-je passer ces deux heures de
détente ? Cinéma, restaurant,...
 
 NXX Docomo -> 80'-90' dérégulation du secteur
des télécommunications -> convergence,
pression sur les marges
 Internet : prix élevé du matériel, difficulté de
trouver l'information utile, sédentaire, peu
confidentiel
 Xéléphonie : nomade, vocale, facile d'utilisation
 Un bouton pour accéder au killer apps
d'internet: eMail, infos courantes, jeux.
 ¢ite sélectionnés, facture simple, rapide
 
 CA 1999 = 2,19 Mo ¼
 CA 2003 = 6,52 Ma ¼ ! -> 40 Mo utilisateurs

 ‰ourquoi l'Europe n'a pas embrayé ?


Ú Mode de facturation complexe
Ú ºA‰ vs CHXMü
Ú Adoption normes 3
r  
 
  
 Regards transversal sur les groupes
stratégiques
 Ex: ¢alles de sport vs. DVD, magazines
fitness -> Curves : sportifs en salle vs home
fitness
 Exemple ºii Fit : home fitness vs gamers
 Exemple ºalkman : ghetto blasters vs
navetteurs, mélomanes
ü 


  
  
 Acheteurs vs Utilisateurs vs ‰rescripteurs
 ‰rescripteur vs Utilisateurs
Ú Ex: Novo Nordisk
 Acheteurs vs Utilisateurs
Ú Exemple M¢ ºindows, Bloomberg
r    
 

 Explorer le cycle de vie des produits et services
 §ue se passe-t-il avant et après que le service
et le produit soit consommé ? Y a-t-il des
désagréments ? Comment les atténuer ?
 Exemple : Barnes and Noble. Vente de livres vs
détente et découverte.
 Exemple : Cinéma + Baby sitting
 Exemple: eBay -> ‰aypal
r 

 

 

 


 Un produit/service est classifié sur l'axe
émotionnel-fonctionnel

Ú Exemple ¢watch : fonctionnel -> émotionnel


Ú Exemple Body ¢hop : émotionnel -> fonctionnel
Ú Exemple Keytrade : « émotionnel » ->
fonctionnel
Ú Exemple voyage en ligne émotionnel ->
fonctionnel
r   + 


 


 Adaptation progressive et passive vs projection de l'utilité
future du produit ou service
 Une tendance doit avoir une trajectoire claire et une
importance décisive
Ú Exemple: crise financière
Ú Exemple tendance échange de fichiers musicaux
üimewire, Napster, Kazaa -> 2003 i¢tore
 Offre : Bmg, Emi, ¢ony, Universal, ºarner Bross.
 Utilisabilité, qualité du format de compression
r   + 


 


 Exemple Cisco: tendance lourde de charge des
réseaux
 Exemple CNN: tendance mondialisation, temps
réel, 24/24, présentateurs « inconnus »
 Exemple « ¢ex and the City »: tendance
femme, célibataires, urbaines
*  

ü ¢
‰ionniers

Migrateurs

¢édentaires

Aujourd'hui Demain
·,

 3 niveaux de non clients

Marché

Imminents

Réfractaires

Inconscients
è
'á
|


 Demande potentielle qui ne demande qu'à
être exploitée.
 Exemple: Exki
è
'
  
 Ils ont choisis de ne pas sélectionner votre
offre. ¢oit il la trouvent inacceptable, soit trop
chère.

 Exemple: JC Decaux -> convertit les


annonceurs à la communication en extérieur

 Exemple: Ryanair -> convertit des milliers de


personnes qui trouvaient les déplacements en
avion trop chers
ü

'




 Ils ne sont pas clients car aucune entreprise
ne les voit comme tels

 Exemple : blanchiment dentaire ->


prescripteur = professionnels, public visé
haut de gamme. Introduction de kits de
blanchiments sûrs, peu chers et de qualité
ont fait exploser la demande.
 Exemple: Facebook
¢

