Anda di halaman 1dari 21

Sistem Pengendalian Manajemen

Bab 3

Pengendalian Terhadap Tindakan, Personel


FOTO/VIDEO
dan Budaya
Nama Dosen

NAMA FAKULTAS
NAMA PROGRAM STUDI
Perusahaan dapat menambah atau mengganti pengendalian hasil dengan bentuk pengendalian lainnya dengan tujuan
untuk membuat karyawan bertindak sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.

Salah satu jenis pengendalian, PENGENDALIAN TINDAKAN, ialah memastikan karyawan melakukan (atau tidak
melakukan) tindakan tertentu yang dinilai dapat menguntungkan (merugikan) perusahaan.
PENGENDALIAN PERSONEL, didesain untuk membuat karyawan dapat melakukan tugas yang diinginkan dengan
memuaskan secara mandiri karena mereka adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan pekerja keras.
PENGENDALIAN BUDAYA diciptakan guna membentuk norma perilaku perusahaan dan guna mendorong karyawan
untuk memantau dan memengaruhi perilaku antara satu karyawan dan karyawan lain.
PENGENDALIAN TINDAKAN

Pembatasan perilaku Penilaian pratindakan

Bentuk dasar
pengendalian
tindakan

Redundansi
Akuntabilitas tindakan
PEMBATASAN PERILAKU
Pembatasan perilaku merupakan sebuah bentuk pengendalian tindakan yang bersifat “negatif ” atau “memaksa”.
Pembatasan perilaku membuat karyawan mustahil, atau setidaknya lebih sulit, untuk melakukan hal-hal yang
seharusnya tidak dilakukan. Pembatasan dapat diterapkan secara fisik atau administratif.

PENILAIAN PRATINDAKAN
Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap rencana tindakan dari para karyawan yang
dikendalikan. Penilai dapat menyetujui atau tidak menyetujui tindakan yang diajukan, meminta dilakukannya
modifikasi atau perubahan, maupun meminta agar perencanaannya dirancang lebih saksama lagi sebelum
memberikan persetujuan akhir.
AKUNTABILITAS TINDAKAN
Akuntabilitas tindakan ialah meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka lakukan.
Agar bisa diterapkan dengan baik, pengendalian akuntabilitas tindakan membutuhkan hal-hal berikut:
1. Mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun yang tidak dapat diterima.
2. Mengomunikasikan definisinya kepada karyawan.
3. Mengobservasi atau, jika tidak, melacak apa yang terjadi.
4. Memberikan imbalan kepada tindakan yang baik atau memberikan hukuman kepada tindakan yang
menyimpang dari norma

REDUNDANSI
Redundansi, yang meliputi penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan) untuk melakukan suatu tugas
dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan, atau setidaknya menyediakan karyawan (atau peralatan)
cadangan, juga dapat dikatakan sebagai pengendalian tindakan sebab hal ini dapat meningkatkan kemungkinan
akan terselesaikannya tugas dengan memuaskan.
PENGENDALIAN TINDAKAN DAN
MASALAH PENGENDALIAN
Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya dengan tipe pengendalian lain, pengendalian
tindakan berhubungan dengan satu atau lebih dari tiga masalah dasar pengendalian.

Penilaian pratindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah pengendalian. Karena penilaian ini sering
melibatkan komunikasi kepada karyawan mengenai hal apa saja yang diinginkan oleh perusahaan, maka
penilaian ini pun dapat membantu meringankan kurangnya pengarahan dalam perusahaan.
PENCEGAHAN VERSUS DETEKSI

Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah pengendalian ini ditujukan untuk
mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan.
KONDISI MENENTUKAN EFEKTIVITAS
PENGENDALIAN TINDAKAN
Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiap situasi. Pengendalian tindakan hanya
efektif ketika kedua kondisi ini ada, yaitu:
1. Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan); dan
2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) terjadi (tidak terjadi).

