Departamentalização

Cap. 4

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 Introdução
• Departamentalização é o
agrupamento, de acordo com um
critério específico de
homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos
(humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades
organizacionais.
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 Tipos/Bases para Agrupar
• departamentalização funcional
• departamentalização por quantidade
• departamentalização territorial
(geográfica)
• departamentalização por produtos/serviços
• departamentalização por clientes
• departamentalização por processo
• departamentalização por projeto
• departamentalização matricial
• departamentalização mista
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 Agrupar por Função

Diretoria
Geral

Gerncia de Gerncia Gerncia de Gerncia de

Produ‹o Financeira Marketing R.Humanos

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 Depart. Funcional
• Vantagens
– maior estabilidade, em termos relativos a outros
tipos como de projetos;
– maior segurança, baseada na execução das tarefas,
como relacionamento com os colegas;
– especialização do trabalho, quando se considera a
estabilidade e as definições claras e precisas, talvez
esta seja seja uma das maiores vantagens para a
empresa.
– maior concentração e uso de recursos
especializados, por estar alocados em unidades
organizacionais específicas.

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 Depart. Funcional (cont.)
• Vantagens
– influências positivas sobre a satisfação dos técnicos
pela proximidade com elementos de mesma
especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter
um chefe de mesma área técnica;
– economia de escala, pela utilização máxima de
máquinas e produção em massa;
– orienta pessoas para uma específica atividade,
concentrando sua competência de maneira eficaz.
– indicada para circunstâncias estáveis e de pouca
mudança, que requeiram desempenho continuado
de tarefas rotineiras.

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 Depart. Funcional (cont.)
• Desvantagens
– insegurança das pessoas, devido ao aumento de
complexidade;
– especialização do trabalho, quando as pessoas
fazem com que a sua função seja mais importante
da empresa, levando ao isolamento no sistema;
– responsabilidade pelo desempenho total está só na
cúpula, já que cada gerente fiscaliza apenas uma
função estreita.
– a comunicação é geralmente deficiente, e as
decisões são centralizadas nos níveis mais elevados.
– baixa adaptabilidade, relacionada aos feudos
especializados da empresa
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 Depart. Funcional (cont.)
• Desvantagens
– visão parcial de empresa, quando apenas os
elementos dos níveis superiores têm uma visão de
conjunto provocando problemas de compreensão e
de operacionalização das decisões superiores;
– resistência à inovação, porque este critério de
depart. tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade.
Algumas idéias novas podem ser destruídas no início
em vez de serem discutidas e analisadas
– pior cumprimento de prazos e orçamentos, porque a
departamentalização funcional não cria condições
para uma perfeita interligação entre as várias
atividades da empresa.

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 Conclusão
• A departamentalização funcional funciona
apenas em empresas ou áreas da empresa
cujas atividades sejam:
– bastante repetitivas;
– altamente especializadas;
– inexistência de atividades multidisciplinares;
– tecnologia complexa e competitiva onde a fixação de
uma capacitação técnica é um ponto forte;
– qualidade técnica é uma exigência fundamental; e
– economia na utilização dos recursos humanos é
fundamental.

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 Agrupar por Quantidade

Diretoria
de
Produ‹o

Gerncia de Gerncia de Gerncia de

Estamparia Ferramentaria Usinagem

Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super- Super-

visor visor visor visor visor visor visor visor visor
1 2 3 1 2 3 1 2 3

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 Depart. p/ Quantidade
• É um agrupamento de pessoas não
diferenciáveis, que executam tarefas sob
ordens de um supervisor, sua utilidade tem
diminuído pelos seguintes aspectos:
– o desenvolvimento de recursos humanos;
– os trabalhos de equipe especializada são mais
eficientes que os baseados em número de pessoas;
– não serve para os níveis intermediários e mais
elevados de empresa. E mesmo para os níveis mais
baixos de hierarquia a sua validade se restringe a
determinados setores do processo produtivo.

