Anda di halaman 1dari 32

“ANALISIS OPERASI UNTUK PENINGKATAN KINERJA DALAM

JARINGAN RANTAI PASOKAN GLOBAL DAN ANALISIS


STRATEGIS UNTUK PENINGKATAN KINERJA DALAM RANTAI
PASOKAN GLOBAL

KELOMPOK 5
Hariadi Wahyu Nugroho (141170180/EM-F)
Cholifah Nur Aulia (141170285/EM-
F)
Rahayu Rohmi Utami (141170288/EM-F)
ANALISIS OPERASI UNTUK PENINGKATAN
KINERJA DALAM JARINGAN RANTAI
PASOKAN GLOBAL
 Banyak perusahaan multinasional tidak hanya memiliki satu suplaiyer dari
satu produknya diluar negeri, tidak hanya dengan satu suplaiyer saja untuk
seluruh konsumennya, namun demikian mereka memiliki jaringan suplai
dunia, mereka membuat banyak produk dengan dengan menyalurkan
kebanyak kosumennya. Jarinagan rantai pasok global sangatlah kuat
terhadap pemasok jaringan tunggal dalam satu dasar jalur jaringan yang
dapat mengatur lebih banyak suplai daripada menggunakan jaringan suplai
tunggal.
1. KAPABILITAS
 Isu paham kapabilitas dalam jaringan rantai pasok global sangat mirip
dengan evaluasi pemasok tunggal. Dalam jaringan ini, masalah dari
evaluasi kapabilitas lebih kompleks, namun demikian dikarenakan
kemampuan supllier terhadap performa yang baik dapat mempengaruhi
rekanan-rekanannya. Pengujian terhadapkinerja suplier potensial harus
termasuk observasi rekanan mereka dalam jaringan yang sangat
berperand alam kontribusi performasa dari suplier.
2. CURRENT COST
 Penghitungan dari produksi dan pendistribusian produk dalam jaringan itu
lebih kompleks, tetapi pada dasarnya masuk sebagai daftar wajib biaya
kategori yang besar. Itu berdasarkan pada biaya jaringan rantai pasok
termurah tidak jarang berbeda dengan banyak biaya lainnya. Dengan
analisis arus biaya seorang menejer terkadang dapat memilih jaringan
rantai pasok yang dikehendaki dengan biaya termurah. Tetapi dengan
karakter yang baik untuk startegi yang kompetitif dan untuk ketahanan
jangka panjang.
3. LAYANAN
 Perusahaan internasional dapat memberikan respon pelanggan yang lebih
besar dengan menggunakan jaringannya. Secara khusus, beberapa
perusahaan semakin tanggap dalam sinergi ekonomi di jaringan mereka
tanpa berbagi fasilitas produksi, dengan koordinasi tugas profesional dan
pengetahuan. Misalnya, perusahaan mungkin memiliki satu organisasi
dalam jaringan organisasi mereka (mungkin kantor pusat) yang memimpin
dalam membuat produk baru atau pemasok yang memenuhi syarat untuk
produk yang dibuat di banyak tempat. Beberapa perusahaan yang memiliki
pengembangan produk terdesentralisasi juga memiliki satu tim
pengembangan produk yang memimpin bisnis bisnis produk di seluruh
dunia; contoh Ford, dalam usaha saat merancang sebuah mobil dunia
menekankan kerja desain bersama oleh individu-individu yang berada di
daerah yang berbeda namun satu kelompok mengambil tanggung jawab
manajemen. Sebagian, upaya ini dimaksudkan untuk mengurangi duplikasi
usaha rekayasa guna meningkatkan profitabilitas perusahaan.
4. SENSITIVITAS TERHADAP PENGARUH
JANGKA PANJANG

 Jaringan rantai pasokan juga menjanjikan keuntungan kinerja dalam jangka


panjang, dan dalam mencapainya tergantung pada merancang mekanisme
koordinasi baru untuk rantai pasokan internasional. Pertama, mereka
memberikan fleksibilitas karena dengan adanya banyak sumber untuk
produk yang sama dan beberapa kelebihan kapasitas, para manajer dapat
mengalihkan produksi antar pabrik di berbagai negara. Asuransi ini berarti
perusahaan dapat menghindari dampak biaya fluktuasi nilai tukar yang
terburuk, pergolakan politik, perubahan produktivitas, atau bencana alam.
Jaringan dapat memberikan opsi nyata untuk lindung nilai nilai tukar dan
risiko politik. Mereka dapat memberikan informasi lebih cepat daripada
penjual individu dan informasi awal tentang pesaing internasional.
ANALISIS STRATEGIS
PENINGKATAN KINERJA
DALAM RANTAI PASOKAN
GLOBAL
Kemampuan, biaya, dan layanan dari pemasok internasional
dan jaringan rantai pasok sekarang menjadi masukan penting
untuk pengambilan keputusan dalam strategi operasi.

