STRATEGY CHOICE

BANK
BRI

Oleh kelompok 5 :
Afifah Ayu Hapsari (170413618263)
Agiel Nur Azizah (170413618095)
Asrul Anas Faes A. (170413618288)
Selen Maudita I.P. (170413618129)
Yozha Anggy C. (170413618123)
Analisis Strategi dan Proses Pilihan

Analisis strategi dan pilihan mencari menentukan tindakan

alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk
mencapai misinya dan tujuan. Strategi, tujuan, visi, dan
misi perusahaan saat ini, ditambah dengan eksternal dan
informasi audit internal, memberikan dasar untuk
menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif yang
layak.
Proses Menghasilkan dan Memilih
Strategi

1. Mengembangkan serangkaian strategi alternatif yang paling

menarik.
2. Menentukan keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan
manfaat dari strategi.
3. Identifikasi dan evaluasi strategi alternatif.
4. Merumuskan dan menentukan strategi.
5. Pemeringkatan strategi.
 Strategy Formulasi-
Analytical Framework
 Tahap 1 : Tahap
Input
Tahap ini meliputi :
1. EFE (External Factor Evaluation)
2. IFE (Internal Factor Evaluation)
3. CPM (Competitive Profile Matrix)

Alat input membutuhkan ahli strategi untuk

mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks input mengenai kepentingan relatif
faktor eksternal dan internal memungkinkan ahli
strategi untuk lebih efektif menghasilkan,
memprioritaskan, mengevaluasi, dan memilih di
antara strategi alternatif.
 EFE (External Factor
Evaluation)
Faktor-Faktor Internal Utama
Skor
No Bobot Peringkat
Strengths (Kekuatan) Bobot

1 Sumberdaya yang kompetitif 0,11 3 0,33

2 Cabang BRI tersebar luas di seluruh Indonesia 0,15 4 0,6
3 BRI berkomitmen menerapkan GCG 0,10 3 0,3
Sebagai bank milik pemerintah yang berperan mewujudkan visi pemerintah
4 0,15 3 0,45
dalam membangun ekonomi kerakyatan
5 Nama BRI yang sangat dikenal masyarakat 0,17 4 0,68
  Weaknesses (Kelemahan)
1 Adanya pengendapat saldo rekening 0,04 1 0,04
2 Kualitas pelayanan kepada nasabah masih rendah 0,05 2 0,1
3 Sering terjadi mulfuntion karena kurangnya pengembangan teknologi 0,06 1 0,06
4 Fasilitas yang tidak memadai dan kurang terawat 0,10 2 0,20
5 Kurangnya pemerhatian terhadap SDM yang terlalu banyak 0,07 1 0,07
Total Kekuatan 0,68 2,36
Total Kelemahan 0,32 0,47
Total keseluruhan Faktor Internal 1 2,83
 IFE (External Factor
No
Evaluation)
Faktor-Faktor Eksternal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Opportunities (Peluang)