PEMAHAMAN MENGENAI TINDAKAN YANG DIINGINKAN


Pemahaman mengenai perilaku yang diinginkan dapat dicari atau dipelajari dengan dua cara. Pertama dengan
menganalisis pola tindakan dalam situasi khusus atau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui
tindakan apa yang memberikan hasil yang terbaik. Cara lain perusahaan untuk dapat mengetahui tindakan apa
yang diinginkan ialah dengan mendapatkan informasi dari orang lain, khususnya untuk keputusan strategis.
KEMAMPUAN UNTUK MEMASTIKAN BAHWA TINDAKAN YANG DIINGINKAN
SUDAH DILAKUKAN
Mengetahui bahwa tindakan yang diinginkan ternyata tidak memadai untuk memastikan pengendalian yang baik;
perusahaan harus mampu memastikan atau mengobservasi bahwa tindakan yang diinginkan sudah dilakukan.
Kemampuan ini bervariasi di antara pengendalian tindakan yang berbeda.

Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan bervariasi secara langsung dengan reliabilitas alat
fisik atau prosedur administratif yang dimiliki perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan
(tidak diinginkan) sudah dilakukan (tidak dilakukan).

Pelacakan tindakan sering memberikan tantangan signifikan yang harus dihadapi dalam membuat pengendalian
akuntabilitas tindakan berjalan efektif. Biasanya beberapa tindakan dapat dilacak meskipun ketika tindakan
karyawan tidak dapat diobservasi langsung.
Ketepatan merujuk pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan untuk mengetahui tindakan apa saja
yang telah dilakukan.

Objektivitas, atau terbebas dari bias, turut menjadi masalah sebab laporan tindakan yang dibuat oleh mereka yang
tindakannya sedang dikendalikan belum tentu bisa diandalkan.

Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting. Jika pelacakan tidak tepat waktu, intervensi tidak
mungkin dilakukan sebelum terjadinya kerugian.

Terakhir, penting kiranya bahwa tindakan yang meminta pertanggungjawaban individu dapat dimengerti.
Walaupun karyawan agaknya dapat dengan mudah memahami ketentuan untuk datang ke tempat kerja tepat
waktu atau tidak melakukan tindak pencurian, memahami dan bertindak dalam kepatuhan penuh secara konsisten
sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang tertulis dalam buku prosedur, tapi hal ini sebetulnya lebih
menantang.
PENGENDALIAN PERSONEL

Pengendalian personel membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri
mereka sendiri. Pengendalian personel memiliki tiga tujuan:

Membantu
mengklarifikasikan
harapan

Memastikan bahwa tiap


karyawan mampu melakukan
pekerjaan dengan baik

Meningkatkan kemungkinan
bahwa tiap karyawan akan
terlibat dalam self-
monitoring
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui:

Seleksi dan penempatan

Pelatihan

Desain pekerjaan dan resourcing


SELEKSI DAN PENEMPATAN
Seleksi karyawan sering meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan baru, yang dalam beberapa tahun
terakhir telah ditingkatkan oleh banyak perusahaan sebagai respons terhadap meningkatnya kekhawatiran akan
keamanan tempat kerja.

PELATIHAN
Pelatihan dapat juga memberi dampak motivasional yang positif sebab karyawan dapat diberikan rasa
profesionalisme yang lebih besar, dan mereka sering kali lebih terpancing untuk melakukan pekerjaan dengan
baik jika pekerjaan tersebut mereka pahami.

DESAIN PEKERJAAN DAN PERSEDIAAN SUMBER DAYA YANG DIBUTUHKAN

Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah memastikan bahwa pekerjaannya dirancang untuk
memungkinkan karyawan yang termotivasi dan berkualitas untuk meraih sukses.
PENGENDALIAN BUDAYA

Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual monitoring); sebuah tekanan kuat
dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok.

Pengendalian budaya akan bekerja paling efektif jika anggota kelompok memiliki keterikatan sosial atau
emosional antara satu sama lain.

Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku bersama.

Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik,
penghargaan kelompok, transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the top.
KODE ETIK
Kebanyakan perusahaan dengan ukuran di atas minimal berupaya untuk membentuk budaya perusahaan mereka
melalui kode tingkah laku, kode etik, kredo perusahaan, atau pernyataan misi, visi, ataupun filosofi manajemen.

Kode didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meski tidak ada peraturan
yang spesifik; itupun kodenya lebih didasarkan pada prinsip dibandingkan hanya didasarkan pada peraturan.

Beberapa kode etik memang tidak aktif, yang berarti karyawan menilai kode etik sebagai hal yang paling terkait
dengan hubungan kemasyarakatan dan bukan sesuatu yang harus dianggap serius. Beberapa kode etik tidak
berhasil karena kode tidak didukung oleh kepemimpinan yang kuat dan tone from the top yang tepat.
IMBALAN KELOMPOK
Penyediaan imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian kolektif juga mendukung pengendalian
budaya. Rencana insentif yang berdasarkan pada pencapaian kolektif tersebut bisa berwujud dalam berbagai
bentuk.