Sebagai alternatif, jika bisnis bersaing berdasarkan merek, layanan, atau keunggulan teknologi,
maka produk tersebut dapat bersumber dari lokasi yang dekat dengan pelanggan atau dekat
dengan teknik di negara-negara industri, dalam strategi “mencari pasar”.
Selanjutnya, skala ekonomi dan transportasi dan biaya data adalah elemen utama
dari trade-off yang dipertimbangkan dalam rantai pasokan sederhana.
1.BATASAN MANAJER
STRATEGIS

Intuisi manajer strategis tentang biaya dan layanan yang diberikan oleh
opsi rantai pasokan yang berbeda seringkali sangat buruk karena
dikembangkan dalam konteks persaingan yang sudah usang.
Pertama, kondisi ekonomi baru di banyak negara berarti bahwa banyak produk
tidak lagi selalu lebih murah untuk dibuat di NIC daripada di negara-negara
industri.

Kedua, intuisi manajer tentang rantai pasokan seringkali buruk karena mereka
hanya berpikir hanya tentang elemen individu dalam rantai pasokan dan
umumnya hanya tentang lokasi pemasok; ketidakbiasaan ini, dikombinasikan
dengan semakin kompleksnya rantai pasokan global, membuat hampir mustahil
bagi para manajer untuk melacak secara mental semua elemen rantai pasokan.

Ketiga, inovasi dalam manajemen operasi dan manajemen pemasok serta


aplikasi teknologi informasi dan komunikasi memungkinkan peningkatan kinerja
rantai pasok.
2.EKSPLORASI UNTUK
PERBAIKAN DALAM RANTAI
PASOKAN GLOBAL
- Para manajer strategis tampak yakin bahwa ada keuntungan besar yang
dapat diperoleh dengan mempertimbangkan rantai pasokan secara
keseluruhan, terutama mungkin dalam rantai pasokan dan jaringan
internasiona
- Dalam hal ini, manajer strategis menghadapi "ikatan informasi". Mereka
umumnya tidak memiliki informasi rinci yang mereka perlukan untuk
mengevaluasi rantai pasokan mereka.
- Dengan meningkatnya informasi yang sekarang
dibutuhkan oleh manajer strategis, cukup akurat untuk
menyamaratakan bahwa jika masalahnya ada dalam
strategi operasi, data yang diinginkan tidak tersedia dalam
laporan rutin; sebaliknya, jika datanya tersedia, maka
masalahnya tidak strategis.
- Eksplorasi manajer tidak menghasilkan penyalinan
sederhana dari rantai pasokan saingan mereka. Tentu saja,
banyak yang merasionalisasi jaringan pasokan Eropa
mereka untuk mengurangi kelebihan kapasitas sekarang
karena perdagangan lebih mudah, tetapi desain terperinci
dan pilihan koordinasi mereka berbeda secara dramatis.
3.PROSES EKSPLORASI UNTUK
MENGEVALUASI USULAN PERBAIKAN
RANTAI PASOKAN

Manajer strategis dan operasi di beberapa perusahaan terkemuka telah meningkatkan


kinerja rantai suplai mereka dengan bantuan modellrs, yang dapat melacak banyak rincian
yang terlibat dalam rantai pasokan global.
Proses pengambilan keputusan strategis menyatukan individu dengan pengetahuan
tentang strategi bisnis, operasi, dan arsitektur rantai pasokan dalam upaya
konstruktif dan interatif untuk menciptakan pemahaman umum tentang penggerak
biaya dan penggerak pendapatan dari bisnis dan rantai pasokan mereka
Awalnya, biasanya,
kelompok konsultan internal Akhirnya, manajer bertanya
dipanggil untuk memodelkan tentang dampak dari berbagai
rantai pasokan; upaya mereka kebijakan pada rantai pasokan.
membutuhkan beberapa Para pembuat mod
wawancara dan analisis data memberikan jawaban
untuk mengkalibrasi model, dengan menjalankan model
tetapi membutuhkan waktu yang atau simulasi, dengan
cukup singkat dan tidak melakukan analisis sensitivitas
memerlukan pengumpulan dan dengan mendiskusikan
data yang berat kewajaran jawaban.
Dalam penerimaan hasil dari model-model ini, proses pengembangan dan
pengambilan keputusan sangat penting. Selain itu, mungkin penting bahwa model
yang cukup kompleks untuk menunjukkan bagian dan produk yang masuk akal bagi
manajer kini mudah dijalankan secara interaktif dan bagi banyak manajer senior
untuk berinteraksi dengan dan untuk memahami.
CONTOH PENINGKATAN
STRATEGIS DALAM RANTAI
PASOKAN GLOBAL