1 Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal usaha 0,13 4 0,52
2 Banyaknya produk, fitur dan layanan yang bervariasi 0,07 3 0,21
Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan salah satu
3 peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis produk jasa kredit 0,09 3 0,57
perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.
4 Adanya transaksi online melalui M-banking untuk mempermudah nasabah 0,11 3 0,33
5 Tersebarnya unit-unit BRI di setiap daerah dari kota hingga pedesaan 0,17 4 0,68
  Threats (Ancaman)
Ketidaksanggupan debitur membayar hutang dan bunga yang menyebabkan
1 0,07 2 0,14
kredit macet
Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat untuk
2 0,05 1 0,05
menyimpan uang di bank
3 Peluncuran produk yang sama dari competitor 0,10 2 0,2
Bank swasta menerapkan digitalisasi yang lebih unggul dan inovatif untuk
4 0,11 2 0,22
menunjangkepentingan nasabah
5 Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing 0,10 1 0,2
Total Peluang 0,57 2,31
Total Ancaman 0,43 0,81
Total keseluruhan Faktor Eksternal 1 3,12
 CPM (Competitive Profile
Matrix)
Bank BRI Bank Mandiri Bank BCA
Faktor Penentu
Bobot Peringka
Keberhasilan Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
t
Periklanan 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72
Inovasi Produk 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
Manajemen 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Posisi Keuangan 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2
Pertumbuhan 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48
Nilai Kredit
Rasio BOPO 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
(Beban Operasi
terhadap
Pendapatan
Operasi)
Kesetiaan 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Pelanggan
Ekspansi 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6
Pangsa Pasar 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16
Total 1   3.19   3   3.44
 Tahap 2 : Tahap
Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja
strategi-formulasi terdiri dari lima teknik
yang dapat :
1. SWOT Matrix
2. SPACE Matrix
3. BCG Matrix
4. IE Matrix
5. Grand Strategy Matrix
 Tahap 3 : Tahap
Keputusan
Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM)
Dalam tahap ini, QSPM menawarkan
Prosedur yang lebih kuat untuk menentukan
daya tarik relatif dari strategi alternatif
SWOT Matrix
SWOT adalah suatu strategi yang
memaksimalkan kekuatan dan
peluang, dan meminimalkan
kelemahan dan ancaman. 4 jenis
strategi pengembangan SWOT:
1. Strengths-Opportunities (SO)
2. Weakness-Opportunities
(WO)
3. Strengths-Threats (ST)
4. Weakness-Threats (WT)
 SWOT Matrix Bank BRI
Strenght: Weakness:
1. Memiliki cabang diseluruh Indonesia 1. Adanya pengendapan saldo
2. Karyawan yang kopetitif direkening
3. Sangat dikenal diseluruh Indonesia 2. Fasilitas gedung kurang besar
4. Training dilakukan secara berkala 3. Karyawan kurang mengikuti SOP
5. Menggunakan sistem 4. Kerjaan karyawan yang terlalu
terkomputerisasi banyak dan kurang spesifik
Opportunity: Strategi S-O: Strategi W-O:
1. Munculnya UKM baru yang 1. Menjaga kepercayaan pelanggan 1. Menyusun marketing yang inovatif
membutuhkan modal dengan terus memperbaiki fasilitas agar tujuan promosi sepenuhnya
2. Menciptakan produk dan program yang dan sistem tercapai
bervariasi 2. Memperbarui produk kredit bank 2. Memikirkan strategi atau
3. Tersebarnya unit BRI yang jauh dari kota agar memunculkan minat kredit bagi inovasiuntuk produk development
4. Kecenderungan pola hidup konsumtif UKM agar pemasran dapat dikembangkan
menjadikan pelang bagi BRI 3. Memperbanyak program promosi
dan pemasaran
Threats: Strategi S-T Strategi W-T
1. Banyak bermunculan Bank komersial 1. Memikirkan strategi baru agar dapat 1. Meningkatkan variasi produk yang
yang menyediakan produk dan jasa bersaing dengan kompetitor berkualitas agar mampu bersaing dengan
yang berkualitas 2. Menjaga kualitas SDM agar mampu kompetitor
2. Tingkat inflasi mengurangi minat menambah nilai dibanding
menabung masyarakat kompetitor
3. Tarif bank pesaing yang lebih
kompetitif
4. Bank pesaing membuka cabang-
cabang sehingga menimbulkan
kompetitor
 SPACE Matrix (Strategy Position
and Action Evaluation)
Internal dimension
Posisi Finansial (FP) Peringkat
Perolehan laba bersih Bank Bri th 2019 Rp 8,20 3
T
Aset naik 9,2% persen dari th 2018 4
Pertumbuhan kredit naik 8,4% 3
Total 11:3=3,6

Posisi kompetitif (CP) Peringkat

Kurangnya pemerhatian sdm karena terlalu -1
banyak
Sering terjadinya mulfingtion karena kurangnya -1
pengembangan tekhnologi
Total -2:2=-2
Eksternal dimension