  
($  $
¢  
1) ‰roductivité: le produit/service aide le client à faire
une même opération plus rapidement ou plus
efficacement qu'avant
2) ¢implicité: qualités intrinsèques du produit/service
de réalisation de l'étape
3) Commodité: qualité extrinsèque du produit/service
de la réalisation de l'étape
4) Risque
5) Amusement et image
6) Respect de l'environnement
á$

# 
( ,  
Ë
$"-.
 
Ë#
ü

M  

¢





A  

ü  
 Renversement de la logique de
détermination du prix.
 D'entrée de jeu le prix doit être exceptionnel:
Ú Coûts de développements importants (ex: M¢
ºindows)
Ú Externalité de réseau (ex: eBay)
 Assurer l'   du poduit/service (ex:
mail)
|
   
 #
1. Forme identique

2. Forme différente, fonction identique


- Ex: voiture à cheval, voiture à moteur

3. Forme et fonction différentes, objectif identique


- Ex: passer une soirée détente

-> Représentez les prix et les masses d'acheteurs


potentiels
A 


  #
 ‰rendre en considération les barrières à
l'entrée pour assurer l'excluabilité:
Ú ÿconomies d'échelle et externalités de réseau.
Ú Besoins en capitaux/investissement, coûts fixes
importants (dvp produits)
Ú Accès à la technologie : concurrences sur les
cerveaux, brevets
Ú Réglementation
ü   
#
|

 & 
 ‰ression forte sur le coût de production
 Xrois grands leviers
Ú Rationalisation des opérations et innovation en matière de coûts
 Ex: Ford (fordisme), ¢watch (plastique, 150->51 pièces, soudure
ultra sons).
Ú ‰artenariat i.e., externaliser ses coût dans des unités spécialisées =
absorber le coût fixe
 Ex IKEA (1500 fournisseurs), ¢A‰ et Oracle
Ú Repenser le modèle d'établissement de prix
 Cassette video, serveurs IBM, gratuité des services oogle
 /  R
(
Ë 

  


 ¢alariés
Ú Ex: éoroute
 ‰artenaires
Ú Ex: Advanced ¢A‰ -> Cap emini et Accenture
 Opinion publique
Ú Ex: Ryanair sur la sécurité, normes ¢M,...
|
R
(
ü   

 


ü

 


R  
  
 Management classique :
Ú production globale de rapports chiffrés indiquant
pourquoi il faut changer
 Management point de bascule:
Ú ües chiffres son abstraits et se manipulent
Ú ü'individu se souvient mieux de ce qu'il voit et
ressent
Ú Faire vivre aux acteurs clé les situations
problématiques. Ex: le metro de N-Y, faire
rencontrer les clients mécontents
R  
 
 Management classique :
Ú Négocier avec le management/les actionnaires
des investissements supplémentaires
 Management point de bascule:
Ú Identifier les points chauds et les points froids
Ú Réallouer les ressources des points froids vers
les points chauds
Ú Echanger les ressources superflues
R   

 Management classique :
Ú Communication de masse, formation de tous les
cadres
 Management point de bascule:
Ú ëoom sur les chevilles ouvrières
Ú Management transparent et équitable
Ú Fractionnement des objectifs
Ú Ex: üubber -> système expert pour le choix des
liquides de refroidissement
R    
 Management classique :
Ú ?
 Management point de bascule:
Ú Favoriser les bons anges, neutraliser les
mauvais anges
Ú Connaitre tous les arguments   et préparer
des contre-arguments étayés par des faits et des
raisonnements irréfutables.
Ú Faire entrer un cicéron au comité de direction
±r

 
 Engager = susciter la participation des
acteurs aux décisions stratégiques qui les
concernent
 Echanger = communiquer sur les raisons des
décisions stratégiques et des raisons qui les
sous-tendent.
 Enoncer les conséquences= expliciter les
nouvelles règles du jeu induites par la
nouvelle stratégie
á

"   

 ü'innovation-valeur n'a pas sa place dans une logique conformiste

Ú Ex: CNN
 Un entreprise n'imitera pas une startéie Océan Bleu qui risque de mettre à mal son image
de marque
Ú Ex: Body ¢hop
 Un monopole s'oppose à l'entrée de nouveaux acteurs
Ú Ex: Kinepolis
 Brevêts et autres barrières

Ú Ex: Dyson
 Externalités de réseau

Ú Ex: ¢kype
 Avantage en matière de coûts

Ú Ex : IKEA
 üuttes interne

 Renomée
However beautiful the
strategy, you should
occasionally look at
the results.
  