Contoh umumnya adalah bonus, pembagian laba (profit-sharing) atau pembagian keuntungan (gain-sharing)
yang memberikan kompensasi berdasarkan pada kinerja perusahaan atau entitas secara keseluruhan (alih-alih
secara individu) berkenaan dengan , keuntungan atau reduksi biaya (cost reductions).

Dengan imbalan kelompok, hubungan antara upaya individu dan hasil yang diberikan imbalan tergolong lemah,
atau setidaknya dilemahkan. Oleh karenanya, motivasi untuk mendapat imbalan tidak termasuk dalam dorongan
utama yang dipengaruhi oleh imbalan kelompok; justru komunikasi harapan dan pemantauan bersama-lah yang
termasuk di dalamnya.

Bukti lain dari keberhasilan imbalan kelompok berasal dari pekerjaan yang menggambarkan pengalaman
perusahaan dengan program yang dikenal sebagai open book management (OBM), yaitu ketika imbalan kelompok
merupakan unsur penting.
PENDEKATAN LAIN UNTUK MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN

Transfer antarperusahaan Pengaturan fisik dan sosial Tone at the top


Transfer antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan budaya dengan
memperbaiki sosialiasi karyawan dalam perusahaan, memberikan mereka apresiasi terhadap
masalah yang lebih yang dihadapi oleh berbagai bagian dalam perusahaan, dan menghambat
terciptanya tujuan dan pandangan yang saling bertentangan.

Pengaturan fisik, seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekor interior, serta
pengaturan sosial seperti kode penggunaan baju, kebiasaan yang dilembagakan,
perilaku, dan kosa kata, dapat pula membantu membentuk budaya perusahaan.

Tone at the top berarti pernyataan manajer harus konsisten dengan tipe budaya yang
sedang mereka coba untuk ciptakan, dan yang penting, tindakan dan perilaku mereka
harus konsisten dengan pernyataan mereka.
PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA
DAN MASALAH PENGENDALIAN
Secara bersamaan, pengendalian personel/budaya mampu menangani semua masalah pengendalian meskipun,
seperti yang terlihat dalam Tabel 3.3, tidak semua tipe pengendalian dalam kategori ini bisa bekerja efektif untuk
menangani tiap tipe masalah.
EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA

Semua perusahaan bergantung kepada karyawannya sampai batas tertentu untuk mengarahkan dan memotivasi
diri mereka. Beberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian personel.

Pengendalian budaya sering kali memiliki keunggulan yaitu pengendalian ini relatif tidak mendesak. Bahkan,
karyawan mungkin tidak akan menganggap norma bersama maupun “cara mereka bekerja” sebagai bagian dari
sistem “pengendalian”.

Pengendalian personel/budaya memiliki keunggulan yang khas dibandingkan pengendalian hasil dan tindakan.
Pengendalian ini dapat digunakan pada hampir semua kondisi sampai batas tertentu; biayanya sering kali lebih
rendah dibandingkan bentuk-bentuk pengendalian yang lebih menonjol; dan pengendalian personel/budaya
mungkin menimbulkan efek samping merugikan yang lebih sedikit.
KESIMPULAN

Dalam bab ini, kami memberikan penjelasan tentang tipe pengendalian yang paling langsung, pengendalian
tindakan, yang memiliki sejumlah bentuk yang berbeda, yaitu pembatasan perilaku, penilaian pratindakan,
akuntabilitas tindakan, dan redundansi.

Kami juga menjelaskan pengendalian personel dan budaya, yakni manajer mendorong salah satu atau kedua
kekuatan positif yang biasanya terdapat dalam perusahaan, yaitu pemantauan diri dan pemantauan bersama.

Pengendalian budaya dan personel, yang terkadang merujuk pada pengendalian yang lunak, menjadi kajian yang
lebih penting akhir-akhir ini. Perusahaan sudah menjadi lebih baik. Manajer memiliki rentang kendali yang lebih
luas, dan mengelaborasi hierarki serta sistem pengendalian tindakan (birokrasi) telah dicopot dan digantikan
dengan karyawan yang berdaya

Anda mungkin juga menyukai