Hewlett-Packard telah memiliki


program untuk beberapa tahun
Para manajer dari pemodelan dan mengeksplorasi
semua perusahaan, perbaikan dalam rantai pasokan
untuk memastikan, mereka untuk berbagai produk, dan
membuat keputusan kelompok pemodelan bersama
dengan profesor stanford Hau Lee
tentang rantai pasokan telah bekerja pada beberapa
mereka dengan sedikit perbaikan penting dalam kinerja
perhatian pada biaya rantai pasokan mereka. Memang,
profesor Lee dan eksekutif Hewlett-
dan layanan eksplisit Packard Corey. Billington, pemimpin
karena ada usaha HP di area ini, adalah penulis
kekhawatiran yang dari penjelasan tentang rantai
berlebihan pasokan dan peluang untuk
peningkatan kinerja.
-Di sisi lain, perusahaan menemukan penghematan dengan
memastikan pengembalian kewajiban untuk bisnis yang
dimasukan. Kewajiban (biasanya antara 5 dan 10 persen dari nilai
industri) yang dimiliki.
-IBM menggunakan pendekatan modelling pada evaluasi mereka
dan pada struktur rantai pasokan dan koordinasi untuk rantai
pasokan Eropa untuk kelompok komputer. Pada kasus ini, manajer
senior telah menentukan :
(1) Menambahkan alat manufaktur baru wilayah operasi di
Eropa,

(2) Membangun pesanan produk untuk konsumen mereka

(3) Merencanakan persediaan mereka dengan lebih baik


RINTANGAN DALAM IMPLEMENTASI PENINGKATAN
RANTAI PASOKAN GLOBAL
-Sekali manajer senior mempunyai keputusan dalam perubahan untuk menjadi
rantai pasokan global dan wilayah yang mereka harapkan dapat meningkat,
mereka menghadapi tantangan pada pengimplementasiannya.

-Untuk beberapa proposal, implementasi di bidang teknologi, struktural dan


prosedural. Untuk contoh, sekali peramalan dalam perbaikan dilakukan di IBM,
persediaan yang dibutuhkan akan lebih rendah dan produk siap untuk dipesan
jadi masalah jangka pendek dari proses peramalan akan lebih mudah. Sekali
perusahaan telah memustukan untuk menambah pemasok di Eropa dan
tambahan ini untuk mengakomodir pasar lokal, tekanan dari Pemasaran lokal
dapat ditekan. Electronic Data Interchange (EDI) juga membantu untuk
mempercepat dan meningkatkan akurasi pada komunikasi di rantai pasokan.
Sekali hal ini telah dilakukan kesulitan dalam hal pemesanan dan peramalan
akan menghilang, seperti di aliansi Walmart dan Procter and Gambler.
Pertama, untuk contoh, sejak secara
Kedua, disana ada halangan biaya untuk
individual pada bagian yang berbeda dari
pengimplementasian, seperti sistem Ketiga, kesulitan serius muncul dalam
suatu perusahaan yang memiliki
pembayan dan membuat sistem membantu manajer yang secara budaya
perbedaan informasi dan kemampuan,
kompatibel, namun beberapa dari mereka dan intelektual berasal dari satu budaya
dan berhubung banyak perbedaan secara
dapat dihindari dengan kerjasama atau dan setia pada satu bisnis untuk
organisasional yang harus bekerjasama
mensubtitusi dengan penyimpanan. memberikan sesuatu untuk membantu
untuk mengimplementasi pengintegrasian
Banyak alasan peduli yang membuat seluruh perusahaan. Secara kultural,
proposal rantai pasokan tiap bagian
manajer akan membuat pasokan mereka.
mempunyai kesulitan.