 üa stratégie doit être mesurée.

A la formation de la stratégie on établit un balanced


scorecard (—

 
)

 Un balanced scorecard agrège un certain nombre de


mesures attestant de l'impact d'un stratégie sur les
résultats d'une organisation aini que de l'alignement de
l'organisation vec cette stratégie.

Ces mesures sont appellées indicateurs de performance


clé ( key performance indicators - K‰I)
(
 

Xypiquement un « balanced scorecard » comporte 4


sections, 6 indicateurs pour chaque section.
1)Finance (Ex: Return on asset)
2)Clients (Ex: ‰rofitabilité par client)
3)‰rocessus métiers (Ex: Xaux de défaut)
4)Croissance et capital humain (Ex: Xaux de turnover)
ües indicateurs financiers montrent une vue décalée sur

l'organisation (on agit pas directement sur les ratios


financiers).
Attention à l'exactitude de la mesure. Ex: remboursement de
fonds après ou avant remboursement)
á
  


 

‰our chaque perspective (Finance, Clients,


‰rocessus métiers, Croissance et capital humain)
on établit un ensemble d'objectifs.
On définit la causalité entre les différents objectifs

proposés.
On propose une mesure pour chaque objectif.

A vous de jouer !
 "[


Kaplan et Norton définissent trois étapes de maturité: croissance,
stabilisation et récolte.
o á 
: étape qui mène à l'augmentation des ventes, l'acquisitions
de nouveaux clients, l'augmentation des revenus,...
o ¢  
" étape caractérisée par des mesures évaluant l'efficience
de l'organisation du point de sa consomation en captital.
o ´  " oncerne l'analyse des cash flows, les période de
remboursements et le volume des bénéfices.
Exemples :


o Cash flow
o Return on investment
o Return on capital employed
o Return on equity
o Return on assets
 "á


Mesure la valeur délivrée au client (proposiion


de valeur)

 Exemples:
o ¢atisfaction client
o ‰art de marché
o Xaux de réclamation
o Xaux de reconnaissance de la marque
o üoyauté
 " 


Activités et processus clés requis afin de délivrer le produit ou service
au client de manière efficace et efficiente i.e., vue centrée sur le
processus pas

Exemples:


Xaux de défaut


Délai d'usinage


Nombre de brevets


Xime-to-market


Délai de livraison des produits



 " 
  
#

Aspects intangibles de l'organisation, principalement les


connaissances et compétences à disposition permettant de
supporter les processus de création de valeur.
o üe capital humain;
o üe capital en information;
o üe climat social.
 Exemples:
o Xaux de formation
o Xaux de maladie
o Xaux de promotions internes
o Xaux de rotation
o Xaux homme/femme
|


 

ü'implémentation du Balanced ¢corecard inclut 4


étapes:
1) Xraduction de la vision en objectifs opérationnels
2) Communication de la vision et corrélation avec les
mesures de performances des processus
3) Mise en place d'une gouvernance du tableau de bord
4) Ajustement de la stratégie et des mesures.
A 

 Matérialisez la stratégie d'une organisation dans un environnement perturbé:


o Une université, une banque privée, un organisme de presse écrite
o Voyez en quoi un système de communication numérique peut/a aidé une
organisation de ce secteur à définir un Océan Bleu
 Formulez un plan startégique en 10 slides maximum
6 Analyse ¢ºOX
6 Explication des axes de concurrence
6 Courbe de valeur du secteur
6 Matrice attenuer-renforcer-creer-exclure
6 Courbe de valeur du concurrent Ocean Bleu
6 Analyse de l'utilité et des obstacles
6 Analyse du prix stratégique si relevant
6 Analyse de la demande non exploitée
6 Balanced scorecard
6 üiste des objectifs opérationnels principaux pour réaliser le plan stratégique