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 Agrupar por Território

Departamento
de
Tr‡fego AŽreo

Regi‹o Regi‹o Regi‹o

Norte Centro Sul

Base Base Base Base Base Base Base Base Base

01 02 03 04 11 12 21 22 23

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 Agrupar por Território
Diretor Geral
dos
Correios

Regi‹o Regi‹o Regi‹o Regi‹o

Postal Atlantico Postal Quebec Postal Ontário Postal Oeste
Gerente Gerente Gerente Gerente
Geral Geral Geral Geral

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal

Nova Scotia Montreal Met. Ontário Central Manitoba
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal

New Foudland Quebec East Ontário East Alberta
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal Distrito Postal

New Brunswick Quebec Met. Ontário North British Columbia
Diretor Diretor Diretor Diretor

Distrito Postal Distrito Postal

Ontário S.West Saskatchewan
Diretor Diretor

Distrito Postal
Toronto Metrop
Diretor

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 Agrupar por Território
• Utilizada por empresas territorialmente
dispersas. Baseia-se no princípio de que todas
as atividades que se realizam em um
determinado local devem ser agrupadas e
colocadas sob as ordens de um executivo
para:
– obter vantagens econômicas de operações locais;
– possibilidade de maior treinamento de pessoal para
atuação direta no local;
– possibilidade de ação mais imediata em um local; e
– maior facilidade de conhecer os fatores e problemas
por ocasião da decisão.
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 Desvantagens
• duplicação de instalação e de pessoal;
• pode deixar em segundo plano a coordenação
[planejamento, execução e controle] face do
grau de liberdade e autonomia colocado nas
regiões ou filiais; e
• a preocupação estritamente territorial
concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não
requer especialização. As outras áreas da
empresa tornam-se secundárias.

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 Agrupar por Produtos

Diretoria
Geral

Gerncia de Gerncia de Gerncia de

Produtos Produtos produtos
Txteis Farmacuticos Qu’micos

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 Agrupar por Produtos
• Feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou serviços da empresa.
– Vantagens
• facilita a coordenação dos resultados esperados de
cada grupo de produto (UEN);
• propicia alocação de capital especializado para cada
grupo de produto;
• facilita a utilização máxima dos recursos
[especialização];
• fixa a responsabilidade p/o produto [comerc./desenv.];
• cria maior facilidade para a coordenação
interdepartamental.
• permite maior flexibilidade, pois as unidades produção
podem ser maiores ou menores conforme as condições
mudem.
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 Agrupar por Produtos
– Vantagens (continuação)
• o enfoque da empresa é sobre os produtos e
serviços não sobre a estrutura; e
• cria condições favoráveis para a inovação e a
criatividade, já que requerem cooperação e
comunicação de vários grupos para o
produto/serviço.
– Desvantagens
• pode ser de difícil coordenação;
• aumenta os custos pelas duplicidades de
atividades;
• pode aumentar o poder dos gerentes de produtos

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 Agrupar por Clientes

Diretoria
Comercial

Departamento Departamento Departamento

Feminino Infantil Masculino

Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o

Perfu- Lingerie Modas Brin- Roupas Roupas Calados
maria quedos Infantis Masc.

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 Agrupar por Clientes
• De acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes.
– Vantagens
• criar uma situação favorável para tirar proveito de
clientes bem definidos;
• assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e
rápido aos diferentes tipos e classes de clientes; e
– Desvantagens
• dificuldades de coordenação entre esse tipo de
departamentalização e outros tipos. [trat. especial]; e
• cria a utilização inadequada de recursos humanos e de
equipamentos em termos de grupos de clientes.

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 Agrupar por Projetos

Diretoria
Geral

Administra‹o Marketing Gerncia

Finanas Comercial Projetos

Projeto Projeto Projeto

A B C

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 Agrupar por Projetos
• As atividades e as pessoas recebem
atribuições temporárias.