Kelima, manajer senior tidak selalu Keenam, jika manajer kantor pusat tahu
Keempat, individu dalam organisasi mampu atau mau mempengaruhi manajer persis apa yang mereka diinginkan
mungkin menemukan bahwa mereka anak perusahaan untuk bekerja sama manajer anak perusahaan, maka mudah
secara pribadi dapat dirugikan oleh dalam rasionalisasi rantai pasokan untuk mempekerjakan seseorang atau
perubahan dan tidak memiliki tempat di produk. Masalah bagi manajer senior memprogram keputusan. Masalah besar
organisasi pada masa depan. adalah bahwa manajer negara sering manajemen rantai suplai global adalah
mengendalikan banyak rantai pasokan, sama dengan peningkatan operasi.
sementara proposal hanya menyangkut
satu
di area rantai pasokan dan pemenuhan pesanan, eksplorasi harus dilakukan oleh
tim multifungsi manajer, menggabungkan kesadaran strategi bisnis, operasi,
arsitektur rantai suplai, dan potensi teknologi informasi dan komunikasi. Eksplorasi
ini tentu saja lambat dan mengkonsumsi banyak perhatian manajemen Peluang
dalam rantai pasokan global dengan potensi sangat tinggi untuk menciptakan nilai
melalui globalisasi menimbulkan beberapa kesulitan kontrak dan implementasi
terbesar.
ARTIKEL
DAMPAK DARI PEMBELIAN GLOBAL DAN INTEGRASI PEMASOK PADA INOVASI PRODUK
ROBIN VON HAARTMAN AND LARS BENGTSSON
UNIVERSITY OF GÄVLE, GÄVLE, SWEDEN

Tujuan -
Kepentingan dalam pembelian global telah meningkat secara signifikan
dalam beberapa tahun terakhir, tetapi dampak pada inovasi produk tidak
dipahami dengan baik. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menganalisis
secara empiris dampak pembelian global pada inovasi produk yang
bersumber dari pemasok, sambil mempertimbangkan bagaimana
perusahaan mengintegrasikan pemasok mereka.
Desain / metodologi / pendekatan

Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari


International Purchasing Survey, survei online internasional
tentang pembelian dan manajemen persediaan yang dilakukan
pada tahun 2009. Data dianalisis menggunakan faktor dan
analisis regresi.
TEMUAN
Makalah ini menunjukkan bahwa pembelian global tidak berdampak langsung
pada kinerja inovasi produk. Namun, integrasi pemasok lebih kuat terkait dengan
kinerja inovasi produk untuk pembelian perusahaan secara global dibandingkan
dengan pembelian perusahaan secara regional.
Makalah ini menyajikan empat set hipotesis. Dua yang pertama melibatkan
membandingkan prioritas dan dampak pembelian global. Untuk menguji
perbedaan signifikan antara kedua kelompok, uji t sampel independen digunakan,
seperti yang direkomendasikan oleh Forza (2002). Hipotesis ketiga dan keempat
menyangkut dampak inovasi integrasi pemasok, serta dampak inovasi kemahiran
dalam integrasi pemasok. Ketika variabel dependen tunggal diasumsikan terkait
dengan beberapa variabel independen, analisis regresi ganda sesuai (Forza, 2002).
Implikasi Praktis

Implikasinya adalah ketika perusahaan membeli secara


global, mereka harus memiliki departemen pembelian yang
sangat maju untuk mempertahankan tingkat inovasi yang
tinggi. Untuk perusahaan yang hanya membeli secara
regional, peran departemen pembelian berkurang,
setidaknya dalam hal berkontribusi pada inovasi.
Berlawanan dengan harapan kami, pembelian global tidak
perlu berdampak negatif pada TTM, dengan peringatan
yang sama: bahwa departemen pembelian memiliki
kemahiran yang cukup dalam integrasi pemasok dan bahwa
mereka memang mengintegrasikan pemasok mereka.
Orisinalitas / Nilai