Posisi Industri (IP) Peringkat

Cabang BRI tersebar luas di Indonesia 4
Nama BRI sangat di kenal masyarakat 4
Berperan mewujudkan visi pemerintah dalam 4
membangun ekonomi kerakyatan
Total 12:3=4

Stabilitas posisi (EP) Peringkat

Peluncuran produk yang sama seperti kompetitor -2
Bank-bank lain menerapkan digitalisasi yang canggih -2
dan inovatif untuk menunjang kepentingan nasabah
Iklan dan promosi yang besar-besaran dari para -2
pesaing
Total -6:3=-2
THIS IS A GRAPH!
X-axis = (CP + IP) = -2 + 4 =
2
Y-axis = (EP + FP) = -2+3,6=1,6

Dari hasil space matrix maka disimpulkan,

strategi yang cocok untuk diterapkan oleh
Bank BRI yaitu strategi agresif. Yaitu
mendominasi tentang hal-hal yang
berkaitan dengan bank. Contohnya dalam
hal kredit simpan pinjam. Hal ini diperkuat
dengan Bank BRI pertumbuhan kreditnya
naik hingga 8,4T. Dan hal yang sangat
mendominasi yaitu, banyak cabang-cabang
yang tersebar luas di seluruh Indonesia.
BCG Matrix (Boston Consulting
Group)
BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang
digunakan untuk membantu perusahaan
dalam mempertimbangkan peluang
pertumbuhan dengan perencanaan strategis
jangka panjang dan meninjau portofolio
produk perusahaan tersebut agar dapat
mengambil keputusan untuk berinvestasi,
mengembangkan atau menghentikan
produknya. Matrik BCG ini juga membantu
perusahaan dalam menentukan
pengalokasian sumber daya dan sebagai
alat analisis dalam pemasaran merek,
manajemen produk, manajemen strategis
dan analisis Portofolio.
1. Stars: Perusahaan benar-benar berada di posisi puncak. Berada dalam
kondisi pertumbuhan pasar cukup pesat. Pihak konsumen dan pangsa pasar
yang dimiliki oleh perusahaan tinggi. Perusahaan gencar melakukan
investasi yang cukup besar dalam peningkatan produksi serta kemampuan
persediaan serta distribusi.
2. Cash Cows: Telah melewati posisi star. Potensi pasar yang ada telah
dimanfaatkan secara maksimal dengan SDM yang dimiliki perusahaan.
Kondisi ini disebut Cash cows karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkan dan pendapatan kas digunakan untuk membiayai sektor usaha
lain.
3. Dog : Posisi perusahaan mengalami situasi yang sulit. Pangsa pasar kecil
dan pertumbuhan pasar rendah. Perusahaan dalam posisi ini perlu
melakukan perbaikan seperti inovasi produk hingga strategi promosi agar
dapat menggait pangsa pasar.
4. Question Marks : Kondisi buruk perusahaan karena kebutuhan kas tinggi
sementara pendapatan rendah. Pangsa pasar kecil tapi masih bisa berada
dalam kondisi dimana pasar mengalami pertumbuhan yang cukup besar.
 BCG Matrix Bank BRI
Bank BRI pernah mencapai kuadran Stars yaitu:
1. Fee based income ( pendapatan berbasis komisi) tumbuh 20,1% yoy >
pendapatan bunga
2. Kenaikan laba bersih
3. Saham BRI yang sangat baik patut dipertimbangkan oleh investor
4. Pangsa pasar bank BRI yang luas
5. Kredit UMKM yang bertumbuh pesat

Bank BRI pada kuadran Cash Cows :

