RELEVANT COST UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Syarif Hidayatulloh (005)
Savira Uchtia
Intan
• Ada 6 tahapan dalam pengambilan keputusan:
1. Define the problem
2. Identify alternatives
3. Identify cost and benefit with each alternatives
4. Gather data and total relevant cost and benefit
5. Consider qualitative factors
6. Make a decision
• Contoh:
PT HARAT sedang dihadapkan suatu keadaan
diamana perusahaan tidak mampu memenuhi
permintaan atas barang A. Untuk memproduksi
barang A tersebut diperlukankomponen X dan Y.
Padahal berdasarkan kondisi perusahaan sekarang,
kapasitas pergudangan dan produksi komponen X
dan Y tidak cukup. Di lain sisi, terdapat opsi bahwa
komponen X dan Y sebenarnya bisa dibeli dari
pemasok lain tapi dengan harga pasar.
• Langkah pertama: Define the problem
Tampak bahwa kapasitas produksi dan pergudangan sudah penuh, sementara
permintaan meningkat. Jadi masalah yang dihadapi: “Bagaimana meningkatkan
kapasitas untuk pergudangan dan produksi”?

• Langkah kedua: Identify alternatives

Setelah rapat dengan pihak manajemen telah mengidentifikasi beberapa alternatif
1. Membangun kapasitas baru
2. Menyewa fasilitas yang lebih luas
3. Menyewa fasilitas sejumlah kekurangan
4. Menyewa Space untuk Gudang
5. Membeli Komponen X dan Y dari luar

• Langkah ketiga: Identify cost and benefit with each alternatives

Alternatif 4: Menyewa space untuk Gudang:
Biaya Produksi Variabel Rp. 345.000.000
Biaya sewa Space Rp.35.000.000
Alternatif 5: Membeli Komponen X&Y dari luar:
Harga Beli Rp. 360.000.000
• Langkah Keempat: Total relevant cost and benefit and differntial cost
Alternatif 4-Alternatif 5=380.000.000-360.000.000=20.000.000

• Langkah Kelima: Consider qualitative factor

1. Kualitas Komponen X dan Y
2. Dapat tidaknya pemasok dipercaya
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan Tenaga Kerja dan image dari masayarakat

• Langkah ke enam: Make a decision

“Produksi secara mandiri dengan menyewa gudang”
 Relevant cost
• Relevant cost: “The future cost that differ
across alternatives”
• Irrelevant cost Sunk Cost “A cost that has
already been incureed and that cannot be
changed by any decision made now or in the
future”
KASUS Kos utk membuat Kos tdk membuat Kos Differensial
(1) Kos Tenaga 150.000.000 - 150.000.000
Kerja
(2) Kos Depresiasi 125.000.000 125.000.000
(3) Kos Alokasi 12.000.000 12.000.000
Sewa
Jumlah 287.000.000 137.000.000 150.000.000

(1) Kos tenaga kerja langsung = Relevant Cost

(2) Kos Depresiasi = Irrelevant Cost
(3) Kos Alokasi Sewa = Irrelevant cost
 Jenis-Jenis Keputusan Taktis
• Make or buy
• Keep or Drop
• Special Order (Accept Or Reject)
• Sell or Process Further
• Product Mix
 I. Make or buy
• PT Haidar saat ini memproduksi sebuah komponen elektronik seri 423Z yang
digunakan untuk produksi printernya. Perusahaan harus memproduksi komponen
sebanyak 10.000 unit.perusahaan juga menerima tawaran supplier untuk
komponen yang sama dengan harga Rp.4.750/unit, Kos produksi penuh (full
absorption) PT Haidar sebagai berikut:
Tabel 1.1
Kos Produksi penuh Komponen 423Z
Keterangan Kos Utk Produksi 10.000 Kos Produksi per unit
unit
Sewa peralatan Rp 12.000.000 Rp. 1.200
Depresiasi Peralatan 2000.000 200
Bahan Langsung 10.000.000 1.000
Tenaga kerja langsung 20.000.000 2.000
Overhead Variabel 8.000.000 800
Overhead tetap 30.000.000 3.000
Jumlah Rp.82.000.000 Rp.8.200
 Tabel 1.2
Analisis Kos Relevan untuk Komponen 423Z
Komponen Kos Alternatif Alternatif Membeli Kos Diferensial Keterangan
Memproduksi

Sewa peralatan Rp. 12.000.000 Rp. - Rp. 12.000.000 Relevan

Depresiasi 2.000.000 2.000.000 0 Tidak relevan

Bahan Langsung 5.000.000 - 5.000.000 Relevan
(5000)

Tenaga Kerja 20.000.000 - 20.000.000 Relevan

Langsung
Overhead Variabel 8.000.000 - 8.000.000 Relevan

Overhead Tetap 30.000.000 30.000.000 0 Tidak relevan

Harga Beli - 47.500.000 47.500.000 Relevan

Total Rp. 45.000.000 Rp. 47.500.000

Dari Analisis kos diatas dapat disimpulkan Alternative memproduksi sendiri lebih
murah daripada membeli.
 II. Keep or Drop
• PT Guruh Memproduksi tiga jenis produk: Batu bata, Paving dan Tegel berikut
laporan laba rugi.
Tabel 1.3 : PT. Guruh
Laporan L/R (dalam Rp 000)
Keterangan Batu Bata Paving Tegel Total