Tulisan ini berkontribusi pada diskusi tentang potensi


keuntungan dan kerugian dari pembelian global. Pertama,
makalah ini memberikan penjelasan untuk hasil penelitian
sebelumnya yang ambigu. Inovasi produk tidak bergantung
pada apakah perusahaan membeli secara global atau tidak,
itu tergantung pada bagaimana mereka membeli. Makalah
ini menunjukkan bahwa ketika membeli secara global,
peran departemen pembelian menjadi sangat penting untuk
inovasi produk. Kemahiran dan kegiatan departemen
pembelian sangat menentukan keberhasilan, dalam hal
inovasi produk pemasok, pembelian global.
PENGANTAR
Minat dalam pembelian global dan offshore outsourcing telah meningkat
secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Ini awalnya didorong oleh
ekspektasi pengurangan biaya (Trent dan Monczka, 2003; Holweg et al.,
2011) ketika barang dan jasa dibeli dari daerah berbiaya rendah. Alasan
yang semakin penting menyangkut keinginan untuk memperoleh
pengetahuan dan teknologi dari pemasok eksternal (Henke dan Zhang,
2010; Lau et al., 2010). Dengan demikian, pengembangan produk teknologi
canggih semakin menjadi proses interorganisasional, melibatkan jaring
pemain dan lokasi manufaktur yang tersebar secara geografis (Kontraktor
dkk., 2010; Brusoni dkk., 2001;
HIPOTESIS
H1a. Pembelian perusahaan secara global memprioritaskan tingkat
perkenalan yang lebih tinggi dari yang baru produk dari perusahaan
yang tidak membeli secara global.
H1b. Pembelian perusahaan secara global memprioritaskan
peningkatan TTM untuk produk baru ke sebuah tingkat yang lebih
besar daripada perusahaan yang tidak membeli secara global.
H2a. Pembelian perusahaan secara global mengalami tingkat produk
pemasok yang lebih tinggi inovasi, dibandingkan dengan perusahaan
yang membeli secara global.
H2b. Perusahaan yang membeli pengalaman regional dengan TTM
yang lebih pendek oleh pemasok mereka, dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak membeli secara global.
H3a. Integrasi pemasok lebih menguntungkan bagi pembelian
perusahaan secara global, dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak, dalam hal tingkat inovasi produk pemasok.
H3b. Integrasi pemasok lebih menguntungkan bagi pembelian
perusahaan secara global, dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak, dalam hal tingkat TTM.
H4a. Kemahiran dalam integrasi pemasok lebih bermanfaat bagi
pembelian perusahaan secara global, dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak, dalam hal inovasi produk pemasok.
H4b. Kemahiran dalam integrasi pemasok lebih bermanfaat bagi
pembelian perusahaan secara global, dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak, dalam hal pemasok TTM.
Ringkasan Variabel

Analisis ini akan terdiri dari dua variabel independen: "Pemasok integrasi"
dan "Kecakapan dalam integrasi pemasok", dan dua variabel kontrol:
"Pembelian volume" dan "Sejauh mana pemasok memberikan akses ke aset
dan sumber daya unik". Dua variabel kinerja tergantung digunakan:
"Supplier TTM" dan "Tingkat sumber inovasi dari pemasok". Tabel V
menampilkan korelasi (Pearson) antara semua variabel independen dan
dependen, dan menunjukkan, seperti yang diharapkan, korelasi antara
sebagian besar variabel independen dan variabel dependen. Ini juga
menunjukkan korelasi antara beberapa variabel independen, yang dapat
menunjukkan potensi masalah multikolinieritas. Namun, analisis selanjutnya
(lihat akhir bagian berikutnya) menunjukkan bahwa variance inflation factor
(VIF) berada dalam level aman.
KESIMPULAN
Meskipun literatur menyatakan bahwa jarak geografis memiliki efek negatif pada inovasi, penelitian ini tidak
menemukan perbedaan dalam tingkat inovasi produk pemasok atau pemasok TTM antara perusahaan yang
membeli secara global dan yang tidak, meskipun pembelian perusahaan secara global secara signifikan lebih
mungkin untuk menyatakan inovasi produk sebagai prioritas untuk departemen pembelian mereka.

Kesimpulan untuk menarik adalah bahwa hanya membeli secara global tidak secara otomatis diterjemahkan
ke dalam inovasi yang lebih tinggi, atau lebih rendah. Namun, perusahaan yang sumbernya secara global
lebih baik dalam menerjemahkan integrasi pemasok dan kemampuan dalam integrasi pemasok ke tingkat
inovasi produk yang lebih tinggi yang benar-benar bersumber dari pemasok, serta TTM yang lebih pendek.

Temuan ini tidak terkait dengan volume pembelian, yang berarti perusahaan yang lebih kecil memiliki
potensi yang sama untuk meningkatkan kemampuan departemen pembelian mereka dan penggunaan
integrasi pemasok ketika membeli secara global sebagai perusahaan yang lebih besar. Oleh karena itu dapat
disimpulkan bahwa pembelian global bermanfaat untuk inovasi produk, asalkan perusahaan memiliki
kemahiran yang memadai dalam integrasi pemasok dan menerapkan alat integrasi pemasok yang tepat.
Sekian & Terima Kasih