1. Banyak Produk dan Fitur layanan yang bervariasi.
2. Banyak tersebar unit-unit BRI.
 IE Matrix (Internal external)
Matriks internal eksternal merupakan acuan yang digunakan meliputi acuan kekuatan
yang dimiliki oleh internal perusahaan dan juga pengaruh dari eksternal. Model ini
digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Terdapat 3 bagian penting yang mengidentifikasikan keadaan strategi utama yaitu
growth strategy (grow and built), stability strategy (hold and maintain), dan
retrenchment strategy (harvest or divest).
Pada region 1, grow and build (kolom I, II, dan IV) strategi yang dianjurkan adalah
intensive strategy (market penetration, market development, and product development)
dan integration strategy (backward integration, forward integration, and horizontal
integration).
Pada region 2, hold and maintain (kolom III, V, dan VII) strategi yang dianjurkan
adalah market penetration dan product development.
Pada region 3, harvest or divest (kolom VI, VIII, dan IX) strategi yang dianjurkan
adalah retrenchment dan divestiture.
Internal Eksternal (IE) Matriks Bank
BRI
 Hasil Analisis
Kami mendapatkan nilai tertimbang EFE dan IFE Matrix Bank BRI secara berturut-
turut adalah 3,12 dan 2,83. Berdasarkan tabel IE Matrix diatas dapat dilihat bahwa
total EFE score Bank BRI menempati posisi romawi I yang berarti EFE Bank BRI
berada di posisi high, sedangkan total IFE Bank BRI menempati posisi romawi II
yang berarti IFE Bank BRI berada di posisi average. Sehingga strategi yang tepat
untuk diterapkan oleh Bank BRI adalah intensive strategy dan integration strategy.
Market Penetration (Penetrasi pasar)
Memanfaatkan jaringan BRI yang terhubung secara real-time online nasional dengan basis pelanggan terbesar,
dengan cara :
- Mengintensifkan kegiatan cross-selling dan pemasaran yang terintegrasi dalam menjual produk dan jasa Bank.
- Memanfaatkan jaringan yang beroperasi secara optimal untuk memperkuat daya saing BRI di segmen UMKM.
- Meningkatkan kualitas produk dan layanan untuk mempertahankan dan meningkatkan loyalitas pelanggan.
- Meningkatkan kuantitas dan kualitas layanan M-banking BRI
Market Development (Pengembangan pasar)
Melayani semua pelanggan di Indonesia dengan berfokus pada pasar yang sudah dimasuki oleh BRI, dengan
cara :
- Mengoptimalkan basis pelanggan dan jaringan operasi untuk menangkap pelanggan baru / potensi pasar baru.
- Mengembangkan jaringan untuk daerah potensial di luar negeri.
Product Development (Pengembangan produk)
Meningkatkan produk yang ada dengan fitur baru dan menciptakan produk-produk baru, terutama bundling
produk asuransi (bancasurance) dan investasi, memperkuat daya saing BRI di industry keuangan. Langkah-
langkahnya antara lain :
- Bekerja sama dengan lembaga keuangan non-bank untuk bundling produk
- Pengembangan pinjaman dan tabugan produk dengan skema atau fitur disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan.
Integration Strategis