Projeto é um trabalho, com datas de início e

término, com produto final previamente
estabelecido, em que são alocados e
administrados os recursos sob a
responsabilidade de um coordenador

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 Vantagens
• permite alto grau de responsabilidade do
grupo de execução do projeto;
• alto grau de conhecimento;
• versatilidade e adaptabilidade [aceitação de
novas idéias e técnicas];
• melhor atendimento do cliente do projeto; e
• permite melhor cumprimento dos prazos e
orçamentos.

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 Desvantagens
• pode gerar uma situação de recursos ociosos
ou mal empregados se for não for bem
administrado;
• gera problemas de comunicação e tomada de
decisão, porque cada grupo se dedica ao seu
próprio projeto, esquecendo que é parte
integrante da empresa.
• o tamanho do grupo pode apresentar
problemas, quanto maior o grupo, menor é a
probabilidade de sucesso.

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 Agrupar por Processo

Departamento
Produ‹o

Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o Se‹o

prepa- corte estamparia prŽ- montagem
ra‹o montagem

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 Agrupar por Processo
• De acordo com as etapas lógicas de um
processo. Empregado basicamente nas
indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos.
– Vantagens
• maior especialização de recursos alocados; e
• possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas
– Desvantagens
• possibilidade de perda da visão global do andamento
do processo; e
• flexibilidade restrita para ajustes no processo.

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 Agrupar Matricial

Diretoria

Coordena‹o
de Mec‰nica Eletricidade Eletr™nica
Projetos

Projeto A
Recursos Recursos Recursos
Projeto B Humanos Humanos Humanos
e e e
Projeto C Materiais Materiais Materiais

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 Organização Matricial
Presidente
CEO

Marketing Manufatura Pesquisa Finanas Planejamento Pessoal

Gerência
de Linha
Estrutura Orientada
por Mercados

Produto A Produto B Produto C

Estrutura Orientada
por Produtos

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 Unidade Matricial
Alta Gerência

Gerência
Gerência
de
Funcional
Produto

Empregados
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© Prof. Mauro Laruccia 30
 Depart. Matricial
• Sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sob a mesma pessoal, geralmente,
uma fusão entre a estrutura funcional e a por
projetos.
• O conflito pode ser evitado se existir uma clara
definição de atribuições de cada um dos elementos
componentes da estrutura.
• Os gerentes de projetos não gostam de assumir
responsabilidades sem autoridade completa sobre
os elementos funcionais, e estes, não gostam de
muitos chefes.
• A característica de responsabilidade do agrupamento
matricial, exige nível de confiança mútua e
capacidade de improvisação na solução de
problemas.
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 Depart. Matricial
• Os gerentes de projetos tentam alocar a maior
quantidade de recursos para si próprios através de
monopolização, enfraquecimento e perda da força dos
setores funcionais.
• O não envolvimento dos grupos funcionais com as
necessidades dos gerentes de projetos anulará os
benefícios desse agrupamento.
• O maior problema, é a dificuldade de definir claramente
atribuições e autoridade de cada elemento e minimizar
conflitos inevitáveis.

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 Vantagens
• possibilidade de maior aprimoramento técnico
[destreza] de sua equipe de trabalho;
• coordenação de equipe de forma mais adequada e
coerente;
• maior desenvolvimento de pessoal;
• maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• uso adequado dos vários recursos;
• maior cumprimento dos prazos e do orçamento;
• melhor atendimento dos clientes do projeto.

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 Desvantagens
• dupla subordinação, gerando um
clima de ambigüidade de papéis e
relações; e
• conflitos de interesse entre chefes
funcionais e os chefes de projetos.

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 Agrupamento Misto
Diretoria

Gerncia de Gerncia Gerncia

Projetos Financeira Marketing

Projeto A Regional Regional

Sul Norte

Projeto B

Projeto C

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 Depart. Mista
• É o tipo mais freqüente, onde cada parte da
empresa deve ter sua estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional.
• No exemplo anterior, é apresentado um
organograma misto [projetos, funcional e
territorial]