Pendapatan penjualan Rp.500.000 Rp. 800.000 Rp. 150.000 Rp. 1.450.000

(-) Biaya Variabel 250.000 480.000 140.000 870.000

Marjin Kontribusi (MK) 250.000 320.000 10.000 580.000

(-) Biaya Tetap

-Advertensi 10.000 10.000 10.000 30.000

-Gaji 37.000 40.000 35.000 112.000

-Depresiasi 53.000 40.000 10.000 103.000

Kontribusi Segmen (KS) 150.000 230.000 (45.000) 335.000

(-) Biaya tetap bersama 125.000

Laba Operasi Rp.210.000

 Tabel 1.4
Analisi Kos Relevan Produk Tegel
Dipertahankan Dihentikan Differensial
Penjualan Rp 150.000 - Rp 150.000
Dikurangi:
Biaya Variabel (140.000) - (140.000)
Marjin Kontribusi 10.000 - 10.000
Dikurangi:
Advertensi (10.000) - (10.000)
Biaya Supervisi (35.000) - (35.000)
Biaya Depresiasi (10.000) (10.000) 0
Relevant Profit/(loss) Rp (45.000) - Rp. (35.000)

Dari ketiga segmen dari data awal , produk tegel mengalami kerugian sebesar
Rp.45.000.000 dan setelah dilakukan Kos analisis relevan hasilnya tidak jauh
beda yakni rugi Rp.35.000.000 . Namun harus dipikirkan lagi bahwa terdapat
hubungan komplementer antara ketiga barang yang dijual. Jika profuk Tegel
dihentikan bagaimana dampak terhadap total penjualan?
 Tabel 1.5
Laporan Laba Rugi Segmen
Analisis Kos Relevan: Sifat Produk Kompelementer
Keterangan Batu Bata Paving Tegel Total
Penjualan/Pendapatn Rp 450.000 Rp. 736.000 0 Rp 1.186.000
(-)Biaya Variabel 225.000 441.600 0 666.600
Marjin Kontribusi (MK) 225.000 294.400 0 519.400
(-)Biaya tetap:
-Advertensi 10.000 10.000 0 20.000
-Gaji 37.000 40.000 0 77.000
-Depresiasi 53.000 40.000 0 93.000
Kontribusi Segemn (KS) 125.000 204.400 0 329.400
(-)Biaya Tetap bersama 125.000
Laba Operasi Rp 204.400

Berdasarkan analisis Tabel 1.5 tampak bahwa laba operasi perusahaan akan turun
sebesar Rp 5.600.000 (Rp 210.000.000-Rp 204.400.000). Dengan demikian produk
tegel harus dipertahankan. Jadi keputusannya berbeda jika dibandingkan dengan
mengabaikan sifat kompelementer ketiga produk tersebut.
 III. Special Order (Accept Or Reject)
• Myzel Co Perusahaan es krim hanya menggunakan 80% dari
kapasitas yang dimiliki (20juta galon).
KOS PRODUKSI Jumlah
Kos Produksi Variabel
Ramuan sus, keju mentega Rp 70.000
Gula 10.000
Gula-gula dan perasa 15.000
Tenaga Langsung 25.000
Paking 20.000
Komisi 2.000
Distribusi 3.000
Lain-lain 5.000

Total Kos Variabel 150.000

Kos Produksi tetap 9.700
Total Produksi per Galon Rp 159.700

Sebuah distributor es krim dari suatu daerah yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan mengajukan
permohonan pembelian sebanyak 2 juta gallon dengan harga Rp 155.000 per gallon. Sehingga nanti
kapasitas produksi total yang digunakan adalah 18 juta gallon. Selain itu distributor tersebut meminta
untuk pasang label sendiri pada es krim. Distributor bersedia membayar biaya transpotasi.
 Tabel 1.6
Analisi Kos Relevan Es Krim
KOS PRODUKSI Jumlah
Kos Produksi Variabel
Ramuan sus, keju mentega Rp 70.000
Gula 10.000
Gula-gula dan perasa 15.000
Tenaga Langsung 25.000
Paking 20.000
Komisi 2.000
Distribusi 3.000
Lain-lain 5.000

Total Kos Variabel 145.000

Kos Produksi tetap 9.700
Total Produksi per Galon Rp 145.000

• Perhatikan… Sebelum dilakukan analisis kos relevan Total Kos Variabel adalah sebesar
Rp 150.000. Kemudian total kos secara keseluruhan setelah ditambah kos tetap adalah
sebesar Rp 159.700. namun karena analisis kos relevan dieleminasi kos variabel
berupa komisi dan distribusi karena kos ini tetap muncul di dua alternatif. Sehingga
Total kos menjadi 145.000. Sesuai hasil ini maka perusahaan memutuskan untuk
menerima dari distributor.