1. Forward Integration
Menambah porsi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap
distributor atau retailer
2. Backward Integration
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan
supplier
3. Horizontal Integration
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap competitor.
Grand Matrix Strategy
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching
stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua
dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan
pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya
dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Pada grafik terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi
kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil
keuntungan dari peluang-peluang eksternal yang ada, sehingga
perusahaan akan bersaing menggunakan strategi-strategi bisnis yang
agresif.
Kesimpulan : Jika perusahaan Bank BRI berkonsentrasi pada pasar
saat ini, maka pilihan strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan
pengembangan pasar, sedangkan jika Bank BRI
berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi
pengembangan produk adalah strategi yang sesuai.
Bank BRI yang berada di posisi kuadran I mampu mengambil
keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi
kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Hal
ini cocok diterapkan oleh Bank BRI untuk dapat terus bertahan dalam
persaingan bisnis yang semakin kompetitif.
 QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix)
QSPM merupakan tahap akhir dalam sebuah perencanaan strategi. QSPM berfungsi
untuk menentukan prioritas stratgei yang paling tepat untuk dilakukan oleh
perusahaan.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor-faktor eksternal dan internal utama dikapitalisasi
atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set
alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor
eksternal dan internal. Sejumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam
QSPM, dan sejumlah strategi apa pun dapat membentuk set tertentu, tetapi hanya
strategi dalam set tertentu yang dievaluasi relatif satu sama lain.
Misalnya, satu set strategi dapat mencakup diversifikasi, sedangkan set lain mungkin
termasuk menerbitkan saham dan menjual divisi untuk meningkatkan modal yang
dibutuhkan. Dua set strategi ini sangat berbeda, dan QSPM hanya mengevaluasi
strategi dalam set.
Enam langkah yang
diperlukan untuk
mengembangkan QSPM:
Langkah 1:
Buat daftar peluang dan ancaman eksternal utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan
internal di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.
Langkah 2:
Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot ini identik dengan yang ada
di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom lurus tepat di sebelah kanan faktor
eksternal dan internal.
Langkah 3:
Periksa matriks Tahap 2 (padanan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan
organisasi untuk diterapkan. Catat strategi ini di baris atas QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam
set yang saling eksklusif jika memungkinkan.
Langkah 4:
Tentukan Skor Daya Tarik (AS), yang didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya
tarik relatif dari setiap strategi dengan mempertimbangkan faktor eksternal atau internal tunggal.
Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci eksternal atau internal, satu
per satu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang
dibuat?"
Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat
menarik. Yang kami maksud dengan "menarik" adalah sejauh mana satu strategi, dibandingkan
dengan yang lain, memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan, meningkatkan
kelemahan, mengeksploitasi peluang, atau menghindari ancaman.
Langkah 5:
Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) didefinisikan
sebagai produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah
4) di setiap baris. TAS menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing
strategi alternatif, hanya mempertimbangkan dampak dari faktor
keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi
TAS, semakin menarik alternatif strategis.
Langkah 6:
Hitung Skor Total Penarikan Total. Tambahkan TAS di setiap kolom
strategi QSPM. Jumlah Skor Daya Tarik Total (STAS) mengungkapkan
strategi mana yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor
yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik, dengan
mempertimbangkan semua faktor eksternal dan internal yang relevan
yang dapat memengaruhi keputusan strategis.
 Budaya Organisasi
Budaya organisasi mencakup seperangkat nilai-nilai bersama, kepercayaan, sikap, kebiasaan,
norma, ritual, ritual, kepribadian, pahlawan, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan.
Budaya adalah cara unik organisasi melakukan bisnis. Budaya organisasi dapat menjadi alasan
utama untuk kesulitan yang dihadapi perusahaan ketika mencoba untuk mengubah arah
strategisnya, seperti yang dijelaskan oleh pernyataan berikut: “Tidak hanya memiliki "hak"
budaya perusahaan menjadi esensi dan fondasi perusahaan keunggulan, tetapi keberhasilan
atau kegagalan reformasi korporasi yang diperlukan bergantung pada manajemen kecerdasan
dan kemampuan untuk mengubah budaya mengemudi perusahaan dalam waktu dan selaras
dengan perubahan yang diperlukan dalam strategi.”