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 Presidente

Secretaria da
Corpora‹o

Agrupado Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral

por área Estados Unidos Europa Asia

Agrupado
Gerente
Rela›es Públicas

por Diretor Diretor Diretor

Produto A Produto B Produto C
Produto
Gerente

Agrupado Planejamento

por Gerente
Fábrica
Gerente
Engenharia
Gerente
Marketing

Função Chefe de Estudo

de Trabalho

Supervisor Geral Supervisor Geral

Agrupado
Fabrica‹o Montagem
por função
Supervisor
Manuten‹o
de trabalho
Supervisor
Tornearia
Supervisor
Frezamentos
Supervisor
Fura‹o
Agrupado
por função
de trabalho
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 Estrutura Rotina x
Inovação
• É muito importante que o
executivo estabeleça se a
estrutura organizacional vai estar
voltada para tarefas rotineiras ou
para tarefas de inovação.

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 Co ndicionantes C arac ter’ticas
s C arac ter’ticas
s
da estrutura da da
organizac ional Rotina Inova‹ o
Natureza das −    −     
atividades −         −         
desenvolvidas e −                
ca rac ter’ticas
s da −        −        
tecn ologia −             
−          −         

      −          
     −      
−           
           
      
−       
−           
−        
−          
−          

       −       −       

−           −          
           

       −      −   

   −  
    −         
−            
      

© Prof. Mauro Laruccia 39

 C omponentes da
estrutura Rotina Inova‹
o
organizacional

Formaliza‹o −   −   
   −      − 
 
     − Me no r po ssib ilidade de - Mai o r po ssibilidade de
ru’d o ru’d o
- Me no s in ten siva - Mais inten siva
- Mais form a l - Mais info rmal
CritŽrio s de - Func iona l/ Pro c esso s - Pro jeto / Ma tric ial
de p a rta m en tali za ‹ o
Assesso ria - Me no r ne c essidade - Mai o r ne c essidade
De leg a ‹ o de - Me no r - Mai o r
a ut o rid a de
De scen tra liza ‹ o - Me no r g rau - Mai o r g rau
Am p litud e d e C ontrole - Maio r - Me no r
N’ve is hier‡r qu ic o s - Me no r - Mai o r

© Prof. Mauro Laruccia 40

 Organograma Linear
Fun‹ o/
C argo Gerente de Gerente Diretor Geral
Projetos Administrativo
Ativid ade/ Financeiro
dec is‹ o
Elabora
Oramento
Elabora
Proposta
C ontrata
m‹ o-de-obra
Libera
paga mentos
0 - Decide X - Executa ⊗ ¬ - C ontrola

© Prof. Mauro Laruccia 41

 Organograma Linear
• Vantagens
– permite a visualização da responsabilidade
pela função;
– possibilita caracterizar a forma pela qual
uma posição se relaciona com as demais
dentro da empresa;
– permite a efetivação de análises objetivas
de estrutura; e
– possibilita eliminar ambigüidades no
processo decisório.

© Prof. Mauro Laruccia 42

 Organograma Linear
• Desvantagens
– não considera a estrutura informal, que
aliás é uma desvantagem de todo e
qualquer tipo de organograma;
– não é de leitura fácil, pois as pessoas não
estão acostumadas a trabalhar com esta
forma de representação gráfica.

© Prof. Mauro Laruccia 43

 Estrutura para Resultados
• A busca de resultados efetivos está
relacionada a vários fatores como:
– mudanças ambientais;
– as ações dos concorrentes;
– a forma de remuneração dos executivos;
– a busca de novos desafios;
– a filosofia de intrapreneur (empresário interno)
• A forma básica para estruturar uma
empresa de maneira efetiva é pelas
UENs Unidades Estratégicas de
Negócios
© Prof. Mauro Laruccia 44
 Escolha da Melhor Depart.
• princípio de maior uso;
– o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve
tê-la sob sua jurisdição.
• princípio de maior interesse;
– o departamento que mais interesse tiver por uma
atividade deve supervisioná-la.
• princípio de separação do controle;
– as atividades de controle devem ser autônomas,
independentes e separadas das atividades que estão
sendo controladas.
• princípio da eliminação da concorrência.
– entre departamentos, agrupando atividades correlatas em
um único departamento. Há casos onde a rivalidade é
salutar e cria competição natural e leal.