Budaya Organisasi Bank

BRI
Tim Budaya Kerja (TBK-BRI) bekerjasama dengan PT. Service Quality Center Indonesia berhasil
menggali dan merumuskan budaya korporasi BRI yang berlandaskan pada lima nilai budaya dasar
yaitu Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan, dan Penghargaan
Kepada Sumber Daya Manusia (SDM).
Melalui proses sosialisasi dan internalisasi, nilai-nilai dasar tersebut telah berhasil menjadi perekat
yang harmonis pada sistem yang dibangun BRI. Hasil lebih lanjut tampak pada peningkatan kinerja
organisasi yang diindikasikan dengan berbagai penghargaan yang telah berhasil diterima, dan
terakhir dinobatkan sebagai BUMN terbaik.
 Pertimbangan Politik dalam
Analisis dan Pemilihan Strategi
Terkadang bias politik dan preferensi pribadi menjadi terlalu melekat dalam
keputusan pilihan strategi. Politik internal memengaruhi pilihan strategi di semua
organisasi. Hirarki komando dalam suatu organisasi, dikombinasikan dengan
aspirasi karir orang yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber
daya yang langka, menjamin pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk
mengurus diri mereka sendiri terlebih dahulu dan organisasi kedua, ketiga, atau
keempat.
Tanggung jawab utama para ahli strategi adalah untuk memandu pengembangan
koalisi, untuk memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan untuk
mendapatkan dukungan dari individu-individu kunci dan kelompok-kelompok
individu.
Mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari membangun antusiasme
dan semangat pemimpin dalam suatu organisasi.
 Ciri-Ciri Organisasi Bank BRI
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk merupakan organisasi modern karena hingga
saat ini PT Bank Rakyat Indonesia bertambah semakin besar dan pengolahan datanya
semakin cepat dengan didukung anak perusahaannya yang berfokus di bidang Perbankan.
Dengan memiliki banyak cabang anak perusahaan, PT Bank Rakyat Indonesia memiliki
kecenderungan untuk spesialisasi pada bidang-bidang tertentu sehingga usaha untuk
pencapaian tujuan semakin mudah. Sebagai contoh PT Bank BRI Syariah   bergerak di
bidang perbankan pertama dalam urusan perbankan yang menurut syar’i.

Unsur Bank BRI

Secara garis besar organisasi mempunyai tiga unsur yaitu pekerja , kerjasama dan
tujuan bersama dalam mencapai organisasi yang baik. PT Bank Rakyat Indonesia
(Persero) Tbk memiliki tujuan untuk mengelola dan  melaksanakan perbankan secara
menyeluruh ke seluruh indonesia. Serta dapat mengembangkan menjadi bank yang
dapat terkoneksi tidak hanya dalam negeeri maupun di luar negeri. Dengan didukung
oleh sumber daya manusianya yang sangat berkompeten di bidangnya masing -
masing serta didukung oleh para klien dan anak perusahaan menghasilkan
pencapaian yang terbaik bagi perusahaan untuk memajukan bisnis PT Bank Rakyat
Indonesia.
 Peran Dewan Direksi
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk dipimpin oleh seorang Direktur Utama yang
tugasnya mengelola jalannya suatu perusahaan dan tenaga kerja sesuai dengan
kebijakan umum yang telah digariskan oleh pemerintah.
Secara Direktor dalam melaksanakan aktivitas oprasinya dibantu oleh General
Manager yang masing – masing membawahi langsung beberapa Divisi. Dalam
melaksanakan usaha agar tujuan organisasi dapat tercapai maka diperlukan adanya
struktur organisasi yang baik maka akan mendukung keberhasilan suatu perusahaan,
karena perusahaan dapat bekerja secara teratur sehingga lebih efisien.
Direksi
Direksi menjalankan tugas melaksanakan pengurusan perseroan untuk kepentingan
dan tujuan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar
pengadilan sebagai amanat dari pemegang saham yang ditetapkan dalam RUPS.
Tugas dan wewenang Direktur Utama adalah memimpin dan memastikan :
a. Tercapainya sasaran Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan, visi dan misi
serta Rencana Jangka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya
Perusahaan;
b. Terlaksananya pengelolaan dan pengendalian fungsi Sekretaris Perusahaan, fungsi
Pengawasan Intern dan fungsi Manajemen Risiko.
Struktur Governance Berdasarkan Tugas
dan Tanggung Jawab Direksi
Direksi bertugas dan bertanggung jawab secara kolegial. Masing ‐masing anggota
Direksi dapat melaksanakan tugas dan mengambil keputusan sesuai dengan
pembagian tugas dan wewenangnya, tetapi pelaksanaan tugas dari masing‐
masing anggota Direksi akhirnya tetap merupakan tanggung jawab bersama.
Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi mengacu pada Anggaran Dasar
Bank, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Hubungan kerja Dewan Komisaris dan Direksi adalah hubungan check and
balances dengan prinsip bahwa kedua organ tersebut mempunyai tugas untuk
menjaga kelangsungan usaha Bank dalam jangka panjang dan mempunyai tujuan
akhir untuk kemajuan dan kesehatan Bank.
Thank You