© Prof. Mauro Laruccia 45

 Diferenciação
• Estabelece que as atividades diferentes
devem ficar em departamentos
separados.
• A diferenciação ocorre quando:
– a tecnologia e a natureza das atividades são
diferentes;
– os ambientes externos são diferentes,
– os objetivos e as estratégias são diferentes.

© Prof. Mauro Laruccia 46

 Integração
• Estabelece que, quanto mais as
atividades trabalham integradas, maior
razão há para ficarem no mesmo
departamento.
• Os fatores que levam a integração são:
– necessidade de coordenação; e
– economia de escala.

© Prof. Mauro Laruccia 47

 UENs
• É uma unidade ou divisão da empresa
responsável para desenvolver uma ou
mais (AENs) Áreas Estratégicas de
Negócios.
• Uma AEN é uma parte ou segmento de
mercado com a qual a empresa, através
de suas UENs, se relaciona de maneira
estratégica, ou seja, de maneira
otimizada.
© Prof. Mauro Laruccia 48
 Objetivos da Utiliz. de UEN
• incremento do faturamento;
• otimização de utilização dos vários recursos
existentes;
• ter melhor interação com as oportunidades de
mercado;
• desenvolver o nível de qualidade nas
atividades,
• ter um saudável clima competitivo interno; e
• ter uma situação otimizada de sinergia
empresarial
© Prof. Mauro Laruccia 49
 Departament. p/ UEN

Presidncia

Divis‹o Divis‹o Divis‹o Rede Divis‹o

Qu’mica Farmacutica Farmácias Adm/Financ.

UENs

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 Vantagens no uso de UEN
• maior facilidade de análise e de atuação sobre
o ambiente estratégico;
• melhor formulação de estratégias;
• ter o processo de planejamento estruturado e
simplificado;
• ter melhor qualidade nas estratégias
formuladas; e
• melhor balanceamento das atividades frente
aos objetivos gerais da empresa/UEN ou
mesmo na corporação.

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 Desvantagens da UEN
• adotar a técnica de UEN de maneira generalizada;
• considerar que a técnica de UENs é algo válido por
sí só;
• não considerar os custos de transição para a
filosofia de UEN;
• esquecer que as UENs não são, normalmente,
aplicáveis às atividades de P&D;
• adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de
negócios; e
• implementar UENs em empresas não
diversificadas.
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 UENs x Premissas
• estrutura de produtos ou família;
• atuação administrativa voltada para
resultados;
• interação na relação produtos/serviços
com segmentos de mercado;
– preços e qualidade;
– clientes semelhantes;
– mesmos concorrentes; e
– mesmas necessidades
© Prof. Mauro Laruccia 53
 Bases da UENs
• ter faturamento médio de 10% das outras
UENs da empresa;
• ter quantidade produzida média de 10% das
outras UENs;
• apresentar sinergia tecnológica de alto nível;
• ter vantagem competitiva real e efetiva;
• estar relacionada a um segmento em
crescimento;
• ter melhor adequação geográfica;
• ter resultado líquido efetivo;

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 Bases da UENs (cont.)
• ter uma única missão ou negócio,
independente de outras UENs (ou estar dentro
da missão do grupo empresarial);
• ter um conjunto de concorrentes claramente
definidos;
• competir em mercados específicos;
• ser capaz de desenvolver um planejamento
integrado, independentemente de outras
UENs;
• ter um responsável pelo planejamento e
resultados de UEN;
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 Amplitude de uma UEN
• Estar em um contínuo, desde atuando como
unidade de vendas até o mais completo.
• englobar as seguintes atividades:
– P&D; produção e vendas.
• isto porque:
– suprimentos deve ser, na maior parte das vezes,
centralizado;
– apoio adm/financeiro deve ser centralizado; e
– marketing, em seu sentido mais amplo, deve ser
centralizado (estratégias mercadológicas, análise de
mercado, propaganda, promoção etc.)

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